Interne Revision – souverän, kollegial und wirksam

Das OpCo/PropCo-Modell: Trennung von Immobilie und Betrieb führt zur Verlagerung von Haftungsrisiken und gezieltem Margendruck auf das Kerngeschäft.

Kosten-Squeeze im Fachbereich: Feste Einnahmepauschalen und indexierte Mieten zwingen das operative Management zu Einsparungen beim Personal und bei Sachmitteln.

Kontrollillusion durch Ankündigung: Reine Aktenprüfungen mit 48 Stunden Vorlauf schaffen potemkinsche Fassaden statt tatsächlicher Versorgungsqualität.

Silo-Blindheit der Kontrollorgane: Fehlender Datenaustausch und fragmentierte Zuständigkeiten zwischen Kostenträgern und Behörden verhindern wirksame Überwachung.

Unterbrochene Regelungskreise: Warum mangelhafte Leistungen ohne Ex-post-Belegprüfung sogar die wirtschaftliche Marge von Revisionspartnern erhöhen.

Transfer in die Prüfungspraxis: Worauf Revisionsprüfer bei vertraglichen Anreizsystemen, Vor-Ort-Walkthroughs und der Schließung von Regelungskreisen im Fachbereich achten sollten.

Verantwortung im Follow-up: Die Interne Revision verantwortet den Prozess, aber nicht die tatsächliche Erledigung durch den Revisionspartner.

Kategorien von Prüfungsgegenständen: Warum bei komplexen Themen der Erfolg zwingend von der Kooperation im Fachbereich abhängt.

Umgang mit inneren Zweiflern: Wie unberechtigte Vorwürfe von außen eigene Glaubenssätze und Selbstabwertungen aktivieren.

Fokus auf den Prozess: Der eigene Wert als Prüfer bemisst sich an einer sauberen Prozessführung und nicht am Verhalten des Revisionspartners.

Gelassenheit bei Widerständen: Hindernisse, Terminverschiebungen und Diskussionen sind normale Signale im Prüfungsverlauf von Prüfungen mit komplizierten oder komplexen Prüfungsgegenständen.

Wirtschaftlicher Fehlanreiz (Moral Hazard): Wenn der Vorteil aus einem Regelverstoß die Strafe übersteigt, wird Fehlverhalten belohnt.

Bruch im Kontrolldesign: Warum Vorgaben auf struktureller Ebene nicht durch Einzelfälle kontrolliert werden dürfen.

Hürden bei der Beweislast: Wie unrealistische Nachweispflichten die Kontrollmechanismen für Revisionspartner und externe Prüfer faktisch lahmlegen.

Offener Regelkreis: Warum das Fehlen einer starken Lobby für Betroffene die Aufdeckung von Mängeln erschwert.

Automatisierter Datenabgleich: Wie einfaches Daten-Monitoring über bestehende Schnittstellen langwierige Prüfungen ersetzen könnte. - Auch wenn einige der Ideen aufgrund der aktuellen Gesetzeslage noch nicht umsetzbar sind

Transfer in die Prüfungspraxis: Worauf Interne Revisorinnen und Interne Revisoren achten sollten: Interessen, Sanktionsmechanismen und materieller Wirksamkeit des IKS.

Formale versus materielle Wirksamkeit: Vorgaben werden auf dem Papier erfüllt, der eigentliche Schutzzweck wird jedoch verfehlt.

Umgang mit Gegenargumenten: Warum Revisionspartner die Repräsentativität von Stichproben anzweifeln und weshalb bei automatisierten Prozessen bereits Einzelfunde auf systematische Schwachstellen hinweisen.

Keine Scheu vor Gegenwind: Warum sich die Interne Revision stichhaltige Feststellungen auch bei starkem Widerstand nicht zerreden lassen darf.

Prinzipienorientierte Maßnahmen: Wie Maßnahmen formuliert werden, damit der Fachbereich die Methodenfreiheit behält, die materielle Zielerreichung aber verbindlich eingefordert wird.

Verantwortungsketten schließen: Das Risiko einer unklaren Schadenzuordnung über Schnittstellen hinweg.

Der Vorfall bei Radio Caroline:

Während einer regulären Sendung wurde eine vorgefertigte Todesmeldung über König Charles III. abgespielt.

Danach folgten die Nationalhymne und rund 16 Minuten Sendeausfall.

Erst nach rund 30 Minuten erfolgte eine offizielle Entschuldigung und Korrektur durch den Moderator.

Die britische Regulierungsbehörde Ofcom rügte den Sender wegen Verstößen gegen Sorgfalts- und Korrekturregeln.

Symptom vs. Systemfehler:

Die Medienberichte fokussierten sich primär auf Neugier und Panik eines Wartungsmitarbeiters.

Der offizielle Ofcom-Report zeigt ein anderes Bild der organisatorischen Abläufe.

Die Verhaltensregeln galten ausdrücklich nur für Moderatoren und Management.

Wartungskräfte und IT-Mitarbeiter im Fachbereich wurden von den Regelungen nicht erfasst.

Berechtigungs- und Prozesslücken im Fachbereich:

Hochsensible Notfall-Audiodateien lagen frei zugänglich auf dem Desktop des Studio-Rechners.

Wartungsarbeiten liefen parallel zum Sendebetrieb ohne technische Trennung ab.

Die reine Rüge eines Mitarbeiters verhindert keine strukturellen Wiederholungsfehler.

Zentrale Erkenntnisse für die Interne Revision:

Originalquellen prüfen: Zusammenfassungen und Berichte Dritter verdecken oft entscheidende Details.

Ursachenforschung (Root Cause Analysis): Revisionsprüfer sollten nicht beim offensichtlichen menschlichen Fehlverhalten stehenbleiben.

Schutz der Revisionspartner: Fehlerkultur bedeutet, strukturelle Prozessmängel zu beheben, anstatt Einzelpersonen abzustrafen.

Ganzheitliche Governance: Regelwerke und Berechtigungskonzepte müssen auch für Schnittstellen, Dienstleister und Administratoren gelten.

Bürokratie und das Prinzip Misstrauen:

Am Beispiel eines Posts von Raul Krauthausen wird das Problem wiederkehrender Nachweise bei unheilbaren Behinderungen beleuchtet.

Viele Betroffene und Ärzte kritisieren den immensen administrativen Aufwand.

Oft wächst der Verwaltungsapparat vor allem durch seine eigenen Prüfvorgänge.

Die Beweislast wird unberechtigt auf die Antragsteller abgewälzt.

Das Best-Practice-Beispiel aus Finnland:

Die finnische Steuerverwaltung hat ihre Prozesse komplett digitalisiert und kundenorientiert gestaltet.

Steuererklärungen werden auf Basis zentraler Register automatisiert vorausgefüllt.

Bei rund 92 Prozent der Fälle erfolgt eine direkte Freigabe ohne Nachfragen.

Prüfressourcen werden gezielt und risikobasiert auf Basis von Risikogruppen eingesetzt.

Eigenständiger Datenzugriff für die Interne Revision:

Statt Unterlagen mühsam vom Fachbereich anzufordern, sollten eigene IT-Zugriffe genutzt werden.

Daten und Arbeitsanweisungen werden direkt und selbstständig aus den Systemen gezogen.

Im Vorfeld oder im Kick-off-Gespräch wird die Datengrundlage mit den Revisionspartnern plausibilisiert.

Zur fundierten Besprechung von Datenanalysen wird ergänzend auf Folge #436 verwiesen.

Haltung gegenüber Revisionspartnern:

Prüfungen sollten nicht mit Misstrauen oder Vorverurteilungen beginnen.

Bei Unstimmigkeiten wird zunächst davon ausgegangen, dass lediglich Informationen fehlen.

Die Revisionspartner werden als Partner im Prozess respektiert.

Vermeidung von Scheingenauigkeiten und Arbeitsbeschaffung:

Prüfungen müssen dort ansetzen, wo tatsächliche Risiken für das Unternehmen bestehen.

Tagelange Detailprüfungen von Bagatellbeträgen ohne Relevanz vergeuden wertvolle Ressourcen.

Werden im Fachbereich unnötige Kontrollschritte identifiziert, sollten diese als Revisionsfeststellung adressiert werden.

Bei unsinnigen externen Vorgaben sollte Einfluss auf eine Anpassung der Regeln genommen werden.

Hintergrund zur EU-Ökodesign-Verordnung: Große Unternehmen dürfen Kleidung nicht mehr vernichten. Für Ultra-Fast-Fashion und Lieferungen aus Drittstaaten fehlen jedoch wirksame Kontrollmechanismen.

Symptombekämpfung versus Ursachen: Regelungen bleiben wirkungslos, wenn sie nicht an der Ursache – der Überproduktion – ansetzen.

Schlupflöcher und Prüfbarkeit: Vorgaben können durch Zwischengesellschaften oder Export ins Ausland umgangen werden. Formale Prüfungen wenig sinnhafter Regelungen stiften kaum Mehrwert.

Hebel für die Interne Revision:

Interne Vorgaben für den Fachbereich müssen ursachenbezogen sein.

Vorgaben müssen in der Praxis realistisch kontrollierbar sein.

Nicht kontrollierbares Verhalten sollte offiziell als „wünschenswert“ deklariert und kulturell gefördert werden.

Wünschenswertes Verhalten darf im Alltag nicht sanktioniert werden.

Die Interne Revision sollte Revisionspartner schützen, wenn diese offen Probleme ansprechen.

Buchauszug aus „Mutig Karriere wagen“: Hiltrud Werners Erfahrungen als Revisionsleiterin bei Volkswagen während der Aufarbeitung des Dieselskandals (rund 500 Mitarbeitende, extreme Verunsicherung und hohe Beratungsnachfrage auf allen Hierarchieebenen).

Die Revision als Change Agent: Warum die Interne Revision als Antriebskraft für Veränderungen und „Augen und Ohren“ des Vorstands agieren kann, wenn die Unternehmensführung sie strategisch so positioniert.