Ästhetik und Innovation sind beide gleichsam attraktiv, ziehen Aufmerksamkeit auf sich und können Begeisterung auslösen - auch und gerade in nüchtern arbeitenden Organisationen.

Und bei beiden fragen wir uns:

• was steckt dahinter - ausser dem schönen Schein?
• welche Funktion nehmen sie ein in Organisationen?
• und wie hilft es Innovation voran zu bringen?

Wie immer mit dem Ziel, mehr Theoriefundament für die Praxisarbeit zu gewinnen.


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Literaturhinweise:

• Nils Brunsson: "The Organization of Hypocrisy: Talk, Decisions and Actions in Organization", 2003
• Stefan Kühl: "Organisationen. Eine sehr kurze Einführung." 2020

„Evolution ist dann gleichsam der zusammenfassende Begriff für die Unprognostizierbarkeit künftiger Entscheidungen.“

Niklas Luhmann

In dieser Folge nehmen wir uns Anleihen aus der Biologie und schauen uns detailliert an, wie der Prozess der Evolution für Organisation Vorbild sein könnte, um der "Unmöglichkeit" planbarer Innovation doch ein Stück näher zu kommen.

Wie immer mit dem Ziel, mit Niklas Luhmann und seiner soziologischen Systemtheorie mehr Theoriefundament für die Praxisarbeit zu gewinnen.


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Unsere Literaturempfehlung dazu:

"Organisation und Entscheidung" von Niklas Luhmann aus dem Jahr 2000

Entscheidungen für Innovation sind immer " echte" Entscheidungen, denn sie bergen stets ein Risiko des Verlusts!

Niklas Luhmann fasst es wie folgt: "Zur Entscheidung gehört daher auch ein Mindestmaß an Unvorhersehbarkeit, fast könnte man sagen: an Irrationalität…“.

Genau hier kann Macht der Innovation beiseite springen. Denn Macht reduziert in systemtheoretischen Verständnis Komplexität und treiben so Entscheidungssituationen in Organisationen in eine spezifische Richtung voran.

Für die Macht hat das natürlich Folgen: denn wer Risiken eingehen will, muss Macht erstmal haben - wer Macht hat möchte sie nicht verlieren und wird weniger (offen) risikofreudig.

Wer innovieren will, verkündet das daher meist klar und deutlich - und muss auch die „stillen Spiele“ der Macht beherrschen, um nicht schnell ausgekontert zu werden!

In dieser Folgen vertiefen wir all diese Aspekte und zeigen Euch auf, wie die den Erfolg von Innovationsvorhaben erhöhen kann. Wie immer mit dem Ziel, mehr Theoriefundament für die Praxisarbeit zu gewinnen.


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In dieser Folge ergründen wir die paradoxe Natur jeder Innovation.

„Das Paradox der Innovation liegt darin, dass sie etwas voraussetzt, das sie erneuert. 

Sie bricht mit der Vergangenheit, indem sie sie fortsetzt, und setzt sie fort, indem sie den Gang der Dinge unterbricht.“ 

(Bernhard Waldenfels)

Zugespitzt gesagt ist Innovation eine gut in Szene gesetzte paradoxe Situation in Organisationen, die geschickt verdeckt, dass nur Erfolg die harte Währung in Unternehmungen ist – und dabei ist nichts so verführerisch wie der vermeintlich verlässliche Erfolg von gestern (Wunsch nach Kontinuität).

Konkret reden wir in dieser Folge über:

• Was bedeutet es, durch Innovationen Antworten für aktuelle Probleme zu finden, wenn wir davon ausgehen, dass die Probleme von heute die Lösungen von gestern waren?

• Wie wird Innovation anschlussfähig, wenn Fremdheit im System in der Regel abgespalten wird?

• Was ist die Funktion dieser Paradoxie namens Innovation in Organisationen - und wie und wofür kann sie kreativ genutzt werden?

• ...

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Literatur zu dieser Folge:

- "Der Stachel des Fremden", B. Waldenfels, 1991

- „In Ketten tanzen“, Günther Ortmann, 2016, veröffentlicht in: 
W. Rammert et al. (Hrsg.), "Innovationsgesellschaft heute"

- "Zwischen Inszenierung und Invisibilisierung: Systemisches Paradoxiemanagement in Organisationen", Timm Richter und Torsten Groth, 2025

Die Fähigkeit zu beobachten ermöglicht uns Menschen etwas zu bezeichnen, um es zu unterscheiden von anderem. Nur so können wir uns überhaupt in der Welt orientieren.

„Draw a distinction and a universe comes into being!” George Spencer Brown

Es liest sich so simple - und eröffnet doch einen ganzen Kosmos an Einsichten. Gerade auch fürs innovieren.

Wir untersuchen in dieser Folge daher:

• Wer oder was entscheidet letztlich wie in einer Organisation Innovation beobachtet wird?
• Beobachtungen 1. und 2. Ordnung - was sagt die Kybernetik zur "Kunst des Unterscheidens" im Kontext von Innovation?
• Die blinden Flecken der Innovation - und der Organisation - wie können diese sichtbar gemacht werden?
• Und mit welchen Schemata beobachtet die Innovation ihrerseits?
• ...

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Literatur zu dieser Folge:

George Spencer Brown: "Laws of Form – Gesetze der Form" Bohmeier, Lübeck 1997

Fast jede Organisation bemüht sich Innovationen zu fördern. Innovative Produkte müssen her, um im globalen Wettbewerb bestehen zu können. Neuartige, kreative Arbeitsweisen sollen begehrte Fachkräfte anlocken und binden.

"Der Zufall begünstigt nur den vorbereiteten Geist.“ Louis Pasteur

Die "Unverfügbarkeit" von planbarer Innovation macht sie so begehrenswert. Mit Hilfe von Kreativitätsworkshops, Innovationsberatung, Design Thinking sowie neuen agile Abteilungen, die sich ganz dem Thema widmen, will man dem „göttlichen Zufall“ auf die Sprünge helfen.

Doch die erhofften Problemlösungen von heute werden möglicherweise die Probleme von morgen sein. Innovation schafft sich stets die eigene Existenzgrundlage und funktionale Notwendigkeit.

In dieser Auftaktfolge gehen wir einigen grundlegenden Fragen zu Innovation in Organisationen nach, etwa:

• Wann setzen sich Innovationen in Organisationen durch, was fördert den Prozess des Innovierens?
• Ist Innovation immer nötig und sinnvoll?
• Und wie kann man aktiv Zufall und Kreativität - welche letztlich unplanbar sind - beschleunigen und befeuern?

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Literatur zu dieser Folge:

Hartmut Rosa: „Resonanz. Eine Soziologie der Weltbeziehung“. Suhrkamp 2019

Stefan Kühl: „Slack - Vom Nutzen und Schaden von Fettpolstern“, im Versus Magazine von Metaplan, Abrufbar unter: https://versus-online-magazine.com/de/kolumne/stefan-kuehl/slack/

Niklas Luhmann: „Über Kreativität“ im Band „Kreativität – Ein verbrauchter Begriff?“ Gumbrecht, Hans-Ulrich (Hg.) (1988)

Durch neun Folgen haben wir von unterschiedlichsten Blickwinkeln auf Macht und dem Umgang mit Entscheidungen in Organisation geschaut. Zeit zurück zu blicken und zu reflektieren, welche wesentlichen Erkenntnissen sich dabei herausgeschält haben.

„Das Wesen der Macht liegt nicht in ihrer Kausalität, 
sondern in der Selektivität.

Also nicht, dass etwas passiert, sondern was von 
allen Möglichkeiten passiert.“

 Niklas Luhmann in „Macht im System“, 2013

Was haben wir gelernt aus unseren Gesprächen?, hier ein paar Highlights unsererseits: 

👉🏻 Es ist immer gleich viel Macht im Spiel – sie verändert lediglich ihre Erscheinungsform. 

👉🏻 Weder Wahrheit noch Geld können festlegen, was der Empfänger mit dem Empfangenen tut - und genau dies ist die Funktion von Macht.

👉🏻 Macht nimmt man sich nicht, Macht bekommt man.

👉🏻 Hermeneutische Ungerecht: Mächtige verfügen über mehr soziale Erfahrung, auf die sie zurückgreifen können, als marginalisierte Gruppen, wenn es um die Etablierung von Deutungsmacht geht.

👉🏻 Ein guter Machthaber hat die Fähigkeit sich Widerspruch zu organisieren

👉🏻 Da Entscheidungen immer riskant sind, verfügen Organisationen über alternative Mechanismen der Unsicherheitsabsorbtion jenseits von Macht

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Im Organisations- und Führungsalltag wird seit Jahren daran gearbeitet, formalistische Strukturen aufzubrechen und starre Hierarchien abzubauen. Getrieben vom Wunsch, die oft dysfunktionale Bündelung von Macht in den Händen weniger zu überwinden, versuchen sich Unternehmen darin, Prozesse agil zu gestalten und die Mitarbeitenden bei Entscheidungen miteinzubeziehen.

So propagieren „New Work” Konzepte den Vorrang der direkten, hierarchiefreien Interaktion zwischen beteiligten Individuen auf Augenhöhe als bestmögliche Form der Zusammenarbeit.
Damit verringern sie aber nur einen Teil der Probleme, die aus Macht resultieren. Andere werden dadurch sogar noch größer – und zugleich unsichtbarer und damit schwieriger zu adressieren. Denn es gilt stets der “systemtheoretischer Machterhaltungssatz”: es ist immer gleich viel Macht im Spiel – sie verändert lediglich ihre Erscheinungsform.
„Wie gezeigt, handelt es sich bei Macht um ein allgegenwärtiges, »unkaputtbares« Phänomen des zwischenmenschlichen Miteinanders; entsprechend tritt sie auch immer in Erscheinung – unabhängig vom gewählten organisationalen Gestaltungskonzept.“
Busch & Link (2021). Was macht Agilität mit Macht?. JfP 29. S. 9-38.
Wir schauen daher mit kritischem Blick auf die hehren Versprechungen agiler / New Work Ansätze der Arbeitsorganisation und fragen:
👉🏻 Was macht hierarchiearme Organisationsstrukturen so attraktiv – und für wen?
👉🏻 Wer profitiert von Arbeiten “auf Augenhöhe” in Unternehmen – und wer nicht?
👉🏻 Sind dann “klassische” Formen streng hierarchischen Arbeitens am Ende doch die bessere Lösung?
👉🏻 Oder gibt es noch ganz andere Möglichkeiten mit Macht modern umzugehen?

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Weiterführende Literatur:

Macht braucht Legitimation.

Nur wenn Entscheidungen als legitim angesehen werden, kann man etwa in einer Firma davon ausgehen, dass die handelnden Individuen diese Entscheidungen, inklusive ihnen zugedachten Rollen, unabhängig von Inhalt und Begründung als bindend – wenn auch nicht notwendig als richtig – akzeptieren.

Aber: wie wird letztlich Legitimation erzeugt und worauf kann sie sich stützen in einem Unternehmen? Festzustellen ist, dass:

 „[…| das Problem der Legitimation (und nicht das Problem der Wahrheit bzw. Richtigkeit der Entscheidung) ins Zentrum der Theorie des Verfahrens ... rücken“
Niklas Luhmann in „Legitimation durch Verfahren“, 1969   

Auf welche Art und Weise Legitimation hergestellt und abgesichert wird, ist von Organisation zu Organisation sehr verschieden. Hier schauen wir theoriegeleitet genauer hin, um Muster und Erfolgsstrategien von Unternehmen zu entdecken. Und geht dabei u.a. folgenden Fragen auf den Grund:

👉🏻 Welche organisationsinternen Faktoren (z.B. Werte, Regeln, etc.) spielen eine Rolle bei der Legitimation von Macht?

👉🏻 Welchen Einfluss hat das direkte Umfeld darauf, was als legitim akzeptiert wird?

👉🏻 Wie stark wirken noch nach Jahrzehnten Gründungsmythen, Unternehmenserzählungen, etc. auf Legitimationsverfahren?

👉🏻 Was wird formal oder informal gebilligt, getragen, gewünscht von den Mitgliedern einer Organisation? 

👉🏻 Gibt es Grenzen der Akzeptanz – und wie machen diese sich bemerkbar? 

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Weiterführende Literatur:

Macht ist den allermeisten Beratungsmandaten implizit – meist sogar explizit – Thema. Machtstrukturen offen zu legen und zu hinterfragen kann unmittelbar Teil eines Beratungsauftrags sein. 

In anderen Fällen tauchen Konflikte um die Macht im Laufe des Beratungsprozesses unvermittelt auf und müssen vordringlich bearbeitet werden. Und oftmals laufen Machtfragen irgendwie mit, mehr oder weniger unausgesprochen, und können nicht ignoriert werden. 

Beratung kommt um das Thema Macht nicht herum. Und für manche*n Berater*in – extern als auch intern – macht gerade dies den Reiz der eigenen Profession aus. So leistet Beratung Unterstützung, 

 „[…| die Diskurse so zu führen, dass die Machtspiele verändert werden […|.“
Kühl/Schnelle in „Macht gehört zur Organisation wie die Luft zum Leben“, 2001   

Das zentrale Werkzeug für Berater*innen ist die Sprache, um mit Macht in der Organisation umzugehen, sie zu beeinflussen und – wie auch immer – zu nutzen. 

Hier wollen wir genauer hinschauen und (selbst)kritisch nachfragen:

👉🏻 Welche Position nehme ich als Berater*in im Machtgefüge meiner Klienten-Organisation ein?

👉🏻 Wie nutze ich Sprache, um Einfluss und Gestaltungsmöglichkeiten für meinen Auftrag zu gewinnen?

👉🏻 Welche Worte sind bei Mächtigen attraktiv? Und was sollte besser nicht gesagt werden?

👉🏻 Wie werde ich von den vermeintlich „Nicht“-Mächtigen in der Rolle als Berater*in gesehen, angesprochen, benutzt? 

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Weiterführende Literatur: