【第１１８回】海外子会社から日本本社への出向で注意すべき事(中編)

今回は「海外子会社から日本本社への出向で注意すべき点」の中編です。

外国人社員が日本本社で勤務する際の労務と人事上のポイントを解説します。

労務の注意点

日本と海外で異なる休日・休暇や給与支払いルールを十分に説明する。

人事の注意点

外国語対応を工夫し、社内での英語研修なども検討する。

外国人社員の業務進捗管理や報告体制を整備する。

日本での生活支援を行い、働きやすい環境を提供する。

労働条件の「見えない落とし穴」―休日・給与支払日の違いは丁寧に説明を

海外からの出向者にとって、日本の労働法は予想外の“制限”となることがあります。特に「有給休暇の取りにくさ」「残業の多さ」「年間労働日数の多さ」といった項目は、日本独自の文化と制度の影響を強く受けており、現地法制と大きな乖離があります。

そのため、労働条件通知書に記載されている内容については、法律の背景・企業の運用方針・従業員の権利の3点をセットで、具体的かつ分かりやすく説明することが肝要です。単にルールを伝えるのではなく、異文化間での“納得”を得るための工夫が求められます。

人事面の対応がカギ：出向者を「孤立させない」工夫とは？

出向元とは異なる文化や環境に飛び込む外国人社員に対して、受け入れ側である日本本社の“人事面での設計”が極めて重要となります。ポイントは以下の3つです。

外国語対応（通訳の有無）：日本語を話せない出向者に通訳をつけることも選択肢ですが、あえて「通訳を常設しない」ことで、お互いに歩み寄る意識や語学習得意欲を促進できます。これは、当事者意識と企業文化の相互理解を深める好機でもあります。

業務進捗や報告体制の整備：言語や文化の壁を越えて業務を円滑に進めるためには、明文化された進捗管理とフィードバック体制が欠かせません。

生活面の支援：住まいや行政手続き、日常生活に関する支援体制も整えることで、心理的ハードルを下げ、定着率を高めることが可能です。

出向は“個人”だけでなく“組織”を変えるチャンス

外国人社員の受け入れは、本人の経験値向上にとどまらず、日本本社全体の意識改革のきっかけにもなります。英語研修制度の導入や、他部署社員が外国人社員と協働することで、海外事業部が抱える特殊性や課題への理解が広がります。

これにより、従来「縦割り」になりがちだった社内コミュニケーションが改善され、結果として海外事業全体の推進力が高まる好循環を生み出すことができます。

～お知らせ～

この番組は、社会保険労務士の田村が、働き方改革や労使関係の改善に役立つ情報を提供する番組です。また、外国人労働者や海外駐在員の労務管理に携わる企業の方にとって、現場で役立つ実務的なアドバイスもお届けしております。

本番組は、社会保険労務士事務所Sun＆Career代表の田村が毎週1回配信しているサンキャリアニュースの音声版チャンネルです。

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パーソナリティー：田村陽太

東京外国語大学外国語学部卒業。産業機械メーカーの海外営業、社労士法人での勤務経験後、社労士事務所を開業。海外駐在員や外国人社員の労務管理、外国人留学生・技能実習生の就労支援等、企業の国際労務・海外進出対応に強い。番組プロデュース、ポッドキャストデザイン等のPRブランディング事業も手掛ける。株式会社サンキャリア代表。

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【第１１７回】海外子会社から日本本社への出向で注意すべき事(前編)

今回は「海外子会社から日本本社への出向で注意すべき点」についての前編です。

日本企業が海外現地法人の社員を本社で働かせる場合、労務上のポイントとして以下を押さえておくことが重要です：

給与待遇の均等

二重の社会保険加入の可能性

休日や給与支払日などの説明

これらの対応が円滑な出向と現地社員のモチベーション向上に繋がります。

海外人材を本社に呼ぶ時代へ：背景にある企業の変化

これまで海外事業の中心は、日本人社員による出張や駐在で担われてきました。しかし現在では、現地社員のモチベーション向上や能力育成を目的として、海外子会社から日本本社への出向を積極的に検討する企業が増えています。

日本での短期間の勤務を通して本社の方針や価値観を学び、その知見をもとに現地法人で中心的な役割を担ってもらう——そんな流れが主流になりつつあるのです。

しかしながら、外国人社員を本社に呼ぶ際には、労務管理におけるさまざまな注意点があります。本記事では、特に「給与・福利厚生面」でのポイントに焦点を当てて解説します。

ポイント①：日本人社員と同等の待遇が求められる理由

外国人社員を日本に出向させる際にまず重要となるのが、在留資格の取得に必要な「待遇の同等性」です。多くの場合「企業内転勤」または「技術・人文知識・国際業務」ビザで来日することになりますが、その申請には日本人社員と同等の給与条件であることが求められます。

したがって、現地給与と比べて大幅な昇給となるケースもあり、日本勤務終了後の給与水準をどう扱うかが課題になります。

理想は、日本本社勤務を通じて能力評価を受けた後、現地子会社に昇進して帰任できるような道筋を描くこと。出向を単なる一時的措置で終わらせず、キャリア形成の一貫として設計することが重要です。

ポイント②：社会保険の二重加入に要注意

次に気をつけたいのが社会保険の加入義務です。出向元と出向先の給与配分や、日本との社会保障協定の有無によっては、日本と母国の両方で社会保険への加入が必要になるケースもあります。

また、日本の制度が必ずしも母国より良いとは限らず、年金や健康保険などの待遇に不満を抱かれる可能性もあります。

そのため、出向前には母国の社会保険制度の内容を十分に確認し、日本の制度とのギャップを丁寧に説明する面談を設けることが不可欠です。制度の違いが「不信感」や「離職」につながらないような対策が求められます。

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【第１１６回】外国人社員が働きやすい柔軟な勤務制度とは？(後編)

今回は「外国人社員が働きやすい柔軟な勤務制度」の後編をお話します。

外国人社員が日本企業で求める点として「敬語ミスへの寛容さ」や「異なるコミュニケーションスタイルの理解」が挙げられます。

日本企業のハイコンテクスト文化と異なり、海外ではストレートな表現を重視するローコンテクスト文化が主流です。

外国人社員が働きやすい環境をつくるため、文化の違いを尊重した対応が大切です。

「日本語の壁」に寄り添う：敬語のミスに寛容な社風を

外国人社員が日本企業で働くうえで直面する大きな課題の一つが「敬語の壁」です。日本語の中でも特に難しいとされる敬語や婉曲表現は、母語が異なる人にとって習得が難しく、特にメールや文書作成などの書き言葉で困難を感じるケースが目立ちます。

しかし、日本人社員の多くはその難しさを十分に認識できておらず、時に敬語の使い方に厳しすぎる態度を取ってしまうことも少なくありません。日本語を使って懸命に働く外国人社員に対しては、まずその努力に敬意を払い、大らかな気持ちで接することが求められます。

「日本語を使えて当然」という発想ではなく、「歩み寄ってくれている存在」と捉え直すことが、社内の信頼関係の基盤となります。将来的には社内共通語が英語などに移行する可能性もある今、外国人社員の言語的背景を理解することは日本企業の持続的な発展に不可欠です。

文化的背景を知る：直接的表現は「無礼」ではない

言葉の使い方に加え、日本人と外国人のコミュニケーション文化の違いも職場内のすれ違いを生む要因です。日本人は「ハイコンテクスト文化」と呼ばれる、空気を読み、遠回しな言い方で相手に配慮するスタイルを好む傾向にあります。一方、欧米などでは「ローコンテクスト文化」が一般的で、主張は明確にし、その後に理由や背景を説明するという流れが自然です。

そのため、外国人社員がダイレクトに意見を述べた際に、「協調性がない」「自分本位だ」と誤解されることも。ですがそれは礼を欠いているのではなく、異なる文化的背景を持つ者が明確に意思疎通を図ろうとしている表れなのです。

このような異文化理解を社内に浸透させることで、外国人社員も日本人社員も安心して意見交換できる職場づくりが可能になります。語学力だけでなく、その国のコミュニケーションスタイルまで学ぼうとする外国人社員に対し、敬意と配慮の気持ちを持つことが必要です。

「義務化」よりも「共感」から：柔軟な職場文化の第一歩

外国人社員が働きやすい環境を整えるために、企業として方針を周知したり、日本人社員に対応を義務化するのも一つの手です。しかしそれ以上に、直属の上司や同僚といった日常的に接する社員一人ひとりの意識が大切です。

マニュアルや制度の整備だけではなく、現場レベルでの共感や思いやりが職場の空気を柔らかくし、外国人社員の定着・活躍に繋がります。

制度やルールは重要ですが、それ以上に「この人のために働きやすくしたい」という気持ちが、組織全体を変える原動力になります。

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【第１１５回】外国人社員が働きやすい柔軟な勤務制度とは？(前編)

今回は「外国人社員が働きやすい柔軟な勤務制度」についてお話します。

日本企業で働く外国人社員がよく希望するポイントとしては、定時退社、完全な有給消化、敬語ミスへの寛容さ、そして異なるコミュニケーション方法の理解などが挙げられます。

文化や価値観の違いからくるこうした希望に応えることが、彼らの働きやすい職場環境の構築に繋がります。

日本人にとっての“当たり前”が、外国人社員には“非常識”かもしれない

外国人社員の雇用が増える中で、日本企業における働き方に違和感を持つ声がしばしば寄せられます。文化や価値観の違いから、日本人にとって当然のことが、外国人社員にとっては理解しがたいことも。今回は、外国人社員からよく聞かれる「職場への4つの希望」に焦点を当て、日本の企業文化に新たな視点をもたらすヒントを探ります。

「残業しない」が前提。契約時間内で働く意識の違い

外国人社員の多くは「定時に業務を終えたい」と強く希望しています。海外では契約社会が基本であり、契約外で働く＝新たな取り決めが必要と捉えられます。日本のように“なんとなく”の残業は受け入れられず、明確な合意・割増賃金の提示が必須です。雇用契約時には残業の有無や条件を丁寧に説明し、業務効率向上の意識づけも重要です。

有給休暇は「権利」。計画的取得と効率的な引継ぎが鍵

有給休暇の“完全消化”を前提とする外国人社員は少なくありません。家族との時間や自己研鑽に価値を置く彼らにとって、休暇は当然の権利。法令上の取得義務（年5日）にとどまらず、制度の詳細や活用可能な場面をきちんと共有することが信頼につながります。同時に、休暇を取得しやすいよう、業務引継ぎや日常業務の習熟支援も欠かせません。

柔軟な制度が職場の国際化を後押しする

本記事では、外国人社員が働きやすい職場づくりにおける柔軟な勤務制度のうち、主に「定時退社」「有給取得」の2点を紹介しました。契約意識の違いやライフワークバランスの価値観の相違を尊重しつつ、企業としてどう歩み寄るかが問われています。後編では、言語やコミュニケーションに関する課題について引き続き深掘りしていきます。

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【第１１４回】グローバル企業を目指す企業の経営理念の作り方

「グローバル企業を目指すための経営理念の作り方」についてご紹介します。

外国人顧客や投資家に共感されるよう、「自社がなぜ存在するのか」「具体的な強みや行動目標」を明確にすることが大切です。

また、海外で働く駐在員や外国人社員の視点や経験も取り入れ、企業全体の価値観として反映させることが効果的です。

なぜ今、グローバル企業にこそ「理念」が必要なのか

経営理念は企業の存在意義や将来像、従業員に期待する行動指針を明確にする「エンジン」であり、特にグローバル展開を志す企業にとっては不可欠な要素です。なぜなら、外国人顧客・投資家・社員は、企業のビジョンに共感できるかどうかを重視する傾向が強く、理念の有無が企業の信頼性や魅力に直結するからです。理念なき企業は、キャリア選択において敬遠されてしまう時代なのです。

「抽象的な美辞麗句」は意味がない——理念に求められる具体性

外国人の多くは「なぜその会社が存在するのか」「何を目指しているのか」を明確に知りたがります。したがって、理念は誰にでも当てはまりそうな抽象的な表現ではなく、自社独自の価値観・行動・強みを具体的に示す必要があります。理念の中で「何を」「なぜ」やるのか、そして「どう行動すれば実現に近づくのか」が明確に語られていなければ、外国人顧客や投資家の共感を得ることはできません。

理念づくりにこそ“海外で働く人の声”を反映せよ

多くの日本企業では、海外駐在員や外国籍社員がマイノリティであるために、その意見が経営に反映されづらいのが現状です。しかし本来、経営理念は多様な価値観を包摂する器であるべきです。海外勤務経験者が感じた違和感や、外国人社員が入社時に戸惑ったポイントなどを丁寧にヒアリングし、その知見を経営方針へ反映させることで、グローバル企業としての本質的な成長が可能になります。

理念は「旗印」ではなく、社員の心を動かす“実行の手段”

経営理念は「立派な言葉を掲げること」ではなく、あくまで社員が行動しやすくするための“ツール”です。とりわけ外国人社員にとっては、その理念から自社の事業内容や価値がイメージできることが重要です。誰のために、どんな使命を果たす企業なのかが明確であればこそ、世界中の人材が共鳴し、共に動いてくれるのです。

経営理念は、会社のビジネスを“前に進めるためのエンジン”であり、“行動を支えるナビゲーション”でもあります。特に海外との関わりを持つ企業にとって、外国人の価値観や行動様式に配慮した設計が求められます。理念を形だけのものにせず、「社員が動き出したくなる」内容にすること。それが、グローバル経営の第一歩です。弊所では、海外展開や外国人雇用に関するご相談も随時受け付けておりますので、お気軽にお問い合わせください。

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【第１１３回】外国人社員を雇用する上で注意すべき事(在留カード編)

外国人社員を雇用する際の在留カード確認のポイントについてご紹介します。

外国人の就労は在留資格により制限があるため、「就労制限の有無」を必ずチェックし、必要に応じて資格外活動許可も確認することが重要です。

また、外国人の雇い入れ・離職時にはハローワークへの届け出が必要です。

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【第１１２回】ウィズコロナでの企業の海外進出は海外駐在員or現地ローカル社員どっちに任せる？(まとめ編)

本日は「ウィズコロナ時代の企業海外進出における最適な組織体制」について、海外駐在員と現地ローカル社員のハイブリッド制を提案しました。

駐在員制度で日本企業のブランドと品質管理を確保しつつ、ローカル社員に商習慣に基づく営業や業務運営を任せる組織体制を交替で導入することにより、双方の強みを活かし、互いに良いプレッシャーで成果を高められる仕組みが構築できます。

日本企業の海外事業、二者択一からの脱却を

これまで日本企業は海外進出において「日本からの駐在員派遣」か「現地ローカル社員への任せきり」の二択で悩む場面が多くありました。しかし、ウィズコロナの状況下では、単一のアプローチでは限界があります。駐在員制度はブランドや品質維持には有効ですが、柔軟性に欠ける。一方で、ローカル任せはスピード感ある営業や人材確保には強みがあるものの、日本企業らしさや管理機能の喪失につながる恐れも。そこで筆者が提案するのが「ハイブリッド制」です。

ハイブリッド制という第三の選択肢

ハイブリッド制とは、日本からの駐在員と現地ローカル社員が交代で現地法人の代表を担う制度です。例えば、初期数年間は日本からの駐在員が現地をリードし、文化や市場環境を把握しながらローカル社員との信頼関係を築く。その後、現地で共に経験を積んだローカル社員に代表をバトンタッチし、現地裁量での事業展開を進める。これにより、現地事情を踏まえた柔軟な経営と日本本社が期待するブランド維持の両立が図れます。

海外進出の“盲点”―日本本社の情報格差

多くの日本企業では、海外未経験者が本社で海外戦略を担うことも少なくありません。これは「見えないバイアス」による誤判断の温床です。ハイブリッド制のもう一つのメリットは、駐在員が本社と密に連携し、リアルな海外の情報を共有できる点にあります。本社の経営層にも現地感覚を教育する仕組みを整えることで、全社として“思い込み”に基づかない海外戦略が可能になります。

「のれん分け」的な移譲とローカルの活性化

ローカル社員への代表交代は単なる人事ではなく、権限と責任の「のれん分け」です。この期間は、基本方針やミーティング報告の枠組みだけは本社と共有しつつ、事業戦略の実行はローカル側に委ねるのがポイント。これにより現地社員の当事者意識とモチベーションが向上し、駐在時には得られなかった成果が生まれる土壌が整います。「守破離」の考え方で、段階的にローカルに任せる準備が必要です。

数年ごとの交代がつくる“健全な緊張感”

ハイブリッド制では、駐在員とローカル社員が数年ごとに交代することで、どちらにも「この数年で成果を出す」という責任感と緊張感が生まれます。この適度なプレッシャーが双方の成長を促し、またそのサイクルを制度として定着させることで、永続的な改善が促進されます。法人登記や契約など手間は増えますが、それ以上に組織としてのダイナミズムが生まれると筆者は述べています。

コロナ禍がもたらした“見直し”のチャンス

従来は他社のやり方に倣っていた日本企業の海外戦略も、コロナ禍により再考の機会が生まれました。新しい時代の国際展開においては「一極集中型」ではなく「協調・循環型」の組織設計が必要です。今回の5回にわたる連載を通じて、海外駐在員・ローカル社員どちらか一方に依存しない、柔軟で持続的な運営モデルの重要性を提示しました。

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【第１１１回】ウィズコロナでの企業の海外進出は海外駐在員or現地ローカル社員どっちに任せる？(ローカル社員考察編②)

本日は「ウィズコロナ時代における企業の海外進出において、ローカル社員に任せた際の課題」についてお話します。

現地社員に業務を委任することでの情報漏洩リスクや、進捗管理、トラブル対応の難しさが課題として挙げられます。

これらの対策には、綿密な情報管理や定期的な本社からのチェック、責任範囲を明確にする契約などが有効です。

ローカル社員任せの課題①：情報漏洩リスクと管理体制の限界

海外現地法人の業務をローカル社員に任せる際、まず直面するのが「秘密情報の管理の難しさ」です。製品仕様、商標、顧客情報などをどこまで現地スタッフに開示するか、その線引きは非常に繊細です。距離や時差もあり、日本本社による完全な統制は困難です。

対策としては、情報管理規程や誓約書の整備、定期的なオンライン会議に加え、日本からの出張による“現地への圧力”の維持が必要です。さらに、漏洩や模倣のリスクを前提に、海外専用モデルを開発し対応するなど、ビジネスモデル自体の再設計も一つの手段といえます。

ローカル社員任せの課題②：進捗管理の盲点と「言わない情報」への備え

海外の現地法人の業務進捗は、たとえオンライン会議を活用しても把握しきれないことがあります。報告される情報にはバイアスがかかりやすく、問題やミスが見落とされがちです。

そのため、日本本社からの出張者には、商談フォローに加え、現地法人の業務チェックや実地監査も担ってもらうべきです。チェックリスト形式の巡視は、現地社員への抑止力にもなります。マネジメントの要点は“信頼”と“監視”の両立にあります。

ローカル社員任せの課題③：トラブル時の責任分界と文書化の重要性

現地法人で雇用されたローカル社員の行動については、原則として現地法人が責任を負います。しかし、日本で研修を受けたローカル社員が誤った情報を現地に持ち帰り、クレームに発展した場合の責任はあいまいになりがちです。

こうしたトラブルを未然に防ぐには、日本本社と現地法人の役割・責任を明確に定めた契約書の締結が不可欠です。さらに、研修内容や理解度、評価結果などを文書化し、署名を得るプロセスも重要です。曖昧さを残さず、リスクを「見える化」することが信頼経営の基本です。

海外進出の現場では「ローカル社員への任せ方」が問われています。情報・進捗・責任、それぞれに対して盲点を防ぐ仕組みを整えなければ、信頼だけでは経営は成り立ちません。次回は「ローカル社員vs駐在員」論争の最終章として、まとめ編をお届けします。

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この番組は、社会保険労務士の田村が、働き方改革や労使関係の改善に役立つ情報を提供する番組です。また、外国人労働者や海外駐在員の労務管理に携わる企業の方にとって、現場で役立つ実務的なアドバイスもお届けしております。

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パーソナリティー：田村陽太

東京外国語大学外国語学部卒業。産業機械メーカーの海外営業、社労士法人での勤務経験後、社労士事務所を開業。海外駐在員や外国人社員の労務管理、外国人留学生・技能実習生の就労支援等、企業の国際労務・海外進出対応に強い。番組プロデュース、ポッドキャストデザイン等のPRブランディング事業も手掛ける。株式会社サンキャリア代表。

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【第１１０回】ウィズコロナでの企業の海外進出は海外駐在員or現地ローカル社員どっちに任せる？(ローカル社員考察編➀)

今回は「海外駐在員を置かず、現地ローカル社員で運営するメリット」についてお話します。

ローカル社員主導の運営は、成果主義での評価が可能となり、社員のモチベーション向上に寄与します。

また、現地の営業活動やマーケティングをローカル社員に任せることで、顧客との関係強化や新規開拓が容易になります。

さらに、日本本社も対応力や技術革新を促進することが求められ、企業全体の成長につながります。

駐在員なき海外戦略のはじまり

前回の記事では、日本人駐在員を派遣することのメリットや課題を整理しました。今回は視点を変え、現地に根ざしたローカル社員だけで海外事業を運営する利点を紹介します。コロナ禍以降、オンライン化と人材の多様化が進み、物理的な駐在よりも“現地に根差す経営”の重要性が増している今、ローカル社員主体の運営が新しい可能性を拓いています。

成果主義の文化が社員の力を引き出す

ローカル社員中心の体制では、業務の進捗管理よりも「成果そのもの」で評価される職務給・成果主義が浸透します。この制度は日本型の曖昧な評価制度と異なり、明確な基準でモチベーションを高める効果があります。結果として、評価に納得した社員が自立的に働く組織風土が育ち、優秀な現地人材の定着や採用にも好影響を与えるのです。

「地域と業界」を任せることで広がる営業力

これまでのように本社が営業エリアを決めて現地法人に指示を出すのではなく、ローカル社員が自ら市場や業界を選び営業戦略を組み立てることで、地域密着型のアプローチが可能になります。特に、現地特有の「コネ」や紹介文化を活用した営業活動は日本人では築けない関係性を生み出し、大手案件への意外な接点にもつながります。日本本社や駐在員の介入が少ないからこそ、ローカル社員の地の利が最大限に発揮されるのです。

本社側にも求められる「国際化対応」

ローカル社員に主導権を委ねることは、本社側にも変化を求めます。明確な業務マニュアルの整備や、海外顧客に応えられる社内体制の国際対応化が必要となるからです。また、営業の最前線で得た現地の声をもとに、より売りやすいサービスの開発や技術革新の推進が求められ、本社自体の改善意識や生産性向上にも火がつきます。ローカル社員中心の運営は、単なる外注ではなく、企業全体の体質を進化させる触媒となるのです。

今回は、ローカル社員に海外事業を任せることで得られる組織の自立性・営業の多様性・本社の技術革新促進という観点からメリットを整理しました。次回はその続編として、ローカル社員との信頼関係構築や課題対応について掘り下げていきます。

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【第１０９回】ウィズコロナでの企業の海外進出は海外駐在員or現地ローカル社員どっちに任せる？(駐在員考察編②)

コロナ禍での海外進出における駐在員活用の課題についてお話します。

駐在員制度は日本ブランドの維持や現地での安心感の提供に役立ちますが、意思決定の遅さや、複雑な福利厚生設計、専門人材不足による駐在期間の長期化といった課題も存在します。

駐在員制度を導入することで、日本企業全体の一体感が期待される一方、距離的・文化的要因から生じる課題も検討が必要です。

現地対応の遅さが招くビジネスチャンスの喪失

日本企業が海外で営業活動を行う際、日本本社に最終決裁権限があることがネックになることがあります。駐在員が現地商談に出ても、その場で価格や条件を即決できないため、スピード感を重視する海外ビジネスの現場では、顧客の不信感や苛立ちを招きやすく、結果として契約の機会を逃すケースも少なくありません。これは駐在員制度が持つ「意思決定の遅さ」という構造的な課題の一つです。

複雑化する給与・社会保険制度の壁

駐在員の給与体系や社会保険の取り扱いは非常に複雑です。給与の一部が非課税となるケースや、社会保険の継続／喪失の判断、駐在先による手当の違い（ハードシップ手当・帯同手当など）、給与の支払割合の決定など、人事設計には高い専門性と手間が求められます。こうした制度設計がうまくいかないと、企業側の負担が大きくなるだけでなく、駐在員本人にとっても不安定な働き方につながる可能性があります。

専門性のある駐在員の“長期化”リスク

海外駐在員は、多くの場合その国の文化や言語を理解し、専門性を持つ人材が求められます。そのため、候補となる人材が限られており、一度赴任した駐在員が長期にわたって現地で働き続けることになりがちです。帰任時には再び日本本社での給与設計や人事再配置の調整が必要となり、人材活用の柔軟性が損なわれるという点も企業にとっての大きな課題です。

駐在員制度のバランスを再考する時代へ

駐在員制度には、ブランド維持やグループ連携の強化といった利点がある一方で、意思決定の遅れや制度設計の煩雑さ、人材不足による長期化などの課題も顕在化しています。特にウィズコロナ時代では、海外と日本の距離や時差、文化の違いがより顕著に影響を及ぼすため、制度の「柔軟な見直し」が求められる局面に入っています。

次回は「ローカル社員活用の可能性」へ

本日は、駐在員制度の課題を中心に整理しました。次回は視点を変え、「現地ローカル社員活用の可能性と実際の運用」についてお話していきます。海外進出において“誰に任せるか”という問いの答えは、企業の在り方を大きく左右する重要な選択肢となります。

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東京外国語大学外国語学部卒業。産業機械メーカーの海外営業、社労士法人での勤務経験後、社労士事務所を開業。海外駐在員や外国人社員の労務管理、外国人留学生・技能実習生の就労支援等、企業の国際労務・海外進出対応に強い。番組プロデュース、ポッドキャストデザイン等のPRブランディング事業も手掛ける。株式会社サンキャリア代表。

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