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Solange alles läuft, sieht jede Führung gut aus. Stabile Prozesse, klare Strukturen, eingespielte Abläufe. Das sagt nur nichts darüber, ob überhaupt geführt wird. Erst wenn Informationen fehlen, Entscheidungen unter Zeitdruck fallen und Menschen unsicher werden, zeigt sich der Unterschied.
Gemeinsam mit Anna-Katharina Börke spreche ich darüber, was in genau diesem Moment sichtbar wird. Anna-Katharina war 18 Jahre bei der Bundeswehr, zwei Auslandseinsätze, mit 24 hat sie 135 Soldaten geführt. Heute begleitet sie Geschäftsführende und Führungsteams im Mittelstand durch Krisen und Konflikte.
Sie benennt dabei etwas, das in vielen Unternehmen als Auszeichnung gilt: den Geschäftsführer, der in der Krise alles rettet. Ihre Einordnung dazu ist unbequem und sitzt.
Danach wird es praktisch. Wir reden über die drei Krisentypen, die in einer Geschäftsführung nebeneinander sitzen. Über die Rollen, die vorher geklärt sein müssen und ersetzbar sein müssen. Und über die Frage, woran du selbst merkst, dass dein Führungssystem nicht trägt.
💬 Zentrale Botschaft: „Wenn eine Führungskraft nicht führt, ist es nicht mehr als nur Verwalten."
1. Wer sich als Held der Krise rühmt, hat vorher die eigene Führungsmannschaft handlungsunfähig gemacht. Diese Führungskräfte erreichen die Kunden nicht, treffen keine Entscheidungen und kennen die Prozesse nicht, weil Macht und Kontrolle oben geblieben sind. Der Flaschenhals ist kein Zufall, er ist ein Ergebnis.
2. Rollen müssen vor der Krise geklärt sein und sie müssen ersetzbar sein. Im Einsatz ist selbstverständlich, dass eine Führungskraft ausfällt und jemand anderes übernimmt. In Unternehmen hängt oft alles an einer Person, und niemand hält das für ein Risiko.
3. Nur weil ich meinen Führungsstil gut finde, erreiche ich damit vielleicht fünf von zehn Mitarbeitenden. Die anderen fünf brauchen eine andere Kommunikation und eine andere Feedbackkultur. Genau dort entscheidet sich, ob ein Team unter Druck stabil bleibt.
Die drei Warnsignale aus der Folge:
Der Geschäftsführer zieht sich ins Operative zurück und kontrolliert Kleinigkeiten.
Die zweite Führungsebene holt sich für alles wieder Entscheidungen von oben.
Der Geschäftsführer schläft schlecht, spürt die Last des ganzen Unternehmens und kommt nicht mehr zum strategischen Arbeiten.
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00:00 Druck engt ein: warum fünf von zehn dich nicht erreichen
00:56 Intro: Ja klaHR mit Stefan Berndt
02:23 Der Gast: Anna-Katharina Börke, Krisenberaterin
02:45 Ist die Krise der ehrlichste Führungstest?
03:38 Wenn eine Führungskraft nicht führt, ist es nur Verwalten
04:13 Das Präventionsparadoxon: keiner ruft vorher an
06:38 Was Druck mit uns macht: der Blick wird eng
08:21 Drei Geschäftsführer, drei Krisentypen
09:38 Vom Chaos zur Klarheit: Sprachanalyse und acht Coaching-Einheiten
11:03 Der Geschäftsführer-Flaschenhals
11:46 Fake-Helden: wer in der Krise glänzt, hat vorher versagt
12:11 Partner-Hinweis: Leapsome
13:25 Ohne mich läuft hier nichts: Organisations- und Führungsversagen
15:01 Welche Rollen im Ernstfall geklärt sein müssen
17:37 Bundeswehr: Rollen müssen vorher klar und ersetzbar sein
18:29 Was Auslandseinsätze über Führung lehren, was kein Seminar lehrt
19:38 Diversität ist der Resilienzfaktor
20:02 Fünf von zehn: dein Führungsstil erreicht nur die Hälfte
20:46 Kein Wissensproblem, ein Umsetzungsproblem
23:30 Die Echokammer kaputt machen
25:55 Ego durchdrücken ist Selbstführung, nicht Menschenführung
27:18 Woran du merkst, dass dein Führungssystem nicht trägt
29:19 Gute Führung macht sich überflüssig
30:43 Warum nach der Krise alles wieder zurückfällt
33:48 Autopilot: der Appell zum Schluss
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