In dieser Folge spreche ich mit Martin Langmann und Michael Blümel – beide Agile Coaches und Organisationsbegleiter, die Unternehmen in Veränderungsprozessen begleiten. Gemeinsam haben sie das Buch „Craft Your Job – Workhacks für mehr Selbstorganisation, Selbstwirksamkeit und kreative Gestaltungskraft im Beruf" geschrieben.

Worum geht es?
In Deutschland ist die Jobzufriedenheit gerade auf einem historischen Tief. Ein Großteil der Beschäftigten haben eine geringe Bindung an ihren Arbeitsplatz, viele befinden sich im Quiet Quitting. Dabei haben Arbeitnehmerinnen und Arbeitnehmer mehr Gestaltungsspielraum als sie selbst ahnen – wenn sie ihn aktiv nutzen.

Genau darum geht es beim Job Crafting: nicht warten, bis jemand anderes etwas verändert, sondern selbst den Job in die Hand nehmen.

Das lernst du in dieser Folge:

• Was Job Crafting ist – und warum es nicht bedeutet, seinen Stellenbeschrieb einfach neu zu schreiben
• Die drei Dimensionen des Job Craftings: Task Crafting (Aufgaben), Relationship Crafting (Beziehungen) und Cognitive Crafting (Haltung und Sinn)
• Warum das Modell aus einer Studie über Reinigungskräfte in einem Krankenhaus entstanden ist – und was das über seine Stärke aussagt
• Wie das Love & Loathe-Tool hilft, in einer Woche herauszufinden, welche Tätigkeiten einem Energie geben und welche sie abziehen
• Warum Job Crafting mit kleinen Schritten beginnt – ohne Erlaubnis, ohne Führungskraft
• Was Führungskräfte konkret tun können, um Job Crafting zu ermöglichen: Zielklarheit, psychologische Sicherheit, Reflexionsräume
• Wo Job Crafting an Grenzen stößt – und wann es zuerst schlicht weniger Arbeit braucht
• Die Lieblingshacks von Martin und Michael: Arbeit visualisieren mit einem Kanban-Board und die Not-To-Do-Liste

Buch & Kontakt:

• 📖 „Craft Your Job – Workhacks für mehr Selbstorganisation, Selbstwirksamkeit und kreative Gestaltungskraft im Beruf"
• 📸 Instagram

In dieser Solo-Folge stelle ich einen Ansatz vor, den Produktmanager:innen schon lange kennen – und der sich auch für eine ganz andere Herausforderung eignet: die Verbesserung des Mitarbeiterklimas.

Worum geht es?
Fast jedes Unternehmen macht Mitarbeiterbefragungen. Und manchmal zeigen die Ergebnisse: Die Stimmung stimmt nicht. Das Problem dabei ist, dass Mitarbeitende oft selbst nicht genau benennen können, was sie wirklich brauchen. Führungskräfte sprechen, verändern Bedingungen – und trotzdem will sich der Knoten nicht lösen. Design Thinking bietet dafür einen strukturierten Ausweg.

Das lernst du in dieser Folge:

• Warum Mitarbeitende nicht immer wissen, was sie wirklich braucht – und was das mit Henry Fords schnelleren Pferden zu tun hat
• Was Design Thinking ist und warum es nicht nur für Produktentwicklung funktioniert
• Wie die fünf Phasen des Design Thinking auf das Mitarbeiterklima übertragen werden können: Empathize, Define, Ideate, Prototype, Test
• Warum gegenseitige Interviews unter Mitarbeitenden oft ans Licht bringen, dass es gar nicht die Menge der Arbeit ist – sondern die Art, wie sie gestaltet ist
• Wie man aus passiven Beschwerden aktive Mitgestaltung macht – und warum das der eigentliche Hebel ist
• Warum dieser Prozess am Ende immer im Team und per Konsent entschieden wird

Interesse an einem Sparring?
Melde dich unter [email protected] oder über www.bernhardeickenberg.com

In dieser Solo-Folge schaue ich mir ein Thema an, das mir in Gesprächen mit Führungskräften immer wieder begegnet: der Wunsch, dass Mitarbeitende mehr Verantwortung übernehmen – und der hartnäckige Widerstand, der dem manchmal entgegensteht.

Worum geht es?
Viele Führungskräfte wünschen sich eigenverantwortliche Mitarbeitende, die Probleme selbst lösen, statt sie zurückzudelegieren.

Aber wenn das nicht klappt, liegt es selten an mangelndem Willen – sondern meistens an einem von fünf strukturellen oder kulturellen Gründen, die ich in dieser Folge durchgehe.

Die 5 Gründe im Überblick:

1. Schlechte Fehlerkultur – Wer keine Entscheidungen trifft, kann nicht kritisiert werden. Wenn Fehler schmerzen, vermeiden Menschen Verantwortung konsequent.
2. Geringe Kritikfähigkeit – Nicht immer liegt es am Unternehmen. In Pseudo-Harmoniekulturen verwechseln Mitarbeitende Kritik an ihrer Arbeit schnell mit persönlicher Kritik – mit demselben Ergebnis.
3. Innere Kündigung – Wer frustriert ist und innerlich schon gegangen hat, übernimmt keine freiwillige Verantwortung. Zuerst müssen die Frustrationsfaktoren weg.
4. Strategische Unklarheit – Wer nicht weiß, wohin das Unternehmen will, läuft immer wieder in unsichtbare Elektrozäune und hört irgendwann einfach auf, sich zu bewegen.
5. Mangelnde Selbstbestimmung – Verantwortung ohne Freiheit ist Frust. Wer einen Weg vorgegeben bekommt, den er für sinnlos hält, wird sich keine zusätzlichen Aufgaben suchen.

Frage aus der Folge:
Erkennst du einen dieser Gründe bei deinen Mitarbeitenden? Wenn du ein Sparring dazu brauchst, wie du damit umgehen kannst, findest du mein Terminkalendertool auf www.bernhardeickenberg.com.

In dieser Folge spreche ich mit Ute Janik – 20 Jahre Führungserfahrung beim Hessischen Rundfunk, davon 15 Jahre als Unterhaltungschefin, Aufbauerin des preisgekrönten Live-Magazins "Maintower" und heute zertifizierte Business- und Life-Coachin mit dem Schwerpunkt Female Empowerment.

Ihr Buch „Runter von der Bremse – wie Frauen befreit ihre Karriere gestalten" erschien einen Tag zuvor, am 22. Juni.

Worum geht es?
Frauen, die Karriere machen wollen, kämpfen auf zwei Fronten gleichzeitig: gegen äußere Strukturen, die noch immer stark männlich geprägt sind – und gegen innere Bremsen, die sie sich selbst auferlegen. Ute kennt beides aus eigener Erfahrung. Sie beschreibt, was diese Bremsen konkret bedeuten, warum sie so hartnäckig sind und was man dagegen tun kann.

Das lernst du in dieser Folge:

• Was der „Authority Gap" ist – und warum Frauen in männlich geprägten Umfeldern immer erst beweisen müssen, was Männern einfach geglaubt wird
• Welche typischen Verhaltensweisen Frauen in Meetings begegnen: Unterbrechen, Ignorieren, Manspreading, Männerzirkel
• Was das Tiara-Syndrom ist – und warum Warten-bis-man-gefragt-wird im Berufsleben nicht funktioniert
• Was „unerbittliche Freundlichkeit" als Führungsstrategie bedeutet: charmant im Ton, beharrlich in der Sache
• Warum weichgespülte Sprache Frauen Augenhöhe kostet – und wie man das konkret übt
• Warum sich wie ein Mann zu verhalten keine Lösung ist – und was stattdessen hilft
• Was Unternehmen und Führungskräfte tun können: Vorbildfunktion, Mentoring, gelebte Vereinbarkeit, nicht nur auf dem Papier
• Warum das Bild der Rabenmutter ein deutsches Phänomen ist – und was die Forschung dazu sagt

Buch & Kontakt:

• 📖 „Runter von der Bremse – wie Frauen befreit ihre Karriere gestalten" – ab 22. Juni im Handel
• 🌐 Website & Kontaktformular: starke-frauen.com
• 💼 LinkedIn: Ute Janik

In dieser Folge spreche ich mit Felix Lagemann – selbstständiger Unternehmensberater mit einem bemerkenswert vielseitigen Lebenslauf: Hauptmann bei der Bundeswehr mit Spezialisierung auf Personal- und Persönlichkeitsentwicklung, Entwicklungshelfer in Tansania, Product Owner für Transformation bei der Deutschen Bahn und schließlich Berater für agiles Arbeiten.

Felix hat ein Tool entwickelt, das Führungskräfte dabei unterstützt, ihre eigene Rolle zu klären: den Leadership Compass.

Worum geht es?Führungskräfte im mittleren Management sind von allen Seiten umgeben von Erwartungen – vom Team, von den eigenen Vorgesetzten, von Peers, von früheren Fachkollegen.

Das Ergebnis: ein diffuses Gefühl, für alles verantwortlich zu sein und irgendwie überall mitzumachen. Der Leadership Compass hilft dabei, aus diesem Gefühl herauszukommen – und stattdessen ein klares Bild der eigenen Führungsrolle zu entwickeln, das man dann auch mit anderen abstimmen kann.

Das lernst du in dieser Folge:

• Warum gerade Führungskräfte im mittleren Management besonders oft unter unklaren Rollenerwartungen leiden – und was das mit ihrem Alltag macht
• Die vier Richtungen des Leadership Compass: Orientieren (strategische Leitplanken setzen), Gestalten (operativen Rahmen gestalten), Coachen (Prozess- und Teamentwicklung) und Beraten (inhaltliche Fachexpertise einbringen)
• Warum man nicht gleichzeitig in alle Richtungen gehen kann – und warum genau das Führungskräften so oft passiert
• Wie man mit einem einfachen Tagebuch über zwei bis vier Wochen ein realistisches Bild der eigenen Führungsarbeit bekommt
• Wie man dieses Bild dann mit Team, Peers und Vorgesetzten abgleicht – und warum das der eigentliche Hebel ist
• Warum vierteljährliche Reflexion sinnvoller ist als das klassische Jahresgespräch
• Wann der Kompass an seine Grenzen stößt – und was das über das System sagt, in dem man arbeitet

Links & Kontakt:

• 📧 E-Mail: [email protected]
• 🌐 Leadership Compass: https://www.leadershipcompass.de/

In dieser Folge spreche ich mit Anja Wittenberger, Detektivin für wirksame Arbeit und Choreografin für kluge KI-Integration und Andreas Greve, Change Manager und Transformationsbegleiter bei der Akademie Deutscher Genossenschaften sowie Geschäftsführer des Next Practice Instituts für Komplexität und Wandel.

Worum geht es?Warum ist es eigentlich so, dass Organisationen – gerade dann, wenn es schwierig wird – wieder in alte Muster zurückfallen? Führungskräfte greifen zu Micromanagement, agile Strukturen klappen zusammen, Hierarchien kehren zurück. Was steckt dahinter – in uns als Menschen und in unseren Organisationen?

Das lernst du in dieser Folge:

• Warum Micromanagement nicht an einzelnen Führungskräften liegt, sondern sich durch ganze Führungskaskaden fortpflanzt – und was Unsicherheit damit zu tun hat
• Warum uns in der kollektiven Erinnerung schlicht die positiven Alternativen zur Hierarchie fehlen – und was das mit dem Rückfall auf die „Great Man Theory" zu tun hat
• Warum Führungskräfteentwicklung, die auf Defiziten aufbaut, Verantwortungsübernahme systematisch verhindert
• Warum New Work manchmal eher Schauseite war als echte Organisationsgestaltung – und was der Unterschied zwischen wohlwollenden Maßnahmen und echter Strukturarbeit ist
• Was Strategie, Struktur, Kultur und Führungshandeln als vier Handlungsfelder bedeuten – und warum man alle vier braucht
• Warum Organisationen in echten Krisen oft besser funktionieren als im Normalbetrieb – und was das über den Alltag verrät
• Warum es entscheidend ist, zwischen Situationen zu unterscheiden, die klare Regeln brauchen, und solchen, die Leitplanken und Eigenverantwortung erfordern

Fragen aus der Folge:Was erlebst du in deiner Organisation – fallen ihr und deine Führungskräfte in Krisenzeiten auf alte Muster zurück? Und was glaubst du: Waren die neuen Strukturen nie wirklich verankert – oder haben sie die Krise schlicht nicht überlebt?

Über die Gäste:Anja Wittenberger begleitet Organisationen im starken Sparring mit Führungskräften – an der Schnittstelle von Struktur, Mensch und System. Andreas Greve ist Geschäftsführer des Next Practice Instituts für Komplexität und Wandel und begleitet u.a. Genossenschaftsbanken in tiefgreifenden Transformationsprozessen.

Links & Kontakt:

• 💼 Website Anja Wittenberger

• 🌐 Website Next Practice Institut

In dieser Solo-Folge spreche ich über eine Führungsaufgabe, die in Zukunft massiv an Bedeutung gewinnen wird: Strategie. Nicht nur für das Top-Management – sondern für alle Führungsebenen.

Worum geht es?Viele Führungskräfte im mittleren Management und auf Teamleitungsebene sind bisher vor allem koordinativ und operativ unterwegs. Doch zwei Entwicklungen machen es unvermeidlich, dass sich das ändert: Unternehmen verlagern Verantwortung nach unten, und die Welt wandelt sich schneller als je zuvor. Beides führt dazu, dass strategische Arbeit keine alleinige Aufgabe der oberen Etage mehr sein kann.

Das lernst du in dieser Folge:

• Warum der Wandel von der Befehlstaktik zur Auftragstaktik auch für Unternehmen relevant ist – und was das preußische Militär unter Generalfeldmarschall von Moltke damit zu tun hat
• Weshalb Strategien heute eine immer kürzere Halbwertszeit haben – und was das für den Zeitaufwand bedeutet
• Warum mittlere Führungskräfte zwischen operativem Druck von unten und strategischen Anforderungen von oben „zermahlen" werden, wenn sich nichts ändert
• Wie das Thermostat-Prinzip als Führungsmodell aussehen kann: Zielwert setzen, überprüfen, den Rest dem Team überlassen
• Was Führungskräfte und Personalentwicklung gemeinsam tun müssen, damit die Verschiebung Richtung Strategie gelingt

In dieser Folge spreche ich mit Guido Fiolka – Founder des Coaching Centers Berlin, ehemaliger CTO und CEO, und Autor des Buches „Die lebendige Organisation".

Guido bringt einen einzigartigen Blick mit: Er verbindet IT-Architektur, Systemtheorie und Organisationsentwicklung zu einem ganzheitlichen Transformationsansatz.

Worum geht es?Unsere Organisationsstrukturen stammen aus dem Militär und der frühen Industriezeit – und wurden im Kern nie wirklich verändert. Während die Technologie sich in 30 Jahren von Mainframe-Rechnern zum dezentralen Internet entwickelt hat, stecken viele Unternehmen noch immer in hierarchischen Strukturen von vor 100 Jahren fest. Guido zeigt, was eine „lebendige Organisation" auszeichnet und wie der Weg dorthin aussieht.

Das lernst du in dieser Folge:

• Was „lebendige Systeme" von bloß intelligenten Systemen unterscheidet – und was das mit Unternehmen zu tun hat
• Warum Hierarchien für 70 % Kreativarbeit strukturell ungeeignet sind
• Das 4-Dimensionen-Modell der Transformation: Struktur, Kultur, Mensch, Wertschöpfung
• Was holonische Strukturen, Service Teams, Cluster und Domains in der Praxis bedeuten
• Warum mehr Führung stattfindet, wenn es keine Führungskräfte mehr gibt
• Welche Mythen rund um Selbstorganisation schlicht nicht stimmen (Chaos, langsame Entscheidungen, höhere Kosten)
• Wie Gehaltsentwicklung ohne Titel und Hierarchie funktionieren kann
• Was SERAIA AI Living Systems ist – eine KI-Plattform, die Coaching-Wissen, Organisationsentwicklung und Prozessbegleitung zusammenbringt

Links & Kontakt:

• 🌐 Living Organization Framework: https://www.living-organisation.com/
• 🌐 SERAIA AI: https://living-organisation.org/seraia-ai/
• 💼 LinkedIn: https://www.linkedin.com/in/guido-fiolka-57b6771a/
• 📖 Buch: „Die lebendige Organisation" https://www.amazon.de/Die-lebendige-Organisation-Living-Playbook/dp/386980792X

Belohnungen sollen motivieren – aber oft bewirken sie genau das Gegenteil. In dieser Folge erfährst du, warum das so ist und wie du Belohnungen richtig einsetzt, ohne die intrinsische Motivation deiner Mitarbeitenden zu gefährden.

Das lernst du in dieser Folge:

•Der Unterschied zwischen intrinsischer undextrinsischer Motivation – und warum er entscheidend ist

•Warum monetäre Belohnungen Abkürzungen, Schummeln und Kreativitätsverlust fördern können

•5 Daumenregeln für wirksames Belohnen im Unternehmen

•Warum eine Flasche Wein manchmal besser motiviert alsein 30-Euro-Gutschein

Die fünf Regeln im Überblick:

•Regel 1: Belohne langweilige, algorithmische Aufgaben

•Regel 2: Belohne überraschend und nachträglich – nichtals vorab versprochener Anreiz

•Regel 3: Belohne nicht-monetär, um den"Preisrechner" im Kopf zu umgehen

•Regel 4: Wähle die Belohnung analog zur Aufgabe –stärke die intrinsische Motivation

•Regel 5: Mach die Belohnung altruistisch – Gutes tunmotiviert ebenfalls

Welche Ideen fürfunktionierende extrinsische Motivation sind dir bisher über den Weg gelaufen?Schreib es gerne in die Kommentare!

In dieser Folge spreche ich mit Stefan Sagau, Senior-Experte für Change bei der Hamburger Sparkasse (Haspa).

Die Haspa hat vor einigen Jahren eine umfassende Transformation gestartet – mit dem Ziel, Führung moderner, menschlicher und wirkungsvoller zu gestalten.

Wir sprechen darüber:

• Warum die Haspa einen eigenen Transformationsbereich gegründet hat und was das über die Haltung des Vorstands aussagt

• Wie aus klassisch transaktionaler Führung ein stärker menschenorientierter Ansatz wurde

• Welche Formate helfen, 400 Führungskräfte mitzunehmen – von Zukunftsworkshops bis zu neuen Dialogformaten

• Wie man mit Widerstand, Tempo-Unterschieden und freiwilligen Ausstiegen aus der Führung umgeht

• Warum echte Verankerung nicht über PowerPoints, sondern über Erlebnisse entsteht

Eine inspirierende Folge über Haltung, Mut und die Realität moderner Führung in einer großen Organisation.