Traduzione in italiano di Fabio Pozzi dall’essay originale di Paul Graham "How People Get Rich Now" [Aprile 2021].

Ogni anno dal 1982, la rivista Forbes pubblica l' elenco degli americani più ricchi. Se confrontiamo le 100 persone più ricche del 1982 con le 100 più ricche del 2020, notiamo alcune importanti differenze.Nel 1982 la fonte di ricchezza più comune era l'eredità. Delle 100 persone più ricche, 60 avevano ereditato le proprie fortune da un antenato. Si contavano ad esempio 10 eredi di Du Pont nella lista. Nel 2020 il numero di eredi risultava già dimezzato, rappresentando solo 27 dei 100 più ricchi.Perché la percentuale di eredi dovrebbe diminuire? Non perché le tasse di successione siano aumentate. In effetti, sono diminuite in modo significativo durante questo periodo. Il motivo per cui la percentuale di eredi è diminuita non è perché meno persone ereditano grandi fortune, ma perché più persone le fanno.In che modo le persone creano nuova ricchezza? Circa 3/4 avviando società e 1/4 investendo. Delle 73 ricchezze del 2020, 56 derivano dal patrimonio di fondatori o primi dipendenti (52 fondatori, 2 primi dipendenti e 2 mogli di fondatori) e 17 dalla gestione di fondi di investimento.Non c'erano gestori di fondi tra i 100 americani più ricchi nel 1982. Gli hedge fund e le società di private equity esistevano nel 1982, ma nessuno dei loro fondatori era ancora abbastanza ricco da entrare nella top 100. Due cose sono cambiate: i gestori di fondi hanno scoperto nuovi modi per generare rendimenti elevati e più investitori erano disposti a fidarsi di loro permettendo di gestire i propri soldi.Ma la principale fonte di nuova ricchezza ora è l'avvio di aziende e, quando si guardano i dati, si notano anche grandi cambiamenti. Le persone diventano più ricche avviando aziende ora rispetto al 1982, perché le aziende fanno cose diverse.Nel 1982 c'erano due fonti dominanti di nuova ricchezza: petrolio e proprietà immobiliari. Delle 40 ricchezze del 1982, almeno 24 erano dovute principalmente al petrolio o al settore immobiliare. Ora lo sono in numero esiguo: delle 73 nuove ricchezze del 2020, 4 erano dovute al settore immobiliare e solo 2 al petrolio. Nel 2020 la più grande fonte di nuova ricchezza sono ormai le aziende "tecnologiche". Delle 73 nuove ricchezze, circa 30 derivano da tali società. 8 delle prime 10 ricchezze del 2020 erano legate ad aziende di questa tipologia.Probabilmente è fuorviante trattare la tecnologia come una categoria. Amazon è realmente un rivenditore? E Tesla un produttore di automobili? Sì e no. Forse tra 50 anni, quando ciò che chiamiamo tecnologia sarà dato per scontato, non sembrerà giusto mettere queste due attività nella stessa categoria. Ma almeno al momento, c'è sicuramente qualcosa in comune che li distingue. Quale rivenditore crea anche AWS? Quale casa automobilistica è gestita da qualcuno che ha anche un'azienda missilistica?Le società tecnologiche dietro le prime 100 ricchezze sono un gruppo ben differenziato, nel senso che sono tutte società in cui i venture capitalist investirebbero immediatamente. E c'è una ragione: queste sono per lo più aziende che vincono avendo una tecnologia migliore, non solamente un CEO motivato e bravo a fare affari.In tal senso, l'ascesa delle società tecnologiche rappresenta un cambiamento qualitativo. I magnati del petrolio e dell'immobiliare della Forbes 400 del 1982 non hanno vinto facendo tecnologia migliore. Hanno vinto essendo davvero motivati ​​e bravi a fare affari. E in effetti, quel modo di arricchirsi è così antico che precede la rivoluzione industriale. I cortigiani che si arricchirono al servizio (nominale) delle case reali europee nel XVI e XVII secolo erano anche, di regola, molto motivati ​​e bravi a fare affari.Le persone che non guardano più in profondità del coefficiente di Gini guardano al mondo del 1982 come ai bei vecchi tempi, perché quelli che sono diventati ricchi allora non sono diventati altrettanto ricchi. Ma se si approfondisce come sono diventati ricchi, i vecchi tempi non sembrano così belli. Nel 1982, l'84% delle 100 persone più ricche si è arricchito per eredità, estraendo risorse naturali o facendo affari immobiliari. È davvero meglio di un mondo in cui le persone più ricche si arricchiscono avviando società tecnologiche?Perché le persone stanno avviando così tante nuove aziende rispetto a prima e perché ne stanno diventando così ricche? La risposta alla prima domanda, abbastanza curiosamente, è che è mal formulata. Non dovremmo chiederci perché le persone stanno avviando aziende, ma perché stanno avviando aziende di nuovo.Nel 1892, il New York Herald Tribune ha compilato un elenco di tutti i milionari d' America. Ne ha trovati 4047. Quanti avevano ereditato la loro ricchezza allora? Solo circa il 20%, che è inferiore alla percentuale di eredi oggi. E quando indaghi sulle fonti delle nuove ricchezze, il 1892 assomiglia ancora di più a oggi. Hugh Rockoff ha scoperto che "molti dei più ricchi ... hanno ottenuto il loro vantaggio iniziale dalla nuova tecnologia della produzione di massa".Quindi non è il 2020 che è l'anomalia qui, ma il 1982. La vera domanda è perché così poche persone si sono arricchite avviando società nel 1982 . Un momento storico di consolidamento stava investendo l'economia americana. Tra la fine del XIX e l'inizio del XX secolo, finanzieri come JP Morgan unirono migliaia di società più piccole in poche centinaia di imprese giganti con notevoli economie di scala. Alla fine della seconda guerra mondiale, come scrive Michael Lind, "i principali settori dell'economia erano organizzati come cartelli sostenuti dal governo o dominati da poche società oligopolistiche".Nel 1960, la maggior parte delle persone che oggi avviano le startup sarebbero andate a lavorare per una di loro. Potresti diventare ricco avviando la tua azienda nel 1890 e nel 2020, ma nel 1960 non era davvero un'opzione praticabile. Non potevi sfondare gli oligopoli per entrare nei mercati. Quindi il percorso prestigioso nel 1960 non era quello di avviare la propria azienda, ma di farsi strada nella scala aziendale in una già esistente.Rendere tutti dipendenti aziendali ha ridotto la disuguaglianza economica (e ogni altro tipo di variazione), ma se il tuo modello di normalità è la metà del 20 ° secolo, hai un modello molto fuorviante come riferimento. L'economia impostata da JP Morgan si è rivelata solo una fase limitata, e a partire dagli anni '70, ha iniziato infatti a disgregarsi.Perché il meccanismo si è rotto? Le grandi aziende che nel 1930 sembravano modelli di scala ed efficienza, nel 1970 erano diventate deboli. Nel 1970 la rigida struttura dell'economia era piena di accoglienti nidi che vari gruppi avevano costruito per isolarsi dalle forze del mercato. Durante l'amministrazione Carter il governo federale si rese conto che qualcosa non andava e iniziò, in un processo che chiamarono "deregolamentazione", a ritirare le politiche che sostenevano gli oligopoli.Ma non è stato solo il decadimento dall'interno a far crollare l'economia di JP Morgan. C'era anche pressione dall'esterno, sotto forma di nuove tecnologie, e in particolare microelettronica. Il modo migliore per immaginare cosa è successo è immaginare uno stagno con una crosta di ghiaccio in cima. Inizialmente l'unico modo dal fondo alla superficie è lungo i bordi. Ma mano mano che la crosta di ghiaccio si indebolisce, inizi a essere in grado di colpire proprio nel mezzo.I bordi dello stagno erano pura tecnologia: aziende che si descrivevano come operanti nel settore dell'elettronica o del software. Quando abbiamo usato la parola "startup" nel 1990, era proprio quello che si intendeva. Ma ora le startup stanno attraversando la crosta di ghiaccio e rimpiazzando operatori storici come rivenditori, reti televisive e case automobilistiche.Ma sebbene la disgregazione dell'economia di JP Morgan abbia creato un nuovo mondo in senso tecnologico, è stato un ritorno alla norma dal punto di vista sociale. Se si guarda solo indietro fino alla metà del 20° secolo, sembra che le persone che si arricchiscono avviando le proprie aziende, siano un fenomeno recente. Ma se guardi più indietro, ti rendi conto che in realtà è la normalità. Quindi quello che dovremmo aspettarci in futuro è più o meno lo stesso. In effetti, dovremmo aspettarci una crescita sia del numero che della ricchezza dei “fondatori”, perché ogni decennio che passa diventa sempre più facile avviare una startup.Parte del motivo per cui sta diventando più facile avviare una startup sono i social. La società sta assorbendo e normalizzando la cosa. Se avvii una startup ora, i tuoi genitori non impazziranno come avrebbero fatto una generazione fa, e la conoscenza su come farlo è molto più diffusa. Ma il motivo principale per cui ora è più facile avviare una startup è che costa meno. Le tecnologie attuali hanno ridotto i costi di costruzione dei prodotti e di acquisizione dei clienti.Il costo decrescente di avvio di una startup ha a sua volta cambiato l'equilibrio di potere tra fondatori e investitori. Ai tempi in cui avviare una startup significava costruire una fabbrica, avere degli investitori era fondamentale per farlo.Ora gli investitori hanno bisogno dei fondatori più di quanto i fondatori abbiano bisogno degli investitori e questo, combinato con la crescente quantità di capitale di rischio disponibile, ha fatto salire le valutazioni.Quindi il costo decrescente dell'avvio di una startup aumenta il numero di persone ricche in due modi: significa che più persone le avviano e che coloro che lo fanno possono raccogliere fondi a condizioni migliori.Ma c'è anche un terzo fattore in gioco: le aziende stesse hanno più valore, perché le aziende di nuova costituzione crescono più velocemente di prima. La tecnologia non solo ha reso più economico costruire e distribuire le cose, ma anche scalare più velocemente.Questa tendenza è in atto da molto tempo. IBM, fondata nel 1896, ha impiegato 45 anni per raggiungere un miliardo di dollari di fatturato nel 2020. Hewlett-Packard, fondata nel 1939, ha impiegato 25 anni. Microsoft, fondata nel 1975, ha impiegato 13 anni. Ora la norma per le aziende in rapida crescita è di 7 o 8 anni.La rapida crescita ha un doppio effetto sul valore delle azioni dei fondatori. Il valore di un'azienda è una funzione del suo fatturato e del suo tasso di crescita. Quindi, se un'azienda cresce più velocemente, non solo si arriva prima a un miliardo di dollari di entrate, ma l'azienda ha più valore quando raggiunge quel punto di quanto lo sarebbe se crescesse più lentamente.Ecco perché i fondatori a volte diventano ricchi così giovani ora. Il basso costo iniziale di avvio di una startup significa che i fondatori possono iniziare molto presto, e la rapida crescita delle aziende oggi significa che, se hanno successo, potrebbero essere sorprendentemente ricche solo pochi anni dopo.È più facile ora avviare e far crescere un'azienda di quanto non lo sia mai stato. Ciò significa che più persone le avviano, più coloro che lo fanno ottengono condizioni migliori dagli investitori e che le società risultanti hanno un valore maggiore. Una volta capito come funzionano questi meccanismi e che le startup non sono state favorite per la maggior parte del 20° secolo, non è necessario ricorrere a qualche vaga svolta a destra che il paese ha preso sotto Reagan per spiegare perché il coefficiente di Gini americano sta aumentando. Ovviamente il coefficiente di Gini è crescente. Con più persone che avviano aziende di maggior valore, come potrebbe non esserlo?

Note

Traduzione in italiano di Carolina Decastri dall’essay originale di Paul Graham "Putting Ideas into Words" [Febbraio 2022].

Scrivere di qualcosa, anche di qualcosa che si conosce bene, di solito dimostra che non lo si conosceva così bene come si pensava. Mettere le idee in parole è una prova severa. Le prime parole che scegliete sono di solito sbagliate; dovete riscrivere le frasi più e più volte per azzeccarle. E le vostre idee non saranno solo imprecise, ma anche incomplete. La metà delle idee che finiscono in un saggio saranno quelle a cui avete pensato mentre lo stavate scrivendo. Infatti, è per questo che li scrivo.

Una volta che si pubblica qualcosa, la convenzione è che ciò che si è scritto è ciò che si pensava prima di scriverlo. Erano le tue idee e ora le hai espresse. Ma sapete che non è così. Sapete che mettere le vostre idee in parole le ha cambiate. E non solo le idee che avete pubblicato. Presumibilmente ce ne sono state altre che si sono rivelate troppo deboli per essere risolte e che avete scartato.

Non è solo il fatto di dover tradurre le proprie idee in parole specifiche a rendere la scrittura così impegnativa. Il vero banco di prova è la lettura di ciò che si è scritto. Dovete fingere di essere un lettore neutrale che non sa nulla di ciò che avete in testa, ma solo di ciò che avete scritto. Quando leggete quello che avete scritto, vi sembra corretto? Vi sembra completo? Se vi sforzate, potete leggere i vostri scritti come se foste un completo estraneo, e quando lo fate le notizie sono di solito negative. Mi ci vogliono molti cicli prima che un mio saggio funzioni bene anche alle orecchie di un estraneo. Ma alla fine l'estraneo è razionale, quindi è sempre possibile riuscirci, se vi chiedete cosa gli interessi leggere. Se non è soddisfatto perché non avete menzionato x o non avete qualificato a sufficienza una frase, allora menzionate x o aggiungete altre qualifiche. Contento ora? Forse dovrete rinunciare a qualche bella frase, ma dovete rassegnarvi a questo. Dovete solo scrivere il meglio possibile pur soddisfacendo i criteri del vostro estraneo.

Questo, suppongo, non sarà così controverso. Penso che sia in linea con l'esperienza di chiunque abbia provato a scrivere di qualcosa di non banale. Potrebbero esistere persone i cui pensieri sono così perfettamente formati da fluire direttamente nelle parole. Ma non ho mai conosciuto nessuno in grado di farlo e se incontrassi qualcuno che dicesse di riuscirci, sembrerebbe una prova dei suoi limiti piuttosto che della sua abilità. Infatti, questo è un classico nei film: il tizio che afferma di avere un piano per fare una cosa difficile, e che quando viene interrogato ulteriormente, si picchietta la testa e dice "È tutto qui dentro". Gli spettatori sanno già cosa significa. Nel migliore dei casi il piano è vago e incompleto. Molto probabilmente c'è qualche difetto non ancora scoperto che lo invalida completamente. Nel migliore dei casi si tratta di un piano per poi pensare a un altro piano.

In ambiti precisamente definiti è possibile formare idee complete nella propria testa. Le persone possono giocare a scacchi nella loro testa, per esempio. E i matematici possono fare un po' di matematica nella loro testa, anche se non sembrano essere sicuri di una dimostrazione oltre una certa lunghezza finché non la scrivono. Ma questo sembra possibile solo con idee che si possono esprimere in un linguaggio formale. Probabilmente ciò che queste persone fanno è mettere in parole le idee che hanno in testa. In un certo senso riesco a scrivere saggi nella mia testa. A volte mi viene in mente un paragrafo mentre cammino o sono a letto, che sopravvive quasi immutato nella versione finale. Ma in realtà sto scrivendo quando lo faccio. Sto facendo la parte mentale della scrittura; semplicemente le mie dita non si muovono mentre lo faccio.

Si può sapere molto di qualcosa senza scriverne. Si può mai sapere così tanto che non si imparerebbe di più provando a spiegarlo? Non credo. Ho scritto su almeno due argomenti che conosco bene - Lisp e le startup - e in entrambi i casi ho imparato molto scrivendone. In entrambi i casi c'erano cose di cui non mi rendevo conto finché non dovevo spiegarle. E non credo che la mia esperienza sia anomala. Gran parte della conoscenza è inconscia, e gli esperti hanno addirittura una percentuale maggiore di conoscenza inconscia rispetto ai principianti.

Non sto dicendo che la scrittura sia il modo migliore per esplorare tutte le idee. Se si hanno idee sull'architettura, presumibilmente il modo migliore per esplorarle è costruire edifici veri e propri. Quello che voglio dire è che, per quanto si possa imparare esplorando le idee in altri modi, si imparano comunque cose nuove scrivendole.

Mettere le idee in parole non significa necessariamente scrivere, ovviamente. Si può fare anche alla vecchia maniera, parlando. Ma secondo la mia esperienza, la scrittura è il test più severo. Bisogna impegnarsi in un'unica sequenza ottimale di parole. Quando non si ha a disposizione il tono di voce per veicolare il significato, c’è meno non detto. E ci si può concentrare in un modo che sembrerebbe eccessivo in una conversazione. Spesso dedico due settimane a un saggio e rileggo le bozze 50 volte. Se lo facessi in una conversazione, sembrerebbe la prova di un qualche tipo di disturbo mentale. Se siete pigri, ovviamente, scrivere e parlare sono ugualmente inutili. Ma se volete spingervi a fare le cose per bene, la scrittura è la sfida più difficile.

Il motivo per cui mi sono dilungato tanto su questo punto piuttosto ovvio è che ne porta un altro che molti troveranno sconvolgente. Se scrivere le proprie idee le rende sempre più precise e complete, allora se qualcuno non ha scritto su un argomento non ha le idee completamente formate su di esso. E chi non scrive mai non ha idee completamente formate su nessun argomento complesso.

Loro credono di averle, soprattutto se non hanno l'abitudine di esaminare criticamente il proprio pensiero. Le idee possono sembrare complete. È solo quando si cerca di metterle in parole che si scopre che non lo sono. Se non sottoponete mai le vostre idee a questo esame, non solo non avrete mai idee completamente formate, ma non ve ne renderete nemmeno conto.

Mettere le idee in parole non è certo una garanzia che si rivelino giuste. Tutt'altro. Ma pur non essendo una condizione sufficiente, è una condizione necessaria.

Traduzione in italiano di Maurizio Ghisolfi dall’essay originale di Paul Graham "Apple's Mistake" [Novembre 2009].

Non credo che Apple si renda conto di quanto il processo di approvazione dell'App Store sia difettoso. O meglio, non credo che si renda conto di quanto sia grave che non funzioni.

Il modo in cui Apple gestisce l'App Store ha danneggiato la sua reputazione con i programmatori più di qualsiasi altra cosa abbia mai fatto. La loro reputazione presso i programmatori era ottima. Una volta la lamentela più comune che si sentiva su Apple era che i suoi fan la ammiravano troppo in modo acritico. L'App Store ha cambiato le cose. Ora molti programmatori hanno iniziato a vedere Apple come il male.

Quanta della buona reputazione che Apple aveva un tempo nei confronti dei programmatori ha perso a causa dell'App Store? Un terzo? La metà? E questo solo fino ad ora. L'App Store è una continua perdita di consenso.

Come ha fatto Apple a finire in questo pasticcio? Il loro problema fondamentale è che non capiscono di software.

Trattano le app per iPhone come trattano la musica che vendono attraverso iTunes. Apple è il canale; l'utente è di sua proprietà; se si vogliono raggiungere gli utenti, lo si fa alle loro condizioni. Le etichette discografiche hanno accettato, con riluttanza. Ma questo modello non funziona per il software. Non funziona per un intermediario che possiede l'utente. Il settore del software lo ha capito all'inizio degli anni '80, quando aziende come VisiCorp hanno dimostrato che, sebbene le parole "software" ed "editore" vadano bene insieme, i concetti sottostanti non lo sono. Il software non è come la musica o i libri. È troppo complicato perché una terza parte possa fungere da intermediario tra lo sviluppatore e l'utente. Eppure è proprio questo che Apple sta cercando di fare con l'App Store: un editore di software. Un editore di software, per di più particolarmente invadente, con gusti pignoli e uno stile di casa rigidamente imposto.

Se la pubblicazione di software non funzionava nel 1980, funziona ancora meno ora che lo sviluppo di software si è evoluto da un numero ridotto di grandi release a un flusso costante di piccole release. Ma Apple non capisce nemmeno questo. Il loro modello di sviluppo del prodotto deriva dall'hardware. Lavorano su qualcosa finché non pensano che sia finito, poi lo rilasciano. Con l'hardware bisogna fare così, ma poiché il software è così facile da cambiare, il suo design può beneficiare dell'evoluzione. Il modo standard di sviluppare applicazioni oggi è lanciare velocemente e iterare. Ciò significa che è un disastro avere ritardi lunghi e casuali ogni volta che si rilascia una nuova versione.

A quanto pare l'atteggiamento di Apple consiste nel dire che gli sviluppatori dovrebbero fare più attenzione quando inviano una nuova versione all'App Store. Questo lo dicono loro. Ma per quanto potenti siano, non sono abbastanza potenti da far tornare indietro l'evoluzione della tecnologia. I programmatori non usano launch-fast-and-iterate per pigrizia. Lo usano perché produce i risultati migliori. Ostacolando questo processo, Apple li costringe a fare un cattivo lavoro, e i programmatori lo detestano tanto quanto detestano Apple.

Cosa direbbe Apple se quando scopre un grave bug in OS X, invece di rilasciare immediatamente un aggiornamento del software, dovesse sottoporre il codice a un intermediario che lo tiene in sospeso per un mese e poi lo rifiuta perché contiene un'icona che non gli piace?

Interrompendo lo sviluppo del software, Apple ottiene l'opposto di ciò che sperava: la versione di un'applicazione attualmente disponibile sull'App Store tende a essere vecchia e piena di bug. 

Uno sviluppatore me l'ha detto:

Come risultato del loro processo, l'App Store è pieno di applicazioni incomplete. Quasi ogni giorno creo una nuova versione che rilascio agli utenti beta. La versione sull'App Store sembra vecchia e scadente. Sono sicuro che molti sviluppatori si sentono così: Il sentimento è "Non sono molto orgoglioso di ciò che c'è sull'App Store", unito al sentimento "Davvero, è colpa di Apple".

Un altro ha scritto:

Credo che pensino che il loro processo di approvazione aiuti gli utenti garantendo la qualità. In realtà, i bug come il nostro passano in continuazione e poi possono volerci dalle 4 alle 8 settimane per ottenere l'approvazione della correzione del bug, facendo credere agli utenti che le app per iPhone a volte non funzionano. Peggio per Apple, queste app funzionano benissimo su altre piattaforme che hanno processi di approvazione immediati.

In realtà, suppongo che Apple abbia una terza idea sbagliata: che tutte le lamentele sulle approvazioni dell'App Store non siano un problema serio. Devono sentire le lamentele degli sviluppatori. Ma i partner e i fornitori si lamentano sempre. Sarebbe un brutto segno se non lo facessero; significherebbe che siete stati troppo indulgenti con loro. Nel frattempo l'iPhone sta vendendo meglio che mai. Quindi perché hanno bisogno di sistemare qualcosa?

Riescono a farla franca maltrattando gli sviluppatori, nel breve periodo, perché producono un hardware davvero eccezionale. Ho appena acquistato un nuovo iMac da 27 pollici un paio di giorni fa. È favoloso. Lo schermo è troppo lucido e il disco è sorprendentemente rumoroso, ma è così bello che non ci si fa caso.

Quindi l'ho comprato, ma per la prima volta con qualche dubbio. Mi sono sentito come mi sentirei comprando qualcosa prodotto in un paese con una cattiva reputazione in termini di diritti umani. È stata una novità. In passato, quando compravo qualcosa da Apple, era un piacere assoluto. Oh, cavolo! Fanno cose fantastiche. Questa volta mi è sembrato un patto con il diavolo. Fanno cose fantastiche, ma sono degli stronzi. Voglio davvero supportare questa azienda?

Ad Apple dovrebbe interessare quello che pensano quelli come me? Che differenza fa se allontanano una piccola minoranza di utenti?

Ci sono un paio di motivi per cui dovrebbero preoccuparsi. Uno è che questi utenti sono le persone che vogliono come dipendenti. Se la vostra azienda sembra malvagia, i migliori programmatori non lavoreranno per voi. Questo ha danneggiato molto Microsoft a partire dagli anni '90. I programmatori hanno iniziato a sentirsi in imbarazzo nel lavorare lì. Sembrava che si fossero venduti. Quando le persone di Microsoft parlavano con altri programmatori e menzionavano il luogo in cui lavoravano, c'erano molte battute autoironiche sul fatto di essere passati al lato oscuro. Ma il vero problema di Microsoft non era l'imbarazzo delle persone assunte. Era quello delle persone che non avevano mai assunto. E sapete chi le ha prese? Google e Apple. Se Microsoft era l'Impero, loro erano l'Alleanza Ribelle. E in gran parte il motivo per cui Google ed Apple funzionano meglio di Microsoft è che hanno reclutato persone migliori.

Perché i programmatori sono così pignoli sulla moralità dei loro datori di lavoro? In parte perché possono permettersi di esserlo. I migliori programmatori possono lavorare dove vogliono. Non sono costretti a lavorare per un'azienda per la quale hanno delle remore.

Ma l'altra ragione per cui i programmatori sono pignoli, credo, è che il male genera stupidità. Un'organizzazione che vince esercitando il potere inizia a perdere la capacità di vincere facendo un lavoro migliore. E per una persona intelligente non è divertente lavorare in un posto dove le idee migliori non sono quelle che vincono. Credo che il motivo per cui Google abbia abbracciato con tanta foga il motto "Non essere malvagio" non sia stato tanto quello di impressionare il mondo esterno, quanto quello di mettersi al riparo dall'arroganza.

Finora ha funzionato per Google. Sono diventati più burocratici, ma per il resto sembrano essere rimasti fedeli ai loro principi originali. Con Apple questo sembra essere meno vero. Quando si guarda la famosa pubblicità del 1984, è più facile immaginare Apple come il dittatore sullo schermo che come la donna con il martello. In effetti, se si legge il discorso del dittatore, sembra quasi una profezia dell'App Store.

Abbiamo trionfato sulla diffusione senza principi dei fatti. Abbiamo creato, per la prima volta in tutta la storia, un giardino di pura ideologia, dove ogni lavoratore può fiorire al sicuro dai parassiti di verità contraddittorie e confuse.

L'altro motivo per cui Apple dovrebbe preoccuparsi di ciò che i programmatori pensano di lei è che quando si vende una piattaforma, gli sviluppatori la promuovono o la distruggono. Se c'è qualcuno che dovrebbe saperlo, è Apple. VisiCalc ha creato l'Apple II.

E i programmatori creano applicazioni per le piattaforme che utilizzano. La maggior parte delle applicazioni, probabilmente la maggior parte delle startup, nasce da progetti personali. Apple stessa lo ha fatto. Apple produceva microcomputer perché era quello che Steve Wozniak voleva per sé. Non avrebbe potuto permettersi un minicomputer. Anche Microsoft ha iniziato a produrre interpreti per piccoli microcomputer perché Bill Gates e Paul Allen erano interessati a usarli. È raro che una startup non costruisca qualcosa che i fondatori utilizzano.

Il motivo principale per cui ci sono così tante applicazioni per iPhone è che molti programmatori hanno un iPhone. Forse sanno, perché l'hanno letto in un articolo, che Blackberry ha una quota di meno rilevante. Ma in pratica è come se RIM non esistesse. Se devono costruire qualcosa, vogliono essere in grado di usarlo loro stessi, e questo significa creare un'applicazione per iPhone.

Quindi i programmatori continuano a sviluppare applicazioni per iPhone, anche se Apple continua a maltrattarli. Sono come una persona bloccata in una relazione conflittuale. Sono talmente attratti dall'iPhone che non riescono ad andarsene. Ma stanno cercando una via d'uscita. Uno ha scritto:

Sebbene mi sia divertito a sviluppare per l'iPhone, il controllo esercitato sull'App Store non mi dà la spinta a sviluppare applicazioni come vorrei. Infatti, non ho intenzione di creare altre applicazioni per iPhone, a meno che non sia assolutamente necessario.

È possibile interrompere questo ciclo? Nessun dispositivo che ho visto finora potrebbe farlo. Palm e RIM non hanno alcuna speranza. L'unico concorrente credibile è Android. Ma Android è un orfano; a Google non interessa davvero, non come ad Apple interessa l'iPhone. Apple si preoccupa dell'iPhone come Google si preoccupa del motore di ricerca.

Il futuro dei dispositivi palmari è bloccato da Apple? È una prospettiva preoccupante. Sarebbe un peccato avere un'altra triste concentrazione come quella degli anni Novanta. Nel 1995, scrivere software per gli utenti finali era di fatto identico a scrivere applicazioni per Windows. L'orrore per questa prospettiva è stata la cosa più importante che ci ha spinto a iniziare a costruire applicazioni Web.

Almeno ora sappiamo cosa ci vorrebbe per rompere il blocco di Apple. Bisogna togliere l'iPhone dalle mani dei programmatori. Se i programmatori usassero qualche altro dispositivo per l'accesso al Web mobile, inizierebbero a sviluppare applicazioni per quei dispositivi.

Come si può creare un dispositivo che piaccia ai programmatori più dell'iPhone? È improbabile che si possa creare qualcosa di progettato meglio. Apple non lascia spazio a nulla. Quindi questo dispositivo alternativo probabilmente non potrebbe vincere in termini di appeal generale. Dovrebbe vincere in virtù di una qualche attrattiva specifica per i programmatori.

Un modo per attirare l'attenzione dei programmatori è il software. Se si riuscisse a pensare a un'applicazione che i programmatori devono avere, ma che sarebbe impossibile nel mondo circoscritto dell'iPhone, si potrebbe presumibilmente convincerli a cambiare.

Questo accadrebbe sicuramente se i programmatori iniziassero a usare i palmari come dispositivi di sviluppo-se i palmari soppiantassero i laptop come i laptop soppiantano i desktop. È necessario disporre di un controllo maggiore su un dispositivo di sviluppo rispetto a quello che Apple consente di avere su un iPhone.

È possibile creare un dispositivo da portare in tasca come un telefono, ma che funzioni anche come macchina di sviluppo? È difficile immaginare come potrebbe essere. Ma ho imparato a non dire mai nulla sulla tecnologia. Un dispositivo delle dimensioni di un telefono che funziona come macchina per lo sviluppo non è più miracoloso, per gli standard attuali, di quanto l'iPhone stesso poteva sembrare per gli standard del 1995.

La mia attuale macchina di sviluppo è un MacBook Air, che uso con un monitor e una tastiera esterni in ufficio e da solo quando viaggio. Se ci fosse una versione grande la metà, la preferirei. Non sarebbe comunque abbastanza piccolo da poter essere portato ovunque come un telefono, ma siamo a un fattore di 4 o giù di lì. Sicuramente il divario è colmabile. Anzi, facciamolo diventare un RFS. Cercasi: Donna con martello.

Traduzione in italiano di Tommaso Demarie dall’essay originale di Paul Graham "Two Kinds of Judgement" [Aprile 2007].

Le persone possono giudicarvi in due modi diversi. Ci sono casi in cui giudicare correttamente è l'obiettivo finale. Ma c'è un secondo tipo di giudizio, molto più comune, in cui non è così. È facile immaginare che tutti i giudizi che riceviamo siano del primo tipo. Ma è probabile che saremmo più felici se ci rendessimo conto di quali lo sono e quali non lo sono.

Il primo tipo di giudizio, quello in cui il giudizio è l'obiettivo finale, comprende i casi processuali, i voti in classe e la maggior parte dei concorsi. Questi giudizi possono ovviamente essere sbagliati, ma poiché l'obiettivo è quello di giudicarvi correttamente, di solito esiste una sorta di procedura di appello. Se si ritiene di essere stati giudicati male, si può protestare per il trattamento ingiusto ricevuto.

Quasi tutti i giudizi che si danno sui bambini sono di questo tipo. Per questo motivo, ci abituiamo sin da piccoli a pensare che tutti i giudizi lo siano.

Ma in realtà esiste una seconda classe di giudizi, molto più ampia, in cui giudicare è solo un mezzo per ottenere qualcos'altro. Considerate per esempio gli esami di ammissione all'università, le decisioni di assunzione e di investimento e, naturalmente, i giudizi a sfondo romantico. Questo tipo di giudizio non è davvero un giudizio obiettivo su di voi.

Mettetevi nei panni di chi seleziona i giocatori per una nazionale. Supponiamo, per semplicità, che si tratti di uno sport senza posizioni e che in totale si debbano selezionare 20 giocatori. Ci saranno alcuni giocatori eccezionali che selezionerete facilmente, e molti altri giocatori di basso livello che chiaramente non dovrebbero mai entrare nella squadra. L'unico momento in cui il vostro giudizio fa la differenza è nei casi sospesi tra questi due estremi. Supponiamo di sbagliare e di sottovalutare il 20° miglior giocatore, escludendolo dalla squadra, e che il suo posto venga preso dal 21° migliore. Avete comunque scelto un'ottima formazione. Se i giocatori hanno la solita distribuzione di abilità, il 21° miglior giocatore sarà solo leggermente peggiore del 20° migliore. Infatti, è probabile che la differenza tra i due sia inferiore all'errore di misura.

In questo caso il 20° miglior giocatore potrebbe sentirsi sottovalutato. Ma il vostro obiettivo non era quello di stimare esattamente le capacità delle persone. Si trattava invece di scegliere la squadra e se la differenza tra il ventesimo e il ventunesimo miglior giocatore è inferiore all'errore di misurazione, l'obiettivo è stato raggiunto in modo ottimale.

Descrivere questo tipo di errore di valutazione come "ingiusto" è una falsa analogia. Lo scopo non è quello di produrre una stima corretta di un determinato individuo, ma di selezionare un insieme ragionevolmente ottimale.

Una cosa che ci svia in questi casi è che il selezionatore sembra essere in una posizione di potere, e finiamo per confonderlo con un giudice. Se si considera chi ci giudica come un cliente anziché un giudice, l'aspettativa di equità viene meno. L'autrice di un romanzo sofisticato non si lamenterebbe del fatto che i lettori sono ingiusti perché alla sua opera preferiscono un banale libro da ombrellone. Forse stupidi, ma non ingiusti.

La nostra formazione giovanile e il nostro egocentrismo si combinano per farci credere che ogni giudizio su di noi riguardi noi stessi. In realtà, la maggior parte non lo è. Questo è un raro caso in cui essere meno egocentrici rende le persone più sicure di sé. Una volta che vi rendete conto di quanto poco importi alla gran parte delle persone che vi giudicano di giudicarvi accuratamente - una volta che vi rendete conto che, a causa della distribuzione normale della maggior parte dei gruppi di candidati, conta meno giudicare accuratamente proprio nei casi in cui il giudizio ha più effetto - non prenderete più il rifiuto così personalmente.

Il paradosso è che prendere il rifiuto in maniera meno personale può aiutarvi a essere rifiutati più raramente. Se credete che chi vi giudica si impegnerà a fondo per giudicarvi correttamente, potete permettervi di essere passivi. Ma più vi rendete conto che la maggior parte dei giudizi è influenzata da fattori casuali ed esterni - che la maggior parte delle persone che vi giudicano sono più simili a un lettore pigro e distratto piuttosto che a un magistrato saggio e perspicace - più vi rendete conto che avete la possibilità di influenzarne il risultato.

Un buon modo per applicare questo principio è nelle domande di ammissione all'università. La maggior parte degli studenti delle scuole superiori che si iscrivono all'università lo fa con il solito mix di inferiorità ed egocentrismo: inferiorità in quanto pensano che i comitati di ammissione siano onniveggenti; egocentrismo in quanto pensano che i comitati di ammissione siano così interessati a loro da studiare a fondo le candidature e capire se sono bravi o meno. Tutto ciò fa sì che i candidati siano passivi nel presentare la domanda di ammissione e che si sentano feriti quando vengono respinti. Se i candidati universitari si rendessero conto della rapidità e dell'impersonalità della maggior parte dei processi di selezione, si impegnerebbero di più per vendere se stessi e prenderebbero l'esito delle selezioni meno personalmente.

Traduzione in italiano di Paolo Landoni dall’essay originale di Paul Graham "A New Venture Animal" [Marzo 2008, revisionato a Maggio 2013].

Di recente mi ha infastidito leggere una descrizione di Y Combinator [YC] che diceva "Y Combinator si occupa di finanziamenti alle startup". La cosa particolarmente fastidiosa è che l'ho scritta io. 

Questa [descrizione] non rende l'idea di ciò che facciamo. E il motivo per cui è imprecisa è che, paradossalmente, il finanziamento di startup early stage non riguarda principalmente i finanziamenti.

Dire che YC si occupa di seed funding per le startup è una descrizione in termini di modelli precedenti. È come chiamare un’auto una carrozza senza cavalli.

Quando si scalano gli animali, non si può mantenere tutto in proporzione. Per esempio, il volume cresce come il cubo della dimensione lineare, ma la superficie solo come il quadrato. Quindi, quando gli animali diventano più grandi, hanno difficoltà a irradiare il calore. Ecco perché i topi e i conigli sono pelosi e gli elefanti e gli ippopotami no. Non si può creare un topo ridimensionando un elefante.

YC rappresenta un nuovo tipo di animale, più piccolo, tanto più piccolo che tutte le regole sono diverse.

Prima di noi, la maggior parte delle aziende che finanziavano le startup erano fondi di Venture Capital. In genere i VC finanziano società in fase più avanzata rispetto a noi. E forniscono così tanto denaro che, anche se le altre cose che fanno possono essere molto preziose, non è così impreciso considerare i VC come fonti di denaro. I buoni VC sono “smart money” [soldi intelligenti], ma sono comunque soldi.

Tutti i buoni investitori forniscono una combinazione di denaro e aiuto. Ma queste componenti scalano in modo diverso, proprio come il volume e la superficie. Gli investitori late stage forniscono enormi quantità di denaro e un aiuto relativamente scarso: quando un'azienda che sta per essere quotata in borsa ottiene un round mezzanino di 50 milioni di dollari, l'accordo tende a riguardare quasi esclusivamente il denaro.

Man mano che si procede nel processo di finanziamento del capitale di rischio, il rapporto tra aiuto e denaro aumenta, perché le aziende in fase iniziale hanno esigenze diverse. Le aziende in fase iniziale hanno bisogno di meno denaro perché sono più piccole e meno costose da gestire, ma hanno bisogno di più aiuto perché la loro vita è veramente precaria. Pertanto, quando i VC effettuano un round di serie A per, ad esempio, 2 milioni di dollari, in genere si aspettano di offrire una quantità significativa di aiuto insieme al denaro.

Y Combinator occupa l'estremità più iniziale dello spettro. Siamo almeno uno e in genere due passi prima del finanziamento da parte dei VC. (Anche se alcune startup passano direttamente da YC a VC, la traiettoria più comune è quella di fare prima un angel round). E ciò che accade in Y Combinator è tanto diverso da ciò che accade in un round di serie A quanto un round di serie A è diverso da un finanziamento mezzanino.

Da noi il denaro è un fattore quasi trascurabile. La startup di solito è composta solo dai fondatori. Le loro spese di vita sono la spesa principale dell'azienda e, poiché la maggior parte dei fondatori ha meno di 30 anni, le loro spese di vita sono basse. Ma in questa fase iniziale le aziende hanno bisogno di molto aiuto. Praticamente ogni domanda è ancora senza risposta. Alcune aziende che abbiamo finanziato lavorano sul loro software da un anno o più, ma altre non hanno ancora deciso su cosa lavorare, o addirittura chi dovrebbero essere i fondatori.

Quando i PR e i giornalisti raccontano la storia delle startup dopo che sono diventate grandi, sottovalutano sempre l'incertezza degli inizi. Non sono deliberatamente fuorvianti. Quando si guarda un'azienda come Google, è difficile immaginare che un tempo potesse essere piccola e indifesa. Certo, a un certo punto erano solo due ragazzi in un garage, ma anche allora la loro grandezza era assicurata e tutto ciò che dovevano fare era andare avanti lungo i binari del destino.

Non è così. Molte startup con inizi altrettanto promettenti finiscono per fallire. Google ha un tale slancio che sarebbe difficile per chiunque fermarla. Ma all'inizio sarebbe bastato che due dipendenti di Google si fossero concentrati sulle cose sbagliate per sei mesi e l'azienda sarebbe potuta morire.

Sappiamo, perché ci siamo passati, quanto siano vulnerabili le startup nelle prime fasi. Curiosamente, è per questo che i fondatori tendono a diventare così ricchi. La ricompensa è sempre proporzionale al rischio, e le startup in fase iniziale sono estremamente rischiose.

Quello che facciamo davvero a Y Combinator è far sì che le startup vengano lanciate in modo corretto. Una delle tante metafore che si possono usare per YC è una catapulta a vapore su una portaerei. Noi facciamo decollare le startup. A malapena, ma abbastanza da permettere loro di accelerare velocemente.

Quando si lanciano gli aerei, questi devono essere preparati correttamente, altrimenti si lanciano solo proiettili. Devono puntare dritto lungo il ponte; le ali devono essere regolate correttamente; i motori devono essere alla massima potenza; il pilota deve essere pronto.

Questo è il tipo di problemi di cui ci occupiamo. Dopo aver finanziato le startup, lavoriamo a stretto contatto con loro per tre mesi, tanto da insistere che si trasferiscano dove siamo noi. In questi tre mesi ci assicuriamo che tutto sia pronto per il lancio. Se ci sono tensioni tra i cofondatori, li aiutiamo a risolverle. Prepariamo tutti i documenti in modo corretto per evitare brutte sorprese in seguito.

Se i fondatori non sono sicuri su cosa focalizzarsi inizialmente, cerchiamo di capirlo. Se c'è un ostacolo proprio davanti a loro, cerchiamo di rimuoverlo o di spostare la startup di lato. L'obiettivo è quello di eliminare ogni distrazione, in modo che i fondatori possano utilizzare il tempo a loro disposizione per costruire (o finire di costruire) qualcosa di straordinario. E poi, verso la fine dei tre mesi, premiamo il pulsante della catapulta a vapore sotto forma di Demo Day, in cui il gruppo di startup si presenta praticamente a tutti gli investitori della Silicon Valley.

Il lancio di aziende non è identico al lancio di prodotti. Anche se dedichiamo molto tempo alle strategie di lancio per i prodotti, ci sono alcune cose che richiedono troppo tempo per essere costruite perché una startup possa lanciarle prima di raccogliere il prossimo round di finanziamento. Molte delle startup più promettenti che abbiamo finanziato non hanno ancora lanciato i loro prodotti, ma sono decisamente lanciate come aziende.

Nella fase iniziale, le startup non solo hanno più domande a cui rispondere, ma tendono a essere domande di tipo diverso. Nelle startup in fase avanzata le domande riguardano gli accordi, le assunzioni o l'organizzazione. Nella fase iniziale tendono a riguardare la tecnologia e il design. Che cosa creare? Questo è il primo problema da risolvere. Ecco perché il nostro motto è: "Crea qualcosa che la gente vuole". Questa è sempre una buona cosa da fare per le aziende, ma è ancora più importante all'inizio, perché stabilisce i limiti per tutte le altre questioni. Chi assumere, quanti soldi raccogliere, come presentarsi al mercato: tutto dipende da ciò che si crea.

Poiché i primi problemi riguardano soprattutto la tecnologia e il design, per fare ciò che facciamo probabilmente è necessario essere degli hacker. Sebbene alcuni VC abbiano una formazione tecnica, non ne conosco nessuno che scriva ancora codice. Le loro competenze sono perlopiù di tipo aziendale, come è giusto che sia, perché è il tipo di competenza di cui si ha bisogno nella fase tra il Series A e (se si è fortunati) l'IPO.

Siamo così diversi dai VC che siamo davvero un altro tipo di animale. Possiamo affermare che i fondatori stanno meglio grazie a questo nuovo tipo di investitore? Sono abbastanza sicuro che la risposta sia sì, perché YC è una versione migliorata di quello che è successo alla nostra startup, e il nostro caso non era atipico. Abbiamo avviato Viaweb con 10.000 dollari di seed capital da parte del nostro amico Julian. 

Lui era un avvocato e ha sistemato tutti i nostri documenti, in modo che noi potessimo solo scrivere il codice. Abbiamo trascorso tre mesi a costruire la versione 1, che abbiamo poi presentato agli investitori per raccogliere altri fondi. Suona familiare, vero? Ma YC migliora notevolmente questo aspetto. Julian sapeva molto di legge e di business, ma i suoi consigli finivano lì: non era un esperto di startup. Così abbiamo commesso fin dall'inizio alcuni errori di base. E quando ci siamo presentati agli investitori, lo abbiamo fatto solo a due, perché era tutto ciò che sapevamo. Se avessimo avuto a disposizione le persone che siamo ora per incoraggiarci e consigliarci, e il Demo Day a cui presentarci, saremmo stati messi molto meglio. Probabilmente avremmo potuto raccogliere fondi a una valutazione da 3 a 5 volte superiore a quella che abbiamo ottenuto.

Se prendiamo il 7% di un'azienda che finanziamo, i fondatori devono fare solo il 7,5% in più nel loro successivo round di finanziamento per ottenere un vantaggio netto. Noi ci riusciamo di sicuro.

Quindi da chi viene il nostro 7%? Se i fondatori sono in attivo, non è da loro che proviene. Quindi viene dagli investitori della fase successiva? Beh, alla fine pagano di più. Ma credo che paghino di più perché l'azienda ha un valore maggiore. E non è un problema per gli investitori in fase avanzata. I rendimenti di un fondo di VC dipendono dalla qualità delle aziende in cui investono, non da quanto economicamente possono acquistare azioni in esse.

Se quello che facciamo è utile, perché nessuno l'ha fatto prima? Le risposte sono due. La prima è che lo si faceva già prima, ma in modo disordinato e su scala ridotta. Prima di noi, il seed funding proveniva principalmente da singoli angel investor. Larry e Sergey, per esempio, hanno ottenuto il loro seed funding da Andy Bechtolsheim, uno dei fondatori di Sun. E poiché si trattava di un esperto di startup, probabilmente ha dato loro consigli utili. Ma raccogliere denaro dagli angel investors è un gioco rischioso.

Per la maggior parte di loro si tratta di un'attività secondaria, quindi fanno solo una manciata di operazioni all'anno e non dedicano molto tempo alle startup in cui investono. E sono difficili da raggiungere, perché non vogliono che startup a caso li assillino con [i loro] business plan. I ragazzi di Google sono stati fortunati perché conoscevano qualcuno che conosceva Bechtolsheim. In genere, con gli angel è necessaria una presentazione personale.

L'altro motivo per cui nessuno faceva quello che facciamo noi è che fino a poco tempo fa era molto più costoso avviare una startup. Noterete che non abbiamo finanziato nessuna startup biotech. È ancora costoso. Ma l'avanzamento della tecnologia ha reso le startup web così economiche che si può davvero far prendere il volo ad un'azienda con 15.000 dollari. Se si sa almeno come far funzionare una catapulta a vapore.

In effetti si è aperta una nuova nicchia ecologica e Y Combinator è il nuovo tipo di animale che vi si è inserito all’interno. Non siamo un sostituto dei fondi di venture capital. Occupiamo una nuova nicchia adiacente. E le condizioni nella nostra nicchia sono davvero molto diverse. Non solo i problemi che affrontiamo sono diversi, ma anche l'intera struttura del business è diversa. I VC giocano un gioco a somma zero. Sono tutti in competizione per una fetta di una quantità fissa di "deal flow" e questo spiega molto del loro comportamento. Il nostro scopo è invece quello di creare nuovi deal flow, incoraggiando gli hacker che avrebbero trovato lavoro [come dipendenti] ad avviare invece le proprie startup. Siamo più in competizione con i datori di lavoro che con i VC.

Non è sorprendente che sia accaduta una cosa del genere. La maggior parte dei settori si specializza, diventa più articolata, mentre si sviluppa, e le startup sono certamente un'area in cui c'è stato un grande sviluppo negli ultimi due decenni. Il settore delle startup, nella sua forma attuale, ha solo una quarantina d'anni. È logico che si evolva.

Ed è naturale che la nuova nicchia venga inizialmente descritta, anche dai suoi abitanti, in termini di quella vecchia. Ma in realtà Y Combinator non si occupa del finanziamento delle startup. Siamo più che altro una piccola e pelosa catapulta a vapore.

Traduzione in italiano di Alfonso Martone dall’essay originale di Paul Graham "Return of the Mac" [Marzo 2005].

Tutti i migliori hackers (sviluppatori) che conosco stanno gradualmente passando al Mac. Un intero gruppo di ricerca del MIT si è dotato di Powerbook, me lo conferma Robert, un amico che fa parte proprio di quel gruppo. E non si tratta di persone che lavorano nel campo della grafica o di nonnette che compravano i Mac durante la crisi Apple nella metà degli anni novanta, no. Si tratta invece dei migliori sviluppatori di sistemi operativi che potete immaginare.

Il motivo, ovviamente, è OS/X. Quei Powerbook hanno un design stupendo, e ci gira FreeBSD. Che cosa si può chiedere di più?

Io stesso ho rimediato un Powerbook verso la fine dell'anno scorso. E quando si guastò l'hard disk del mio Thinkpad, il Powerbook è diventato il mio unico computer portatile. E quando l'amico Trevor venne a trovarmi a casa recentemente, aveva un Powerbook identico al mio.

Per i più, non si è trattato di "passare" ad Apple, ma di "tornarvi". Sarebbe stato alquanto difficile da credere, nella metà degli anni novanta, che il Mac sarebbe diventato il computer canonico di ogni sviluppatore.

Nell'autunno del 1983, un professore di uno dei miei corsi di informatica disse con aria da profeta che avremmo presto potuto usare un computer con mezzo MIPS di potenza di calcolo, talmente piccolo da stare sotto un sedile in aereo, e sarebbe costato così poco che ne avremmo potuto comprare uno lavorando durante l'estate. Tutti, nell'aula, restarono sbigottiti. E quando comparve il Mac, fu perfino meglio di quanto avremmo potuto sperare: piccolo, potente ed economico, proprio come promesso, ma che aveva anche qualcosa che noi non avevamo mai considerato: un design assolutamente favoloso.

Sentivo che dovevo assolutamente averne uno anch'io. E non ero il solo a desiderarlo. Nella seconda metà degli anni ottanta, tutti gli sviluppatori che conoscevo, o stavano scrivendo software per Mac o volevano scriverne. Su ogni divano alla Cambridge sembrava esserci lo stesso grosso libro bianco aperto a metà, e a girarlo per vederne la copertina vi si leggeva "Inside Macintosh".

Poi vennero Linux e FreeBSD, e gli sviluppatori - che seguono sempre il più potente sistema operativo in circolazione - si ritrovarono a passare ai computer basati su Intel. Se il design era un fattore importante, si poteva comprare un Thinkpad, che magari non era del tutto repellente - a condizione di staccarne gli adesivi "Intel" e "Microsoft".

Ecco OS/X, e riecco gli sviluppatori. Quando sono andato nell'Apple Store a Cambridge, è stato un po' come tornare a casa. Molte cose erano cambiate, ma c'era sempre quella freschezza di Apple nell'aria, quella sensazione che il tutto era tenuto su da gente che ci teneva davvero, piuttosto che i soliti commerciali a caccia di vendite.

"E allora?", sento chiedere ai rivenditori, a cui magari potrà non interessare se gli sviluppatori vogliono di nuovo Apple. Quanto sarà grande questo mercato per gli sviluppatori, dopotutto? Certo, è alquanto piccolo, ma è importante in proporzione alla sua grandezza. Quando si tratta di computer, quello che gli sviluppatori fanno oggi, lo faranno tutti entro dieci anni. Tutta la tecnologia, da Unix alle interfacce grafiche e al web, è diventata popolare prima nei dipartimenti di informatica e laboratori di ricerca, e subito dopo si è diffusa gradualmente al resto del mondo.

Ricordo che nell'86 dissi a mio padre che c'era un nuovo tipo di computer chiamato Sun, che era una macchina Unix seria, ma era così piccola ed economica che potevi averne una tua e lavorarci a casa anziché stare con un VT100 connesso ad un grosso Vax. Magari, gli dissi, avrebbe dovuto investire un po' in azioni di quella compagnia. Penso che oggi si stia ancora mordendo i gomiti per non avermi dato ascolto.

Nel 1994 il mio amico Koling aveva la fidanzata a Taiwan, e per poterle parlare risparmiando sulle telefonate intercontinentali scrisse un software per convertire il suono in pacchetti di dati da far passare sulla rete. All'epoca non eravamo sicuri che questo non fosse un uso improprio di Internet, che qui all'epoca era ancora un'entità quasi-governativa. Quello che lui faceva allora, oggi è chiamato VoIP, ed è un business enorme ed in rapida crescita.

Se vuoi sapere quello che la gente comune farà coi computer fra dieci anni, fatti una passeggiatina al dipartimento di informatica di una buona università. Qualsiasi cosa stanno facendo, prima o poi la farai anche tu.

Quanto alle "piattaforme", questa tendenza è ancora più marcata perché il software più serio origina sempre dai grandi sviluppatori, che tendono a scriverne su qualsiasi computer si trovino ad utilizzare. Ed è il software a far vendere l'hardware. Molte vendite dell'Apple II, se non la stragrande maggioranza, furono per persone che volevano far girare VisiCalc. E perché Bricklin e Frankston scrissero VisiCalc per l'Apple II? Semplicemente perché a loro piaceva quel computer. Potrebbero avere benissimo scelto una qualsiasi altra macchina, e l'avrebbero ugualmente fatta diventare famosa.

Se vuoi che gli sviluppatori scrivano software che farà vendere il tuo hardware, devi fare qualcosa che loro vorranno usare. Non basta più neppure farlo "open". Deve essere open e deve essere buono.

Il Mac è di nuovo entrambe le cose - finalmente. Questi anni hanno creato una situazione che, per quanto ne so, è senza precedenti: Apple è famosa ai livelli alti e a quelli bassi, ma non a quelli intermedi. Mia madre, settant'anni, ha un laptop Mac. I miei amici laureati in informatica, hanno dei laptop Mac. Ciononostante, la quota di mercato della Apple è tuttora piccola.

Oltre che senza precedenti, oserei dire che questa situazione è solo temporanea.

Dunque, caro papà, c'è un'azienda che si chiama Apple. Fanno un nuovo tipo di computer che ha un design pari a quello degli stereo Bang & Olufsen, e dentro c'è la migliore macchina Unix che uno possa volere. Sì, il prezzo è alto, ma sono sicuro che un sacco di gente li comprerà.

Note

Traduzione in italiano di Marcello Lussana e Mario Picarelli dall’essay originale di Paul Graham "Why Smart People Have Bad Ideas" [Aprile 2005]. La traduzione è stata pubblicata originariamente su MasterNewMedia Italia. La lettura dell'articolo è di Lucia Anastasi.

Questa estate, per esperimento, io e alcuni amici finanzieremo una serie di piccole nuove società. Si tratta di un esperimento perché finanziamo imprenditori più giovani rispetto a quanto farebbero la maggior parte degli investitori. Ecco perché lo stiamo facendo d'estate: così anche gli studenti che frequentano il college possono partecipare.

Google e Yahoo hanno dimostrato che i laureati sono in grado di avviare piccole società di successo. E sappiamo per esperienza che anche alcuni non laureati lo sono. L'età media dei piccoli imprenditori è scesa. Stiamo cercando di individuare la soglia minima.

Il termine per la presentazione delle domande è scaduto, ora stiamo passando in rassegna 227 candidature. Ci aspettavamo di suddividerle in due categorie: promettenti e non promettenti. Ma presto ci siamo resi conto che ne occorreva anche una terza: promettenti con idee non promettenti.

La Fase "Artix"

Ce lo saremmo dovuto aspettare. Per un gruppo di founder è cosa molto comune avere una pessima idea prima di capire che una società alle prime armi deve realizzare qualcosa per cui la gente sia disposta a pagare. Infatti, a noi è capitato proprio questo.

Viaweb non è stata la prima iniziativa intrapresa da me e Robert Morris. Nel gennaio 1995, noi e un paio di amici abbiamo fondato una società di nome Artix. Il nostro intento era di mettere le gallerie d'arte sul Web. A posteriori, mi chiedo come abbiamo potuto sprecare del tempo su una cosa così stupida. Le gallerie non sono particolarmente entusiaste di essere sul Web persino oggi, a dieci anni di distanza. Non vogliono che il loro materiale sia visibile a un qualsiasi visitatore occasionale, come un mercatino dell'usato.

A parte questo, i commercianti d'arte sono le persone più tecnofobiche della terra. Non sono diventati commercianti d'arte in seguito a una tormentata scelta tra questa strada e una carriera nelle scienze. Molti di loro non sapevano cosa fosse il Web prima che noi gliene illustrassimo la convenienza. Alcuni di loro non possiedono neanche un computer. Non farebbe giustizia descriverla come una vendita difficile; siamo affondati presto per costruire siti gratuitamente, ed era comunque difficile convincere le gallerie a farlo.

A poco a poco ci fu chiaro che invece di provare a realizzare siti Web per gente che non li voleva, potevamo fare siti per quelli che li volevano. In pratica, un software che permetta a chi vuole un sito di realizzare il proprio. Così noi abbiamo abbandonato Artix e abbiamo fondato una nuova società, Viaweb, per realizzare un software per la creazione di negozi online. Questa cosa ci riuscì.

Stavolta eravamo in buona compagnia. La Microsoft non è stata la prima azienda fondata da Paul Allen e Bill Gates. La prima si chiamava Traf-o-data. Pare non abbia funzionato bene come Micro-soft.

In difesa di Robert devo dire che era scettico su Artix. Fui io a trascinarlo. Ma abbiamo avuto momenti di ottimismo. E se noi, che a quei tempi avevamo 29 e 30 anni, potevamo entusiasmarci per un'idea così banale, non deve sorprenderci che gli hacker di 21 o 22 anni ci stiano proponendo idee con una benchè minima speranza di far soldi.

L'effetto Natura Morta

Perché è capitato? Perché i bravi hacker hanno pessime idee nel campo del business?

Consideriamo il nostro caso. Una ragione per cui abbiamo avuto un'idea così pessima è che è stata la prima cosa che ci è venuta in mente. A quei tempi ero a New York e cercavo di vivere come artista spiantato (cosa piuttosto semplice, a dire il vero), così andavo a caccia di gallerie. Quando ho saputo del Web, mi è parso naturale combinare le due cose. Realizzare siti Web per le gallerie -- ecco la risposta!

Se lavori da anni a qualcosa, sarebbe opportuno impiegare quantomeno un paio di giorni a esaminare diverse idee, invece che ostinarti con la prima che ti è venuta in mente. Bisognerebbe. Ma non si fa. È un problema ricorrente quando si dipingono nature morte. Getti un'accozzaglia di oggetti sul tavolo, e passi magari cinque o dieci minuti a sistemarli per rendere il tutto degno di interesse. Sei così impaziente di iniziare a dipingere che i dieci minuti di aggiustamenti ti sembrano lunghissimi. Allora inizi a dipingere. Dopo tre giorni, dopo averla fissata per una ventina di ore, ti rimproveri di aver messo su una composizione sconclusionata e monotona, ma è ormai troppo tardi.

Il problema sta in parte nel fatto che solitamente i progetti grandi crescono a partire da progetti piccoli. Quando hai un'ora libera componi una natura morta per farne un rapido schizzo, e giorni dopo ci stai ancora lavorando. Una volta ho passato un mese a dipingere tre versioni di una natura morta che avevo composto in circa quattro minuti. Con il passar del tempo (di giorno in giorno, di settimana in settimana, di mese in mese) pensavo di averci investito troppo tempo e che fosse troppo tardi per ripensarci.

Quindi la causa prima delle pessime idee è l'effetto natura morta: parti con una idea qualsiasi, ti ci butti a capofitto, e così con il passar del tempo (di giorno in giorno, di settimana in settimana, di mese in mese) pensi di aver impiegato così tanto tempo che deve essere l'idea giusta.

Come venirne a capo? Non credo che l'entusiasmo vada messo da parte. Gettarsi a capofitto in un'idea è anzi un'ottima cosa. La soluzione è di tutt'altro genere: capire che non basta investire del tempo in una cosa per renderla buona.

Questo risulta ancora più evidente nel caso dei nomi. Viaweb originariamente si chiamava Webgen, ma abbiamo scoperto che c'era già qualcuno che aveva un prodotto con lo stesso nome. Eravamo talmente affezionati a quel nome che gli proponemmo il 5% della società perché ce lo lasciasse; ma non accettò, così fummo costretti a trovarne un altro. La cosa migliore da fare era optare per Viaweb, che all'inizio non gradivamo. Era come avere una nuova madre. Ma nel giro di tre giorni ci abituammo, e Webgen ci suonava inadeguato e antiquato.

Se è difficile cambiare una cosa così banale come un nome, figuriamoci quanto è più difficile cestinare un'idea. Un nome ha un solo punto di ancoraggio nella mente. Un'idea per una società tesse una ragnatela nei pensieri. Allora devi sbarazzartene coscientemente. Lanciati, in tutti i sensi, ma ricorda poi di riesaminare la tua idea alla luce chiara del mattino chiedendoti: è qualcosa per cui la gente pagherebbe? Tra tutte le cose che avremmo potuto fare, è quella per cui la gente pagherebbe di più?

Letame

Il nostro secondo errore con Artix è anch'esso molto comune. Mettere gallerie sul Web ci sembrava una gran cosa.

Uno dei migliori insegnamenti di mio padre è un vecchio detto Yorkshire: dove c'è letame, c'è moneta. Vuol dire che il lavoro sgradevole paga. Ed è vero anche il contrario, sopratutto in questo caso. Per la legge della domanda e dell'offerta, il lavoro piacevole non paga bene. Il caso estremo è lo sviluppo di linguaggi di programmazione: non paga affatto perché è così piacevole che la gente lo fa gratis.

Ai nostri inizi con Artix, non avevamo considerato adeguatamente l'aspetto commerciale. Volevo mantenere un piede nel mondo dell'arte. Grosso, enorme errore. Entrare in affari è come lanciare un aquilone -- dovresti farlo con tutto te stesso o non farlo affatto. L’obiettivo di un'azienda, e in particolare di una startup, è fare soldi. Non ci possono essere interessi divergenti su questo.

Il che non significa che dobbiate fare il lavoro più sgradevole, come lo spamming, o avviare un'azienda il cui unico scopo è il contenzioso sui brevetti. Intendo dire che se state avviando un'azienda che farà qualcosa di bello, è meglio che l'obiettivo sia quello di fare soldi e magari essere belli, non di essere belli e magari fare soldi.

È già abbastanza difficile fare soldi e non si può farlo per caso. Se non è la vostra prima priorità, è improbabile che accada.

Iene

Nell'esaminare l'iniziativa Artix, ho scovato un terzo errore: la timidezza. Se ci avessero proposto a quei tempi di entrare in affari nel campo dell'e-commerce, l'avremmo considerata un'idea terribile. Sarà di certo un campo saturo di società che fanno paura, da cinque milioni di dollari di capitale di rischio ciascuna!

Nel settore leggermente meno competitivo della produzione di siti Web per gallerie d'arte, invece, eravamo certi di poter reggere.

Su questo, abbiamo sbagliato in maniera ridicola. Come si scoprì poi, le iniziative sostenute dal capitale di rischio non erano poi così temibili. Erano troppo impegnati a investire tutti i loro soldi per scrivere software. Nel 1995, il business e-commerce era molto competitivo, come stimato dalla stampa, ma, per quanto concerneva il software, non lo era affatto. Pesci grossi come Open Market (possa la loro anima riposare in pace) erano solo compagnie di consulenza che si spacciavano per compagnie di produzione, e le offerte di prodotti finiti erano script di un paio di centinaia di righe di Perl. O che potevano essere implementate con un paio di centinaia di righe di Perl; in C++ o Java, in effetti, le righe sarebbero state probabilmente decine di migliaia. Una volta che ci siamo lanciati per davvero nell'e-commerce, ci fu sorprendentemente facile essere competitivi.

Cos'è che ci scoraggiava allora? Eravamo consapevoli di essere bravi a programmare, ma non avevamo fiducia nelle nostre capacità nel misterioso e indefinito ambito del cosiddetto "business". In effetti, non esiste una cosa come il "business". Esiste la vendita, la promozione, la comprensione di ciò che vuole la gente, decidere quanto addebitare, supporto del cliente, il pagare i conti, assicurarsi che il cliente paghi, essere acquisiti, far soldi, eccetera. Ma combinare tutti questi aspetti non è difficile come sembra, perché alcuni di essi (come il far soldi o l'essere acquisiti) sono dei piccoli fastidi sia per le grandi realtà come per le piccole, e altri (come il vendere e il promuovere) dipendono più dall'immaginazione e dalle energie investite che da un qualche tipo di preparazione.

Artix è stato come una iena che si accontenta delle carcassa per timore dei leoni. Senonché, scoprimmo che i leoni non avevano denti, e mettere gallerie online era semplicemente la carcassa.

Un Problema Ricorrente

Sommando le cause dei nostri errori, non c'è da stupirsi se abbiamo avuto un'idea così scadente per la nostra azienda. Abbiamo fatto la prima cosa che ci è venuta in mente; eravamo addirittura indecisi se entrare in affari; abbiamo scelto deliberatamente un settore scarso per evitare la competizione.

Guardando le candidature del Summer Founders Program, ho individuato tracce di tutti e tre. Ma il primo è di gran lunga il problema più grosso. La maggior parte dei gruppi non si è fermata a chiedersi: tra tutte le cose che possiamo fare, questa è davvero quella con le migliori chance di far soldi?

Se avessero avuto anche loro la loro fase "Artix", avrebbero imparato a chiederselo. Una volta ottenuto ascolto da parte dei commercianti d'arte, eravamo pronti. Questa volta, pensammo, facciamo qualcosa che la gente vuole.

Leggere il Wall Street Journal per una settimana avrebbe fornito idee per altre due o tre iniziative. Gli articoli sono zeppi di descrizioni di problemi che necessitano una soluzione. Ma la maggior parte dei candidati non sembra aver cercato a fondo nuove idee.

Ci aspettavamo che le proposte più comuni fossero per i giochi a più giocatori. Non ci sbagliavamo di molto: era la seconda delle proposte più comuni. La più comune era combinare blog, calendario, un sito per appuntamenti, e Friendster. In questo settore forse è possibile scovare una nuova applicazione vincente, ma sembra perverso districarsi in questa nebbia quando ci sono validi problemi irrisolti dinanzi agli occhi di tutti. Perché nessuno ha proposto un nuovo schema per effettuare piccoli pagamenti? Un progetto ambizioso, forse, ma non posso credere che siano state prese in considerazione tutte le alternative. Giornali e riviste languiscono (letteralmente) per una soluzione.

Perché così pochi candidati hanno veramente pensato a ciò che vuole il cliente? Credo che il problema per molti, così come per i ventenni in generale, sia che sono stati addestrati per tutta la vita a saltare attraverso cerchi predefiniti. Hanno speso 15-20 anni a risolvere problemi che qualcuno ha appositamente preparato per loro. E quanto tempo per decidere quali problemi valesse la pena risolvere? Due o tre progetti scolastici? Sono bravi a risolvere i problemi, ma non a sceglierli.

Ma son certo che si tratta di una conseguenza dell'educazione. O, più esattamente, l'effetto della valutazione. Perché una valutazione sia efficiente, tutti devono risolvere lo stesso problema, e ciò implica che vada stabilito in anticipo. Sarebbe grandioso se le scuole insegnassero agli studenti sia a scegliere i problemi che a risolverli, ma nella pratica non so come potrebbe organizzarsi un insegnamento di questo tipo.

Rame e Stagno

La buona notizia è che si può imparare a scegliere i problemi. Lo so per esperienza. Gli hacker possono imparare a soddisfare le esigenze del cliente.

E' un punto di vista controverso. Un esperto di imprenditoria mi ha detto che qualsiasi startup richiede persone che conoscono il business, perché solo loro sanno focalizzarsi sui desideri del cliente. Probabilmente questa persona mi odierà per aver citato le sue parole, ma correrò il rischio, perché la sua email è un perfetto esempio di questa visione:

L'80% delle aziende spinoff del MIT che ha avuto successo riporta che ha almeno un manager nel team fin dall'inizio. L'uomo d'affari rappresenta la "voce del cliente" e questo è ciò che mantiene gli ingegneri e gli sviluppatori sulla strada giusta.

Questa, a mio avviso, è una bufala. Un hacker è perfettamente in grado di ascoltare la voce del cliente senza che un manager gli amplifichi il segnale acustico. Larry Page e Sergey Brin erano studenti laureati in computer science, il che, presumo, ha fatto di loro degli "ingegneri". Credete che Google funzioni bene solo perché ha un manager che suggerisce al loro orecchio cosa vogliono i clienti? Mi sembra che i manager che hanno fatto di più per Google siano quelli che rispettosamente accantonarono Altavista mentre Google era agli inizi.

La parte più difficile del farsi un'idea di cosa il cliente vuole è capire la necessità di farsene un'idea. Ma è qualcosa che si impara velocemente. È come considerare una diversa interpretazione di un quadro ambiguo. Quando qualcuno ti dice che c'è un coniglio oltre a un'anatra, è difficile non vederlo.

Rispetto ai problemi che gli hacker sono soliti risolvere, dare al cliente ciò che vuole è facile. Chiunque sappia scrivere un compilatore ottimizzato sa disegnare un'interfaccia grafica che non disorienta l'utente, ammesso che scelga di focalizzarsi su questo problema. E se applicate questo tipo di capacità mentale a questioni semplici ma redditizie, potete creare ricchezza molto rapidamente.

Questa è l'essenza di una startup: avere gente brillante che lavora al di sotto delle proprie capacità. Le grandi società puntano ad assumere la persona giusta per un certo lavoro. Le startup sono vincenti proprio perché non lo fanno -- perché assumono persone così brillanti che in una grande società si dedicherebbero alla ricerca, e invece li mettono a lavorare su problemi del tipo più immediato e banale. Pensate ad Einstein che progetta frigoriferi.

Se volete imparare a capire cosa vuole la gente, leggete "Come trattare gli altri e farseli amici" di Dale Carnegie. Quando un amico mi consigliò questo libro, non pensavo facesse sul serio, ma insistette così tanto che lo lessi, e aveva ragione. Il libro discute del problema più difficile dell'esperienza umana: come vedere le cose dal punto di vista degli altri, invece che dal proprio.

Molte persone brillanti non ne sono capaci. Ma aggiungere questa abilità al crudo potere della mente è come aggiungere stagno al rame. Il risultato è il bronzo, che è molto più resistente e sembra tutt'altro metallo.

Un hacker che ha imparato cosa fare, e non solo come fare, ha un potere straordinario. E non solo nel fare soldi: guardate cos'è riuscito ad ottenere un piccolo gruppo di volontari con Firefox.

Passare per la fase Artix insegna a capire cosa vuole la gente così come astenersi dal bere insegna quanto siamo dipendenti dall'acqua. Ma sarebbe meglio per tutte le persone coinvolte nel Summer Founders non impararlo a proprie spese -- saltare la fase Artix e andare dritti a quello che i clienti vogliono. Questo, penso, è il vero senso dell'esperimento di questa estate. Quanto tempo ci vorrà per ottenerlo?

Abbiamo deciso di stampare delle magliette per il SFP, e stiamo pensando a cosa scrivere sul retro. Fino ad ora pensavamo di usare:

Se riesci a leggere questo, vuol dire che funziono.

ma ora abbiamo deciso che sarà

Fai qualcosa che la gente vuole

Grazie a Bill Birch, Trevor Blackwell, Jessica Livingston, e Robert Morris per aver supervisionato le bozze di questo articolo.

Note

Traduzione in italiano di Fabio Pozzi dall’essay originale di Paul Graham "How to Work Hard" [Giugno 2021].

Potrebbe non sembrare che ci sia molto da imparare su come lavorare sodo. Chi è stato a scuola sa cosa comporta, anche se ha scelto di non farlo. Ci sono ragazzini di 12 anni che lavorano duramente. Eppure, quando chiedo se ne so di più sul lavoro duro ora rispetto a quando ero a scuola, la risposta è sicuramente sì.Una cosa che so è che se vuoi fare grandi cose, dovrai lavorare sodo. Non ne ero sicuro da bambino. I compiti scolastici variavano in difficoltà; non bisognava sempre lavorare sodo per fare bene. E alcune delle cose che facevano gli adulti famosi, sembravano fatte quasi senza sforzo. C'era forse un modo per evitare il duro lavoro attraverso la genialità? Ora conosco la risposta a questa domanda. Non c'è.Il motivo per cui alcune materie sembravano facili era che la mia scuola aveva standard bassi. E il motivo per cui gli adulti famosi sembravano fare le cose senza sforzo erano anni di pratica; lo facevano sembrare facile.Naturalmente, quei famosi adulti di solito avevano anche molte abilità innate. Ci sono tre ingredienti in un ottimo lavoro: abilità innate, pratica e impegno. Puoi fare abbastanza bene con solo due caratteristiche, ma per fare meglio hai bisogno di tutti e tre: hai bisogno di abilità innate, di esserti esercitato molto e di impegnarti molto.Bill Gates, ad esempio, era tra le persone più intelligenti nel mondo degli affari della sua epoca, ma era anche tra le persone che lavoravano più duramente. "Non mi sono mai preso un giorno libero quando avevo vent'anni", ha detto. "Non uno." Come Lionel Messi. Aveva grandi doti naturali, ma quando i suoi allenatori delle giovanili parlano di lui, quello che ricordano non è il suo talento ma la sua dedizione e la sua voglia di vincere. PG Wodehouse probabilmente otterrebbe il mio voto come miglior scrittore inglese del 20° secolo, se dovessi scegliere. Nessuno ha mai lavorato di più. A 74 anni ha scritto:

“Ad ogni mio nuovo libro ho, come dico, la sensazione di aver raccolto questa volta un limone nel giardino della letteratura”. Una buona cosa, davvero, suppongo. Ti tiene sveglio e fa riscrivere ogni frase dieci volte. O in molti casi venti volte.

Sembra un po' estremo, pensi. Eppure Bill Gates suona ancora più estremo. Nemmeno un giorno libero in dieci anni? Questi due avevano tutte le capacità naturali necessarie, eppure hanno anche lavorato sodo come qualsiasi altra persona. Servono entrambi.Sembra così ovvio, eppure in pratica lo troviamo difficile da comprendere. C'è un debole x-or tra talento e duro lavoro. Viene in parte dalla cultura popolare, e dalla rarità di possedere entrambe le cose. Se il grande talento e la grande determinazione sono entrambi rari, allora le persone con entrambi sono rare al quadrato. La maggior parte delle persone che incontri che ne hanno molto di uno, ne avrà meno dell'altro. Ma avrai bisogno di entrambi se vuoi essere tu stesso una eccezione. E poiché non puoi davvero cambiare quanto talento naturale hai, in pratica fare un ottimo lavoro, per quanto possibile, si riduce a lavorare molto duramente.È semplice lavorare sodo se hai obiettivi chiaramente definiti e imposti dall'esterno, come fai a scuola. C'è una tecnica: devi imparare a non mentire a te stesso, a non procrastinare (che è una forma di mentire a te stesso), a non distrarti e a non arrenderti quando le cose vanno male. Ma questo livello di disciplina sembra essere alla portata di bambini abbastanza piccoli, se lo desiderano.Quello che ho imparato fin da bambino è come lavorare per obiettivi che non sono né chiaramente definiti né imposti dall'esterno. Probabilmente dovrai imparare entrambi se vuoi fare cose davvero grandiose.Il livello più elementare è semplicemente che dovresti lavorare senza che nessuno te lo dica. Ora, quando non lavoro sodo, suonano campanelli d'allarme. Non posso essere sicuro di arrivare da nessuna parte quando lavoro sodo, ma posso essere sicuro di non arrivare da nessuna parte quando non lo faccio, ed è terribile.Come la maggior parte dei bambini piccoli, mi è piaciuta la sensazione di realizzazione quando ho imparato o fatto qualcosa di nuovo. Quando sono cresciuto, questo si è trasformato in una sensazione di disgusto quando non stavo ottenendo nulla. L'unico punto di riferimento databile con precisione che ricordi è quando ho smesso di guardare la TV, all'età di 13 anni. Ho un chiaro ricordo del momento in cui, stando seduto in salone, mi sono reso conto che stavo sprecando le mie vacanze estive.Diverse persone con cui ho parlato ricordano di aver preso sul serio il lavoro intorno a questa età.

Forse qualcosa cambia nell'adolescenza. Ha senso.Stranamente, il più grande ostacolo per prendere sul serio il lavoro è probabilmente la scuola, che fa sembrare il lavoro (quello che chiamavano lavoro) noioso e inutile. Ho dovuto imparare cosa fosse il vero lavoro prima di poter desiderare con tutto il cuore di farlo. Ci è voluto un po', perché anche al college gran parte del lavoro era inutile; Ma quando ho imparato cosa significasse il vero lavoro, ho scoperto che il mio desiderio si inseriva in esse come se fossimo fatti l'uno per l'altro.Sospetto che la maggior parte delle persone debba imparare cos'è il lavoro prima di poterlo amare. Hardy ha scritto in modo eloquente su questo in A Mathematician's Apology :

“Non ricordo di aver sentito, da ragazzo, alcuna passione per la matematica, e le nozioni che posso aver avuto della carriera di un matematico erano tutt'altro che nobili. Pensavo alla matematica in termini di esami e borse di studio: volevo battere gli altri ragazzi, e questo mi sembrava il modo più decisivo per riuscirci”.

Non ha imparato cosa fosse veramente la matematica fino a metà del college, quando ha letto il Cours d'analyse di Jordan .

“Non dimenticherò mai lo stupore con cui lessi quell'opera straordinaria, la prima fonte di ispirazione per tanti matematici della mia generazione, e imparai per la prima volta mentre la leggevo cosa significasse realmente la matematica”.

Ci sono due tipi distinti di falsità che devi imparare a scartare per capire cos'è il vero lavoro. Uno è il tipo che Hardy ha incontrato a scuola. Le materie vengono distorte quando vengono adattate per essere insegnate ai bambini, spesso così distorte da non assomigliare per niente al lavoro svolto dai veri praticanti. L'altro tipo di falsità è insito in certi tipi di lavoro. Alcuni tipi di lavoro sono intrinsecamente fasulli o, nella migliore delle ipotesi, semplici impegni.C'è una sorta di solidità nel lavoro vero. Non è tutto scritto nei Principia, ma tutto sembra necessario. Una volta che conosci la forma del vero lavoro, devi capire quante ore al giorno dedicarci. Non puoi risolvere questo problema semplicemente lavorando ogni ora di veglia, perché in molti tipi di lavoro c'è un punto oltre il quale la qualità del risultato inizierà a scendere.Tale limite varia a seconda del tipo di lavoro e della persona. Ho svolto diversi tipi di lavoro e i limiti erano diversi per ognuno. Il mio limite per i tipi più difficili di scrittura o programmazione è di circa cinque ore al giorno. Mentre quando ho gestito una startup, avrei potuto lavorare tutto il tempo. L'ho fatto almeno per tre anni; se avessi continuato più a lungo, avrei certamente avuto bisogno di una vacanza.L'unico modo per trovare il limite è attraversarlo. Coltiva una sensibilità per la qualità del lavoro che stai facendo, e poi noterai se diminuisce perché stai lavorando troppo. L'onestà è fondamentale in questo caso, in entrambe le direzioni: devi notare quando sei pigro, ma anche quando lavori troppo. E se pensi che ci sia qualcosa di ammirevole nel lavorare troppo, togliti quell'idea dalla testa. Non stai semplicemente ottenendo risultati peggiori, ma li ottieni perché ti stai mettendo in mostra, se non con le altre persone, almeno con te stesso.Trovare il limite del duro lavoro è un processo costante e continuo, non qualcosa che fai solo una volta. Sia la difficoltà del lavoro che la tua capacità di svolgerlo possono variare di ora in ora, quindi devi giudicare costantemente quanto ti stai impegnando e quanto bene stai facendo.Tuttavia, sforzarsi non significa obbligarsi costantemente a lavorare. Potrebbero esserci alcune persone che lo fanno, ma penso che la mia esperienza sia abbastanza tipica e devo spingermi al limite solo occasionalmente quando inizio un progetto o quando incontro una sorta di ostacolo. Questo è quando ad esempio rischio di procrastinare. Ma una volta che inizio a spingere, tendo ad andare avanti.Ciò che mi fa andare avanti dipende dal tipo di lavoro. Quando lavoravo in Viaweb, ero spinto dalla paura di fallire. Allora non procrastinavo nulla, perché c'era sempre qualcosa che doveva essere fatto, e se potevo mettere più distanza tra me e i concorrenti, perché aspettare? Considerate che ciò che mi spinge ora a scrivere saggi, sono gli stessi difetti in essi. Tra un saggio e l'altro mi agito per diversi giorni, come un cane che gira in tondo mentre decide esattamente dove sdraiarsi. Ma una volta che ne ho iniziato uno, non devo sforzarmi di lavorare, perché c'è sempre qualche errore o omissione che mi spinge a migliorare.A volte faccio fatica a concentrarmi su argomenti importanti. Molti problemi hanno un nocciolo duro al centro, circondato da cose più facili ai bordi. Lavorare sodo significa puntare il più possibile verso il centro. Alcuni giorni potresti non essere in grado di farlo; alcuni giorni sarai in grado di lavorare solo sulle cose più facili e periferiche. Ma dovresti sempre mirare il più vicino possibile al centro senza temporeggiare.La domanda più grande su cosa fare della tua vita è uno di questi problemi con un nocciolo duro. Ci sono problemi importanti al centro, che tendono ad essere difficili, e problemi meno importanti e più facili ai bordi. Quindi, oltre ai piccoli aggiustamenti quotidiani coinvolti nel lavorare su un problema specifico, occasionalmente dovrai apportare grandi aggiustamenti in scala sulle maggiori problematiche da risolvere. E la regola è la stessa: lavorare sodo significa puntare al centro, ai problemi più ambiziosi.Per centro, però, intendo il centro vero e proprio. Il consenso su quali siano i problemi più importanti è spesso errato, sia in generale che all'interno di campi specifici. Se non sei d'accordo e hai ragione, potrebbe rappresentare una preziosa opportunità per fare qualcosa di nuovo e concentrarti su problematiche e soluzioni più ambiziose.I tipi di lavoro più ambiziosi di solito sono anche i più difficili, ma anche se non dovresti negarlo, non dovresti nemmeno considerare la difficoltà come una guida infallibile nel decidere cosa fare. Se scopri un tipo di lavoro ambizioso che è un affare nel senso che è più facile per te rispetto ad altre persone, o per le capacità che hai, o per qualche nuovo modo che hai trovato per affrontarlo, o semplicemente perché ne sei più entusiasta, lavoraci sicuramente. Alcuni dei migliori lavori sono svolti da persone che trovano un modo semplice per fare qualcosa di difficile.Oltre a imparare il duro lavoro, devi capire per quale tipo sei adatto. E questo non significa solo capire a quale tipologia corrispondono meglio le tue abilità naturali; non significa che se sei alto 2 metri devi giocare a basket. Ciò per cui sei adatto dipende non solo dai tuoi talenti, ma forse ancora di più dai tuoi interessi. Un profondo interesse per un argomento fa sì che le persone lavorino più duramente di quanto possa fare qualsiasi forma di disciplina.Può essere più difficile scoprire i propri interessi che i talenti. Ci sono meno tipi di talento che interessi, e iniziano a essere giudicati nella prima infanzia, mentre l'interesse per un argomento è una cosa sottile che potrebbe non maturare fino ai vent'anni, o anche più tardi. L'argomento potrebbe anche non esistere prima. Inoltre ci sono alcune potenti fonti di errore che devi imparare a comprendere. Sei davvero interessato a x, o vuoi lavorarci perché farai un sacco di soldi, o perché altre persone rimarranno impressionate da te, o perché i tuoi genitori vogliono che tu lo faccia?La difficoltà di capire su cosa lavorare varia enormemente da persona a persona. Questa è una delle cose più importanti che ho imparato sul lavoro sin da quando ero bambino. Da bambino, hai l'impressione che tutti abbiano una vocazione e tutto ciò che devono fare è capire di cosa si tratta. È così che funziona nei film e nelle biografie per bambini. A volte funziona così nella vita reale. Alcune persone capiscono cosa fare da bambini e lo fanno, come Mozart. Ma altri, come Newton, passano irrequieti da un tipo di lavoro all'altro. Forse a posteriori possiamo identificare una loro vocazione - possiamo desiderare che Newton dedichi più tempo alla matematica e alla fisica e meno all'alchimia e alla teologia - ma questa è un'illusione indotta dal pregiudizio del senno di poi. Ai tempi probabilmente non c'era voce che lo chiamasse e che lui avrebbe potuto ascoltare.Quindi, mentre le vite di alcune persone convergono velocemente, ce ne saranno altre le cui vite non convergeranno mai. E per queste persone, capire su cosa lavorare non è tanto un preludio al lavoro duro quanto una parte continua di esso, come una serie di equazioni simultanee. Per queste persone, il processo che ho descritto in precedenza ha una terza componente: oltre a misurare quanto duramente stai lavorando e quanto bene stai facendo, devi pensare se continuare a lavorare in questo campo o passare a un altro. Se stai lavorando sodo ma non ottieni risultati abbastanza buoni, dovresti cambiare. Sembra semplice espresso in questo modo, ma in pratica è molto difficile. Non dovresti arrenderti il ​​primo giorno solo perché lavori sodo e non arrivi da nessuna parte. Devi darti il ​​tempo di andare avanti. Ma quanto tempo? E cosa dovresti fare se il lavoro che andava bene smette di andare bene? Quanto tempo ti concedi allora?Cosa conta come buoni risultati? Può essere davvero difficile da decidere. Se stai esplorando un'area in cui pochi altri hanno lavorato, potresti anche non sapere quali sono i buoni risultati. La storia è piena di esempi di persone che hanno giudicato erroneamente l'importanza di ciò su cui stavano lavorando.Il miglior test per capire se vale la pena lavorare su qualcosa è se lo trovi interessante. Può sembrare una misura pericolosamente soggettiva, ma è probabilmente la più accurata che otterrai. Sei tu che lavori sulle cose. Chi è in una posizione migliore di te per giudicare se è importante e qual è un migliore predittore della sua importanza se non il fatto che sia interessante?Affinché questo test funzioni, però, devi essere onesto con te stesso. In effetti, questa è la cosa più sorprendente dell'intera questione del lavorare sodo: come tutte le cose, dipende dall'essere onesti con se stessi.Lavorare sodo è un sistema complicato e dinamico che deve essere regolato proprio in ogni punto. Devi capire la forma del vero lavoro, vedere chiaramente a quale sei più adatto, mirare il più vicino possibile al centro di esso, capire bene sia di cosa sei capace che di come approcciarlo. Dedicarci quante più ore al giorno puoi senza danneggiare la qualità del risultato. È una rete troppo complicata per essere “ingannata”. Ma se sei onesto con te stesso e tenace, assumerà automaticamente una forma ottimale e sarai produttivo come pochi.

Grazie a Trevor Blackwell, John Carmack, John Collison, Patrick Collison, Robert Morris, Geoff Ralston e Harj Taggar per aver letto le bozze di questo.

Note

Traduzione in italiano di Pietro Galimberti dall’essay originale di Paul Graham "The Trouble with the Segway" [Luglio 2009].

Affermare che il Segway non ha mantenuto le sue aspettative iniziali è un eufemismo. I motivi sono molteplici: uno di questi è che la gente non vuole essere vista mentre lo guida. Chi guida un Segway sembra infatti un impacciato.

Il mio amico Trevor Blackwell ha costruito il suo Segway, che abbiamo chiamato Segwell. Ha anche costruito una versione con una sola ruota, che abbiamo chiamato l'Eunicycle: sembra esattamente un normale monociclo finché non ci si rende conto che chi lo sta usando non pedala. Li ha guidati entrambi fino al centro di Mountain View per andare a prendere un caffè. Quando utilizza l'Eunicycle, la gente gli sorride. Ma quando guida il Segwell, gli urlano contro dalle loro auto: "Troppo pigro per andare a piedi?".

Perché i Segway provocano questa reazione? Il motivo per cui sembri un idiota in sella a un Segway è che sembri compiaciuto. Sembra infatti che tu non ti stia impegnando abbastanza.

Tuttavia, anche chi guida una moto non si sforza di più di chi guida un Segway. Ma poiché è seduto a cavalcioni, sembra che si stia sforzando. Quando si guida un Segway si sta semplicemente in piedi. E chi viene trasportato senza fare alcuno sforzo, come ad esempio chi si trova su una poltrona, non può che avere un'aria compiaciuta.

Provate a pensare a questa situazione, e diventerà chiaro: immaginate qualcosa che funzioni come il Segway, ma che si guidi con un piede davanti all'altro, come utilizzare uno skateboard. Non sembrerebbe affatto così poco cool.

Quindi ci potrebbe essere un modo per catturare una parte maggiore del mercato che Segway sperava di raggiungere e non ha raggiunto: realizzare una versione che non sembri così semplice da utilizzare per chi la utilizza. Sarebbe utile se esteticamente fosse simile agli skateboard o alle biciclette piuttosto che avere il design dei dispositivi medici.

Curiosamente, ciò che ha portato Segway a questo problema è stato il fatto che l'azienda stessa fosse una sorta di Segway. Era troppo facile per loro, avevano troppo successo nel raccogliere fondi. Se avessero dovuto far crescere l'azienda gradualmente, iterando diverse versioni vendute a utenti reali, avrebbero imparato molto presto che le persone sembravano stupide mentre li guidavano. Invece hanno avuto abbastanza finanziamenti da poter sviluppare il prodotto in segreto. Sicuramente avevano dei focus group in abbondanza per confrontarsi, ma di certo non avevano persone che urlavano insulti dalle auto. Così non si sono mai resi conto che stavano sfrecciando con sicurezza in un vicolo cieco.

Traduzione in italiano di Gaia Salizzoni dall’essay originale di Paul Graham "A Word to the Resourceful" [Gennaio 2012].

Un anno fa ho notato una caratteristica comune tra le startup di minor successo che avevamo finanziato: era difficile parlare con loro. Era come se ci fosse una sorta di muro tra loro e noi. Non riuscivo mai a capire se capissero quello che dicevo loro. Questo mi incuriosì, perché in precedenza avevamo notato un’altra caratteristica tra le startup di maggior successo, che sembrava basarsi su una qualità diversa.

Abbiamo scoperto che le startup con maggior successo hanno dei fondatori che "sanno badare a se stessi". Le startup che vanno meglio sono del tipo "fire-and-forget", nel senso che basta dare loro un’indicazione e la seguono correttamente, qualunque sia il tipo di consiglio. Quando raccolgono fondi, per esempio, potete fare le presentazioni iniziali sapendo che da quel momento, se volete, potete smettere di pensarci. Non dovrete fare da babysitter al round per assicurarvi che si svolga al meglio. Quel tipo di fondatore tornerà con i soldi: l'unico dubbio è quanti e a quali condizioni.

Mi sembrava strano che gli outlier ai due estremi dello spettro fossero distinguibili per due caratteristiche completamente scollegate tra loro. Ci si aspetterebbe che se i fondatori a un estremo si distinguono per la presenza della qualità x, all'altro estremo si distinguono per la mancanza di x. Esisteva quindi una sorta di relazione inversa tra l'intraprendenza e l'essere difficili da trattare?

Si è scoperto che c'è, e la chiave di questo mistero è il vecchio detto "a buon intenditore poche parole". Dato che questa frase non solo è abusata, e spesso anche in modo indiretto, la maggior parte delle persone non sa cosa significhi. Significa che se una persona è saggia, basterà dirle una parola e capirà immediatamente. Non c'è bisogno di spiegarla nei dettagli: sarà lei stessa a comprendere le implicazioni.

Allo stesso modo, al giusto tipo di fondatore basta fare un'introduzione di una riga a un VC per fargli ottenere il denaro. Questa è la connessione. Capire tutte le implicazioni, anche quelle scomode, di ciò che vi viene detto è un sottoinsieme dell'intraprendenza. È l'intraprendenza colloquiale.

Come l'intraprendenza nel mondo reale, l'intraprendenza colloquiale spesso significa fare cose che non si vogliono fare. Cercare tutte le implicazioni di ciò che vi viene detto può talvolta portare a conclusioni scomode. La parola migliore per descrivere l'incapacità di farlo è probabilmente "rifiuto", anche se sembra un po' troppo riduttiva.

Un modo migliore per descrivere la situazione sarebbe dire che i fondatori che non hanno avuto successo avevano un tipo di conservatorismo che deriva dalla debolezza. Hanno attraversato lo spazio delle idee con la stessa cautela con cui una persona molto anziana attraversa il mondo fisico.

I fondatori senza successo non erano stupidi. Intellettualmente erano capaci come i fondatori di successo di seguire tutte le implicazioni di ciò che si diceva loro. Solo che non erano desiderosi di farlo.

Non era quindi la difficoltà nella comunicazione a uccidere le startup con meno successo. La difficoltà a comunicare era semplicemente un segno di una mancanza di fondo. È questo che le ha uccise. Oltre a non riuscire a cogliere le implicazioni di ciò che veniva detto loro, i fondatori senza successo non riuscivano nemmeno a trovare finanziamenti, utenti e fonti di nuove idee. La prova più immediata che avevo del fatto che qualcosa non andava era che non riuscivo a parlare con loro.