Les petits cailloux

Pour ce 57e épisode, c’est Sophie, 36 ans, responsable d’un service commercial dans une PME, qui nous a confié son petit caillou :

« Chaque année, je dois faire les entretiens annuels de mon équipe en suivant une grille très cadrée par les RH. Je fais l’exercice sérieusement, mais j’ai de plus en plus l’impression qu’il ne sert pas à grand-chose. Les vraies discussions sur les difficultés, les envies ou les besoins de chacun ont lieu tout au long de l’année. Là, je coche des cases, je remplis des commentaires, mais je ne suis pas sûre que cela apporte grand-chose à mes collaborateurs. J’aimerais faire évoluer ces entretiens, mais je ne sais pas comment. »

Il y a des marronniers incontournables pour beaucoup de managers encore aujourd’hui, et les entretiens annuels en font partie. Comme le montre le témoignage de Sophie, cet exercice n’est pas toujours facile, et il peut même paraître un peu fastidieux, voire carrément inutile. Pourquoi l’entretien annuel est-il toujours un rendez-vous important ? Comment lui redonner du sens, et en tirer le meilleur pour les managers comme pour les collaborateurs ? Comment le manager peut-il se réapproprier ce moment ? Quel rôle pour les RH ? Les réponses à ces questions dans ce coaching express animé par Fabienne Broucaret et Aurélie Durand.

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Pour ce 56e épisode, c’est Elodie, 47 ans, directrice d’une agence de communication qui nous a confié son petit caillou :

« J’encourage mon équipe à me faire des retours, à dire ce qui ne va pas, à parler franchement. En théorie, je trouve ça indispensable. Mais quand les feedbacks me concernent directement, je me rends compte que je le vis mal. Je me justifie, je rumine, parfois je me sens même attaquée alors que ce n’est pas l’intention. Je sais que ces retours peuvent m’aider à progresser, mais je n’arrive pas à bien les prendre. »

On prône beaucoup les feedbacks dans les entreprises, on encourage les managers, mais aussi les collaborateurs, à en faire. Mais, comme le montre le témoignage d’Elodie, entre la théorie et la pratique, tout n’est pas si simple ! Comment réussir à prendre du recul ? Quels conseils pour faire face aux feedbacks avec discernement et ne pas les mettre tous sur le même plan ? Quels sont le cadre et les limites à poser ?

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Pour ce 55e épisode, c’est Louis, 41 ans, directeur d’exploitation dans une PME du secteur logistique, qui nous a confié son petit caillou :

« Dans quelques jours, je vais devoir réaliser mon premier licenciement. J’ai déjà annoncé de mauvaises nouvelles, géré des conflits, recadré des collaborateurs. Mais là, c’est différent. Je dors mal depuis que la décision est tombée. Je me repasse la conversation dans ma tête en essayant de trouver les bons mots, comme s’il existait une manière moins brutale de faire. Une partie de moi sait que c’est mon rôle de manager. Une autre a l’impression de trahir quelqu’un. »

Comme le montre le témoignage de Louis, certaines conversations sont plus difficiles que d’autres à mener, et peuvent être source de stress, voire de ruminations, pour les managers. Quels conseils pour calmer leur anxiété, ensuite pour préparer au mieux cette annonce ? Si vouloir être loyal part d’un bon sentiment, est-ce que cette valeur peut aussi être source de confusion ? Quelle place pour l’empathie ? Qu’est-ce qui relève vraiment de la responsabilité des managers ? Et enfin, quels écueils éviter ?

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Pour ce 54e épisode, c’est Xavier, 40 ans, responsable de production dans une imprimerie, qui nous a confié son petit caillou :

"Je donne beaucoup dans mon rôle de manager, mais j’ai le sentiment que mes efforts passent inaperçus. Je m’investis énormément pour soutenir mon équipe, résoudre les problèmes au quotidien, anticiper un maximum de choses, mais tout cela reste invisible. Quand mon équipe réussit, c'est comme si le résultat allait de soi pour ma hiérarchie. À force, je me demande pourquoi je continue à mettre autant d'énergie dans mon travail."

Comme le montre le témoignage de Xavier, le manque de reconnaissance ne touche pas que les collaborateurs. Il peut aussi miner les managers et les affecter profondément… Comment sortir de cette frustration et de ce sentiment d’injustice ? Comment ouvrir un dialogue constructif avec sa hiérarchie ? Quels écueils éviter ?

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Pour ce 53e épisode, c’est Sophie, 45 ans, responsable marketing dans le secteur du retail, qui nous a confié son petit caillou :

"On me demande de faire toujours plus avec moins. Je comprends le contexte économique : moins de budget, moins de ressources. Dans mon équipe, on a perdu des postes, mais mon périmètre, lui, continue de s’élargir. Au début, je me suis dit que c’était temporaire, qu’il fallait s’adapter. J’ai réorganisé, priorisé, absorbé comme j’ai pu. Aujourd’hui, j’ai le sentiment de ne plus pouvoir faire les choses correctement. Et surtout, j’ai de plus en plus de mal à rester alignée avec certaines décisions prises par la direction et qui impactent directement mon équipe."

Comme le montre le témoignage de Sophie, le contexte économique pèse sur les épaules des managers. Ils absorbent la charge de travail supplémentaire, pallient le manque de ressources, sont très agiles. Mais cela n’est pas tenable sur le long terme. Comment sortir de cette spirale infernale et des ruminations ? Comment reposer concrètement des limites ? Quelles conversations avoir sa hiérarchie, mais aussi avec son équipe ? Quels écueils éviter ?

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Bienvenue dans ce 52e épisode, c’est Marc, 38 ans, manager commercial dans une entreprise de services, qui nous a confié son petit caillou :

« J’ai recruté un excellent profil, très autonome, très sûr de lui. Le problème, c’est qu’il décide beaucoup de choses sans m’en parler. Il part du principe que “c’est plus efficace comme ça”. Sur le fond, il n’a pas toujours tort, mais je me sens court-circuité, et parfois mis devant le fait accompli. Je ne sais pas si je dois cadrer plus fermement ou reconnaître que j’ai aussi du mal à lâcher le contrôle. »

Comme le montre le témoignage de Marc, avoir dans son équipe des collaborateurs autonomes, qui prennent des initiatives, est parfois très challengeant quand on est manager… Alors, quelle posture adopter face à un tel profil ? Quelle différence entre autonomie et indépendance ? Quid du collectif ? Est-ce que Marc se trompe quand il se demande s’il doit recadrer plus fermement ou reconnaître sa difficulté à lâcher prise ? Comment trouver un équilibre qui convienne au manager et au managé ? Quels écueils éviter pour ne pas tomber dans une guerre d’ego ?

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Bienvenue dans ce 51e épisode, c’est Charlotte, 46 ans, manager d’une équipe communication dans une maison d’édition, qui nous a confié son petit caillou :

« J’ai un collaborateur qui utilise énormément l’IA dans son travail. Sur le principe, je suis pour, nous avons même suivi une formation dédiée à l’IA dans nos métiers, mais là, il s’en sert mal, ou trop. Certains livrables manquent de profondeur et de discernement, d’autres contiennent carrément des absurdités, comme s’ils n’avaient pas vraiment été retravaillés, voire même relus. Quand je lui pose des questions, il a parfois du mal à m’expliquer ses choix. Je ne veux pas passer pour la manager réfractaire à l’IA, mais je m’interroge sur la qualité réelle de son travail et sur ce que je laisse s’installer dans l’équipe. »

Comme le montre le témoignage de Charlotte, l’IA s’invite désormais dans les équipes, pour le meilleur comme pour le pire ! Si l’IA n’est pas un problème en soi, quels conseils pour en faire un meilleur usage ? Comment trouver le bon équilibre entre ce qui est acceptable, et ce qui ne l’est pas ? Quel feedback Charlotte peut-elle faire à son collaborateur ? Quels écueils éviter ?

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Bienvenue dans le 50e épisode, c’est Pierre, 42 ans, manager d’une équipe support dans une entreprise de services numériques, qui nous a confié son petit caillou :

« Je suis au bord du burn-out. Je le sens physiquement et mentalement, mais je continue quand même pour ne pas lâcher mon équipe. Mes journées sont une course : réunions, urgences, arbitrages, messages en continu… et le soir je rattrape ce que je n’ai pas eu le temps de faire. Je dors mal, je suis irritable, je perds patience pour des détails. Je culpabilise de ne pas être plus solide. Alors au bureau je fais semblant que ça va. »

Comme le montre le témoignage de Pierre, beaucoup de managers, quand ils sont au bout du rouleau, veulent absolument tenir le coup pour leur équipe, au détriment de leur propre santé physique et mentale. Quels drivers le poussent dans cette spirale du « manager parfait et solide » ? Comment sortir de cet engrenage et retrouver une écologie de vie personnelle ? Quelles conséquences s’il continue à ce rythme ? Quelle responsabilité pour son entourage pro et perso ?

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Bienvenue dans le 49e épisode, c’est Thomas, 29 ans, responsable de rayon dans la grande distribution, qui nous a confié son petit caillou :

« Je galère à gérer les plannings et les absences de dernière minute. J’ai l’impression de passer mon temps à bricoler, appeler, remplacer… et à chaque fois il y a quelqu’un qui trouve ça injuste. J’essaie d’être équitable, mais je me fais reprocher de favoriser untel ou d’être trop rigide. Ça me stresse, parce que je veux garder une bonne ambiance, mais je ne peux pas contenter tout le monde. »

Comme le montre le témoignage de Thomas, être manager c’est apprendre à jongler, mais l’équilibre est parfois compliqué à trouver et sa quête demande beaucoup d’énergie… Est-ce que Thomas doit accepter qu’il ne pourra jamais contenter tout le monde ? Pourquoi lâcher cette quête impossible est indispensable ? Comment faire face au sentiment d’injustice ressenti par certains membres de son équipe ? Quelle place pour ses collaborateurs dans la construction de ces plannings ?

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Bienvenue dans le 48ème épisode du podcast « Les petits cailloux », animé par Fabienne Broucaret, rédactrice en chef de Courrier Cadres, et Aurélie Durand, coach et fondatrice d’Ajadi.

Aujourd’hui, c’est Inès, 31 ans, manager d’équipe en retail prêt-à-porter, qui nous a confié son petit caillou :

« J’ai du mal à intégrer les nouveaux. Entre l’activité en magasin et les objectifs, je n’ai jamais assez de temps pour les former et les accueillir correctement. Du coup, ils apprennent sur le tas en étant plongés directement dans l’opérationnel, et naturellement la plupart font des erreurs ce qui énerve l’équipe. Je n’arrive pas à dégager du temps pour mieux gérer les premiers jours, voire les premières semaines. »

Comme le montre le témoignage d’Inès, l’onboarding est une étape clé, non seulement pour les nouveaux arrivants, mais aussi pour l’équipe déjà en place. Or, beaucoup de managers n’ont tout simplement pas le temps de s’y atteler comme ils l’aimeraient. Comment revoir son agenda pour y parvenir et en faire une priorité ? En quoi mobiliser l’équipe est clé ? Quels conseils pour inclure davantage les autres collaborateurs afin de mieux intégrer les nouveaux ? Quels rituels mettre en place ? Quels écueils éviter ?

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