❤️《给人好印象的秘诀》| 如何让别人信任你、喜欢你、帮助你？|人们都是“认知吝啬鬼”？|人与人之间主观印象形成的步骤是什么？|观察者的信任透镜，以及应对方法是什么？|海蒂·格兰特·霍尔沃森作品

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❤️《给人好印象的秘诀》
❤️关于作者
海蒂·格兰特·霍尔沃森，美国著名社会心理学家，哥伦比亚商学院动机科学中心的副主任。多年来，她专注于人的行为动机和脑科学研究，在世界范围内都很有影响。
霍尔沃森数次在BBC、《哈佛商业评论》、《大西洋月刊》等权威媒体发表研究成果，受邀在众多国际会议上发表演讲。她的研究特色是把心理学前沿理论与管理、商业、教育紧密结合，强调理论与实践的紧密结合。
❤️关于本书
这是一本教你如何给别人留下好印象的工具书。作者在书中引用了大量研究案例，详细分析了人们相互观察的步骤和方式，并阐述了我们应该采用的应对方法。掌握这些知识，你就能够了解别人观察你的角度，引导别人对你产生积极正面的看法。
❤️核心内容
主要为我们讲解了两个大块的内容，首先是主观感受的形成机理和步骤；其次，作者强调了给别人留下良好印象的三个关键点：信任透镜、自我透镜和权势透镜。了解这三种透镜是如何发生作用的，我们就能够有针对性地控制自己的沟通语言、社交姿态，从而让别人对我们形成积极、正面的观察印象。

❤️一、人与人之间主观印象形成的步骤
首先，观察者会依据你的外表、肢体动作、言语、地位等透露出来的信息，无意识、自动地对你形成初步印象。该阶段起主导作用的是观察者的直觉、常识、个人经验以及各种假设、偏见。观察者不会理性分析影响你行为的各种因素，此时往往产生的是有偏差的印象。
然后，如果观察者发现过去对你的判断可能不恰当，就会启动纠偏机制。这个过程需要理性分析影响你行为发生的各项条件，是个费时费力的过程，如果没有强烈的动机，一般观察者不会主动进入该步骤。
人们为了尽量“省力”，往往只思考他们感到有必要的内容，不愿考虑更多。他人观察你的时候，常常会借助“捷径”——比如各种偏见和假设。如果没有引发他们额外注意力的动机出现，大部分观察都将在第一个步骤结束对你的印象形成。
❤️二、观察者的信任透镜，以及应对方法
信任透镜：别人首先要确定你是否值得信任，会不会对自己的人际关系、职业生涯、个人幸福安宁等构成威胁。观察者会在潜意识里快速从你的表现中弄清两个问题：你是敌人还是朋友？你有何意图？
别人对你的看法是负面还是正面，90%取决于你表现出来的温暖程度和个人能力。如果你看起来友善、忠诚或有同情心，对方会觉得你心怀善意；假如觉得你有所图，那你表现出的聪明才智，则会被看成你能够实施敌对行动的证据。
学会表达温暖和恰当地展示能力，给别人留下宝贵的盟友印象，非常重要。
1. 提高温暖程度
（1）专注倾听。保持眼神交流、点头和微笑。
（2）表现同理心。关键是换位思考，尝试寻找双方的共性。
（3）首先信任别人。比如和他分享自己遇到过的困难、犯过的错误。学会示弱而不是逞强。
2. 展示个人能力
（1）显示你的意志力。表明你能抵抗各种诱惑和利益。
（2）适当谦虚。如果你对自己的能力表现得谦虚一些，别人在评估你的真实能力时，会另外增加20%到30%估值。自吹自擂的人，得到的是相反的结果。
（3）适当摆出些有权势的姿态。
（4）多强调你的潜力。潜力代表一种不确定性，当人的大脑遇到不确定性时，会下意识关注更多信息，付出更多思考。
❤️三、观察者的自我透镜，以及应对方法
自我透镜的主要功能是保护和增强观察者的自尊，让观察者感觉自己更出类拔萃。
观察者与别人比较时，会看别人的成就与自己的相关性。如果相关性高，对观察者就是高度威胁，为了维持自尊，对方将不得不与你保持更大距离，或者选择忽视你；如果相关性低，那么威胁解除，他将能更准确地看待你。
如果观察者无法选择比较对象，且对比的不利结果又现实地摆在面前，他们会采取不同的策略来应对这种威胁：挑选自己占优势的内容再次进行比较；把你当成“我们”中的一员，沾你的光；跟你成功的领域划清界限，降低相关性。如果这些都不起作用，观察者会倾向于躲着你。
如果你对观察者产生了实际威胁，可以做以下几点：
1. 示弱。有意降低你对观察者自尊的威胁。
2. 肯定对方。把注意力集中在对方最擅长的方面，增强其自信心。
3. 寻找共性。营造“咱们是一伙儿的”感觉。
❤️四、观察者的权势透镜，以及应对方法
权势透镜的功能，是给相对“有权势”的人来评估你对他是否“有用”。这里说的权势是一个中性词，也就是主动权。权势是动态的和变化的。
由于有权势者对你的依赖性更小，所以他们在潜意识里更倾向走捷径，使用各种偏见、成见和假设，用最小精力观察你。只有当有权势者发现你有助于他实现目标时，他才可能做到对你的准确观察，因此你的“有用性”是关键。
比如，当你面对你的老板时，首先应尽力了解他的目标和面临的挑战，然后思考你能提供哪些帮助。其次，应该在他给你布置任务前，预测他的需要，并提前做好准备，实现与上司的互利共赢。只有这样，才能真正吸引老板的认真关注。
❤️金句：
1. 人们都是“认知吝啬鬼”。为了尽力保存自己的认知能量，人们往往只思考他们感到有必要的内容，不愿考虑更多。所以人们在观察你的时候，常常会借助思维捷径——比如各种偏见和假设。
2. 别人对你的看法是负面还是正面，90%取决于你表现出来的温暖程度和个人能力。
3. 自尊来源于比较，因此对别人你要尽量保持谦虚，这样才能降低观察者的戒备，营造“我们大家是一伙的”感觉。
4. 有权势者对你的依赖性更少，因此潜意识里更倾向使用各种偏见、成见和假设来观察你。当对方发现你有助于他实现目标时，他才可能做到对你的准确观察。对于这些人，你的“有用性”是关键。
5. 在上司面前，你一定要预测对方的需求，并且展现自己真正的价值。只有让对方切实感受到你是一个非常有价值的合作者，可以帮助大家实现“互利共赢”，你才能获得上司的积极印象。


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❤️《自卑与超越》|生活对你意味着什么？|心理学三巨头是哪位？？|自卑感是自我超越的动力？|人人都可以通过个人努力实现自我超越？|人生的意义在于合作？|阿尔弗雷德·阿德勒作品|What Life Could Mean To You
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❤️关于本书：
《自卑与超越》
❤️关于作者
阿尔弗雷德·阿德勒，个体心理学创始人，与弗洛伊德、荣格齐名的心理学三巨头之一。他既是弗洛伊德的学生，也是弗洛伊德的反对者之一。阿德勒强调社会文化和自我奋斗对个人的影响，是现代自我心理学之父，极大地影响了西方心理学的发展。
❤️关于本书
本书是个体心理学的代表作。阿德勒从“自卑感”这一核心概念出发，从家庭关系、学校教育、职业选择等多个领域中选取案例，介绍了个体心理学的基本观点，阐述了自己对于人生意义和个人价值的理解，并给出了诸多实用的建议。
❤️核心内容
阿德勒认为，自卑感是人类进步的底层动力；遗传等先天因素并不能决定人的命运，每个人都可以通过自己的努力来实现目标，也可以通过与他人建立合作，来实现自己的人生意义和个人价值。
一、自卑感是自我超越的动力
自卑感在个体心理学中是一个基础概念，并非一个贬义词。在个体心理学看来，自卑感是人类文化的基础，也是推动人类进步的动力。
1. 人人都有自卑感
自卑感是人类的底层情感。并非只有看起来胆小、懦弱的人才会自卑，即使是表面上很强势甚至是很自负的人，内心也同样有自卑感。
【案例】
三个孩子第一次去动物园，尽管他们在看到狮子时的反应看起来截然不同，但其实只是自卑感的不同表现形式而已。那些表面自负、不容置疑的人，许多都是内心自卑、容不得批评的“纸老虎”。
2. 自卑感有可能演变成自卑情结
如果一个人解决不了真正的问题，不敢面对困难，那就只能用其他方式寻求优越感，自欺欺人，导致自卑情结。
【案例】
一位少女从6、7岁就开始偷东西，经常夜不归宿，跟男生鬼混。阿德勒诊断后认为，这些出格行为，实际上是她对母亲的报复。少女无法解决真正的问题，只能转而通过这些行为来寻求优越感，向母亲宣战。这就是典型的自卑情结。
二、人人都可以通过个人努力实现自我超越
遗传、童年经历等先天的生物性因素，并不能决定人的命运，我们每个人都有机会通过自己的努力，来改变自己的行为，完成自我超越。
1. 人可以对自己的经历进行创造性解读
童年经历的确会对人造成影响，但却不能决定人的行为。同一种经历可以有多种解读方式，因此，真正束缚我们的不是环境，而是思想。
【案例】
如果一个孩子家里很穷，童年不幸福，并不意味着他长大后也得不到幸福。他既可能埋怨命运不公自暴自弃，也可能想奋发图强改变自己的命运，不同的解读方式，会给他带来不同的命运。
2. 要改变行为，先从改变目标做起
个体心理学认为，真正决定一个人行为的，不是过去的经历，而是未来的目标。我们所有的行为，都是为目标服务的。
【案例】
一位病人长期头痛，多种方法都难以治愈。阿德勒认为，这是他把头疼当做了逃避问题的手段，他在以头疼为借口，来摆脱眼前的问题，如果不明白这个目的，就无法治好他的病。
三、人生的意义在于合作
个人要想实现人生意义，就必须与社会建立合作，给全人类创造价值。与他人合作，是实现个人价值的唯一方式。
1. 人生中的所有问题，本质上都是合作问题
阿德勒将人生中的所有困难，都归纳成了三个问题：职业问题、人际交往问题和婚姻问题。这些问题都涉及到合作，本质上都是合作问题。
2. 要达成合作，就要把注意力放在合作方身上
过度关注自己，是许多问题的根源。为了达成合作，我们需要把注意力从自己身上转移出去，时时刻刻想着自己的合作方。
【案例】
婚姻需要夫妻双方建立合作。真正的合作，意味着夫妻双方完全平等，而不能是一方支配，另一方服从。因此，即使丈夫挣钱多，也只是在承担家庭生活中的正常分工而已，不能认为自己高人一等，而是要和妻子共同管理家庭。
❤️金句
1. 不是遗传或者经历在决定孩子的能力，真正束缚一个人能力的，是他自己的思想。
2. 真正决定一个人行为的，是我们想要达到的那个目标。要想改变自己，就要认清自己的目标。一旦校准目标之后，你就会像弓箭手一样，绷紧身体和精神，让自己的一切行为都为你锚定的这个目标来服务。
3. 一个人的意义，只能在跟别人的交往、合作中才能体现出来。如果你把自己跟别人切割开来，那你的人生意义就等于零。人生唯一的意义，就在于对别人和整个社会做贡献。

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❤️《断舍离》|生活中，我应该应该把哪些东西扔掉？|何为断舍离？|如何践行断舍离？|断:是指断绝不需要的物品|舍:是指舍弃多余的物品|离:是指脱离对物品的执念|(山下英子作品)
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❤️关于作者

山下英子，通过瑜伽参透了放下心中执念的修行哲学“断行、舍行、离行”,，通过对日常家居环境的整理收拾，改变意识，脱离物欲和执念，过上自由舒适的生活。

从2000年起，以杂物管理咨询师的身份在日本各地举行断舍离讲座．引起日本NHK、TBS、东京电视台、《每日新闻》等各大媒体报道，令“断舍离”成为2010年日本年度词汇，掀起了一轮又一轮全民断舍离热潮。

❤️关于本书

这是一本讲整理收纳术的书。作者山下英子是日本的一名杂物咨询管理师。她在练习瑜伽的过程参悟了放下执念的道理，创造了一套通过日常的家居整理，改善心灵环境的断舍离整理术。她曾经在日本各地举行断舍离讲座，一时间在日本掀起了全民断舍离的热潮。一般的整理收纳术，把焦点放在了物品上，更重视方法和工具，而断舍离则是以人为主，通过收纳整理，帮助我们探索自己想成为什么样的人，想过什么样的生活。这本书在教我们高效收拾整理的同时，还会让我们重新审视自己和物品的关系，从关注物品转换为关注自我。引导我们将身边不需要的物品替换为需要的物品，让环境变得整洁，由此改善心灵环境，脱离物欲和执念,过上自由舒适的生活。

❤️核心内容

书中主要有三部分内容。
第一，什么是断舍离，断就是断绝不需要的物品。舍就是舍弃多余的物品。离是脱离对物品的执念。
第二，很多物品明明没有用，我们却不停购买或者舍不得扔掉的原因。第一个原因是我们处在一个不断生产出新物品的社会，而喜新厌旧是人的本性。第二个原因就是商家不断制造出折扣的陷阱，让我们稍不留神就掉进了买买买的坑里而无法自拔。
第三个原因是我们处理不好自己与物品之间的关系。

作者把那些舍不得丢弃物品的人分成了三类，逃避现实型，执着过去型和担忧未来型。通常那些我们舍不得丢，让环境持续混乱的物品有三类。第一类是用不着的物品。第二类是虽然还在用，但是并不喜欢的物品。第三类是充满了回忆的物品。最后是断舍离的实践方法。要做到断舍离首先要整理我们的头脑，然后才开始行动。在收拾整理的时候，一定要以我们自己为主导来做决定，而不是以物品为主导，并且把时间轴放在当下。在实践断舍离的过程中，首先，在筛选物品的时候标准要尽可能简单，最多分成三类，必需品、备用品和没用品。其次我们要聚焦于一个场所，根据能够利用的时间段来合理的安排整理范围。并且在实践中还需要遵循七五一的总量限制原则。

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《平台战略》| 什么样的公司适合运用平台模式？|平台模式为企业赋予了什么新的价值？|打造一个平台企业需要哪些步骤？|如何判断一个平台在竞争中能不能成功？|陈威如作品|余卓轩作品|PLATFORM STRATEGY

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❤️《平台战略》
❤️关于作者
陈威如，美国普渡大学战略管理学博士，中欧国际工商学院战略学副教授，主要研究商业模式、战略规划，在众多世界知名的学术期刊上发表过文章，比如《管理学会期刊》《组织科学》《战略管理期刊》等。
余卓轩，自由作家，曾在中欧国际工商学院读管理学硕士，现在主要从事创意概念与平台战略的研究。
❤️关于本书
本书通过剖析电商行业、互联网行业、传媒行业几十家公司的商业模式，解读了“平台模式”的价值和它的设计机制，帮助你重新理解商业世界。
❤️核心内容
一、平台模式为企业赋予了两种新的价值；
二、打造一个平台企业需要四个步骤；
三、如何判断一个平台在竞争中能不能成功。

❤️一、平台模式为企业赋予了两种新的价值
第一，它能重组产业链，第二，它能为企业发掘新的商业机会。
【案例】
先看重组价值链。传统出版业的价值链是这样的：作者负责生产内容，然后出版社和印刷厂负责排版印刷，接下来是经销商和零售商，他们负责各个渠道的销售，最后才是读者买到手。但是互联网出现之后，线上阅读平台崛起了，平台方直接对接了小说的生产者和消费者，打破了原本单向又冗长的价值链。
再来看平台模式怎样帮企业发掘新的商业机会的。
【案例】
苹果公司过去最赚钱的业务就是卖 iPhone 之类的电子产品，但是你再去看它最近几年的财报就会发现，苹果正在搭建自己的软件服务平台，比如它在2016年从 iTunes、App Store 等软件服务赚到的钱已经有几十亿美元。不再单纯依靠硬件赚钱，而是通过软件服务来吸引用户，搭建一个平台，然后通过每一笔交易来收取费用的平台模式，比单纯卖硬件有竞争力多了。
❤️二、打造一个平台企业的四个步骤
第一步，定位多边市场。也就是找到可能使用你平台的多边群体。
【案例】
淘宝找到了“卖家”和“买家”，然后把他们连接在一起；滴滴找到的是“司机”和“乘客”，通过手机软件也把他们连接到一起。
第二步，激发网络效应。如果使用产品或者服务的消费者变多，产品本身的价值也会不断增加。
【案例】
微信现在的用户已经有好几个亿了，他们之间就有非常强的同边网络效应。比如你把自己生活中好玩的事发在朋友圈，对你的朋友来说就是一种正向刺激，他们就会不断参与进来，在这个过程中，微信也因为这种同边网络效应有了更大的价值。
第三步，灵活设置平台上的“付费方”和“被补贴方”吸引用户。如果某个群体更有可能“多地栖息”，对他们收费就很不明智，所以反而应该给他们补贴。
【案例】
在电商行业刚发展起来的时候，淘宝上的商家开店成本非常低，而且在2006年，电商平台的前三名分别是淘宝网、拍拍网、易趣网，他们占据的市场份额相差不大。这时候商家们“多地栖息”比较容易，所以淘宝很难向商家收费，反而需要自己主动帮优质商家引流。但是几年之后，淘宝的市场占有率远远领先，而且商家在淘宝上积累了大量资源，这时候商家就没什么“多地栖息”的可能性了，淘宝才有底气向商家们收取一定的开店费用和推广费用。
最后一步，作为平台方，你必须赋予用户一定的归属感。方式有两种，要么靠产品，要么靠机制。
【案例】
先说靠产品。还是苹果这家公司，它推出 Mac、iPhone 这些产品都卖得很好，首先当然是因为这些电子产品的确美观简洁，而且系统和软件也很可靠。但是你再深入想想，为什么使用苹果产品的人忠诚度非常高，愿意买比一般品牌更贵的产品呢？其实更深层的原因在于用户的归属感，苹果一直想让所有使用它的人认为，苹果的产品是很酷的，而且这种“酷”的特质也是用户自己人格的投射，这样一来，苹果的品牌和用户身份之间产生了连接，用户对产品就有了更多的情感，这就是能赋予用户归属感。
【案例 】
再看靠机制。比如在线阅读网站的用户，因为网站能够让他们和作者直接对话，有了表达自己意见的权力，读者们感觉自己得到了更多尊重，甚至还能通过特定的机制去催促作者赶快更新，这些玩法也让他们对在线阅读平台有了更多的归属感。
❤️三、怎么判断一个平台在竞争中能不能成功
符合这样两条法则的平台企业更有成功的可能，第一条是定位和转型法则，第二条叫快速扩张法则。
先看定位和转型法则。
【案例】
在线视频网站有一个共同的商业模式，就是通过视频内容来吸引观众，然后再靠观众数量吸引广告商，从而赚取广告费。几乎所有的视频网站，在最开始的阶段都不认为自己需要一个清晰的定位，而是不管遇到什么内容，先抓取到自己的平台再说。
但是优酷意识到了定位的重要性。它把“用户原创视频”作为主要策略，鼓励大家拍下生活中的精彩片段，然后上传到网络平台和其他人分享。通过很多活动，优酷一下子带动了其他人拍摄、上传视频的热情，于是优酷的用户量和视频浏览量一下子跑到了同类平台的前列。这就是定位法则帮助优酷在竞争早期取得了优势。
但是因为“用户原创视频”本身没什么壁垒，在其他对手都跟进之后，这个方法就慢慢失效了。于是有眼光的玩家开始把目光转向了下一个能够确保流量和广告收益的内容——版权视频，有资源的网站开始砸重金买 IP，拍电影，拍网剧。对于在线视频平台们来说，这就是转型法则开始发挥作用的时候。
再说快速扩张法则。平台企业为了达到“赢家通吃”的效果，需要确保在机遇来临的时候，自己的模式能够迅速扩张，这就是更有可能成功的企业，而那些因为门槛、人力等问题容易错失机遇的平台企业，就没什么潜力。
【案例】
婚恋平台这个行业最开始有好几个大玩家。首先是珍爱网，它主打为单身男女提供专业“红娘”的“优选配对”，而且宣称这批“红娘”经过了专业的心理学培训，可以在适当时候给会员提供有效的约会建议。而百合网不仅为用户提供专业的咨询服务，而且和“全国妇联”这类机构一起制定“婚姻咨询师”职业标准，雇佣“婚姻咨询师”们给会员进行服务。
到了2010年年初，“80后”马上进入30岁了，这非常令人恐慌，所以在这一年的春节，寻求婚恋网站帮助的人数开始迅速增加。面对市场规模的突然扩大，珍爱网和百合网没有抓住机会，因为不管是依靠“红娘”还是“婚姻咨询师”，都不可能一对一地为好几十万、上百万的用户提供服务，所以它们没法快速、低成本地获得新用户的信任。
但是世纪佳缘可以，只有它依靠算法，把人工介入的程度降到最低，单纯依靠兴趣爱好、交往条件这些需求推荐匹配，让用户自己进行选择，把寻找“潜在配偶”的价值快速复制给每一个用户，这种模式就符合我们之前说的快速扩张法则。
❤️金句
1. 不论是电商行业、互联网行业还是传媒行业，只有把自己打造成“平台”，公司才有和产业上下游进行对话的资本。
2. 传统出版业的价值链是线性的，轻易跳过哪个环节都不行。但是线上阅读平台崛起之后，平台方直接对接了小说的生产者和消费者，这就打破了原本单向又冗长的价值链。
3. 不再单纯依靠硬件赚钱，而是逐渐通过软件服务来吸引用户，搭建一个平台，然后通过每一笔交易来收取费用，这样的平台模式更加有竞争力。
4. 为什么使用苹果产品的人忠诚度非常高？深层的原因在于用户的归属感，苹果一直想让所有使用它的人认为苹果的产品很酷，而且这种“酷”也是用户自己人格的投射，这样一来，苹果的品牌和用户身份之间产生了连接，用户对产品就有了更多的情感。
5. 依靠算法，把人工介入的程度降到最低，让用户自己进行选择，这是一种让用户规模快速扩张的好方法。

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❤️《你当像鸟飞往你的山》|美国小镇青年纪实|原生家庭对自己的冲突了应该如何办？|教育应该是思想的拓展同理心的深化视野的开阔|教育不应该使你的偏见变得更顽固|我们要背叛多少曾经才能找到真正的自我？|塔拉•韦斯特作品|Educated

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❤️关于作者
塔拉•韦斯特弗 （Tara Westover），美国历史学家、作家。1986 年生于爱达荷州的山区。十七岁前从未上过学。通过自学考取杨百翰大学，2008年获文学学士学位。随后获得盖茨剑桥奖学金，2009 年获剑桥大学哲学硕士学位。2010 年获得奖学金赴哈佛大学访学。2014 年获剑桥大学历史学博士学位。2018 年出版处女作《你当像鸟飞往你的山》。2019 年因此书被《时代周刊》评为“年度影响力人物”。
❤️关于本书
作者塔拉·韦斯特弗是一个十七岁前从未踏入教室的大山女孩，却靠着自学取得了剑桥大学历史学博士学位。她来自一个极少有人能想象的家庭。不上学，不就医，不允许他们拥有自己的声音。 直到她逃离大山，打开另一个世界。
❤️核心内容
塔拉用自己的故事证明了一个道理：不管原生家庭给你带来多么可怕的负面影响，你都能够彻底改变自己，塑造全新的自我，这就是教育赋予我们的能力。所以，虽然塔拉的家庭和她的经历很传奇，却依然能够让很多读者从中找到共鸣，获得鼓舞。


❤️文稿：
本书上市第一周就登上了《纽约时报》的畅销榜，是比尔•盖茨2019年最推荐的一本书。作者塔拉•韦斯特弗也因为这本书被评为《时代周刊》2019年的“年度影响力人物”。塔拉出生在一个极度保守的宗教家庭。父母都是非常虔诚的信徒，有时候甚至很极端，这使得塔拉在17岁之前从没有上过学，一直在家里的废品回收站里边干杂活。后来她用自学的方式，通过考试进入了大学，最终成为了剑桥大学的历史学博士。《你当像鸟,飞往你的山》书名来源于《圣经》，它包含两种含义，逃离和找到新的信仰。塔拉在这本自传体小说中讲述了走出废料场，飞往属于自己的山的过程。她用自己的故事证明了一个道理：不管原生家庭给你带来多么可怕的负面影响，你都能够彻底改变自己，塑造全新的自我，这就是教育赋予我们的能力。很多人都可以从这本书中找到共鸣，获得鼓舞。我在读这本书的时候，内心充满了震惊、同情和感动。很多次都要停下来平复一下情绪，才能再继续读。塔拉1986年出生在美国爱达荷州的山区, 是家中7个兄弟姐妹中最小的一个。她从小只接受家庭教育，甚至连出生证明都没有。父亲是一个极为偏执的摩门教徒。摩门教是基督教在美国产生的一个分支。美国是一个崇尚自由、平等，推崇个人价值的国家，而摩门教教义在很多方面都跟这种主流价值观相反，比如提倡一夫多妻。塔拉的父亲认为公立学校是政府引导孩子远离上帝的阴谋，把孩子送去上学就相当于把他们交给了魔鬼。父亲还坚信世界末日将会到来，一旦有钱他们就会在地窖里囤积大量的食物、酒、汽油等等，为世界末日做准备。在父亲的要求下，塔拉的母亲成为了一个没有营业执照的草药师和助产士。因为按照父亲的构想，母亲需要在末日到来的时候，照顾家人的健康。父亲还认为医院是恶魔的领地，家人不管生什么病，都不去医院，而是由母亲用草药医治。至于塔拉的母亲，她虽然没有父亲那么极端，但也非常保守。她从来不给孩子买花哨的衣服，也不让她们离家太久。跟哥哥姐姐们一样，塔拉很小就开始在父亲的废料场工作。为了方便卖掉这些废品，他们需要按照各种金属进行分类整理。废料场的工作是充满危险的，受伤是家常便饭。一天下来，塔拉身上伤痕累累。有一次，在往卡车里面装废铁的时候，塔拉去卡车上把刚刚倒进去的废铁整理得平整一些，因为这样可以让卡车装得更多。一根尖锐的废铁就扎进了她的腿，她不能动，父亲又没看到，还在继续倒废铁，她差点被叉车随后倾倒下来的废铁给埋葬......
❤️全部文稿：
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《向前一步》| 女性职业发展的障碍往往来自于自身吗？|女性应该在职业发展上勇往直前，自信主动，积极争取。|在事业上，女性不要踩刹车？|如果克服了恐惧，你会做什么？|谢丽尔·桑德伯格作品|LEAN IN

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YouTube视频：
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❤️陪你读书
❤️《向前一步》
❤️关于作者
谢丽尔·桑德伯格，全球最有影响力的女性之一。桑德伯格拥有令人羡慕的履历，毕业于哈佛大学，曾任克林顿政府财政部长办公厅主任，之后出任全球最大的搜索引擎Google在线销售和运营部门副总裁，现在担任全球最大的社交网络Facebook首席运营官。在福布斯评选的最有影响力的五十位女性中，桑德伯格排名第五。
❤️关于本书
在本书里，桑德伯格为我们分享了自己在职场多年的观察和感受。她分析了女性事业发展的障碍，给出了女性在职业发展上应该采取的态度和做法的建议，并谈到了女性很关注的家庭工作如何平衡的问题。桑德伯格鼓励女性追求更高远的梦想，破除障碍，向前一步，实现自己的潜能。
❤️核心内容
本书思想核心是：在职场中，女性领导者非常缺乏，职位越高，男女比例越悬殊。其中一个重要原因就是，女性给自己制造了内在障碍。女性在事业发展中，应该更加勇敢、自信、积极主动。女性需要学会抓住机会甚至是创造机会。对于同时追求事业和家庭的职场女性，需要让伴侣成为自己真正的生活搭档。

❤️一、女性职业发展的障碍往往来自于自身。
高等教育人才中有很多女性，但职场中到达领导职位的，却是大量男性。这么一个社会矛盾现象产生的重要原因就是女性缺乏想当领导的进取心。在各个行业里追求高级职位的人，基本都是男性多于女性。
女性为自己设置了这样的限制，一方面是社会对性别角色的刻板印象，当一个女孩尝试领导者角色时，她经常就会被贴上“爱使唤人”的标签，积极进取和作风强硬违反了社会对女性的刻板印象，被认定为不被接受和喜欢。另一方面，女性被社会施加了很大的家庭压力，一个婚姻失败的女性，即便事业上再成功，也难影响人们对她的看法。人们很少问男性如何平衡事业和家庭的问题，而对于女性，这是无法回避的问题。
女性害怕不被人喜欢，害怕失败，害怕飞得越高摔得越惨，害怕成为失败的母亲、妻子和女儿。只有放下了这样的恐惧，女性才可能去自由地追求事业成功和个人幸福。
❤️二、女性应该在职业发展上勇往直前，自信主动，积极争取。
女性的一个倾向就是低估自己。比如说，当让一个男性解释自己为什么取得成功时，他通常会归因于自己的能力；而问女性同样的问题，她通常会归因为外部因素。而如果把问题换成解释失败，男性通常会认为这是外部因素，女性却会认为是自身能力不足。
在应聘一个新工作时，女性总是过于担心自己不具备该工作所需要的能力。惠普公司内部的一项报告显示，女性只有在认为自己100%符合条件时，才会公开申请职位；而男性只要觉得自己有60%的条件符合，就会申请。这样缺乏信心和规避风险的做法，会导致女性错失机会。女性需要学会抓住机会甚至是创造机会，主动为自己争取利益。
除了勇敢谈判，积极主动为自己争取利益之外，为了更主动地抓住机会，女性还需要在事业上更加敢于冒险。当桑德伯格加入Facebook时，Facebook还比较小，不够成熟，但是正在快速发展。她原先Google团队中想要跟她一起离开的女性很少，而男性下属却更加敢于冒险，对新的机会充满了兴趣。当Google团队中的许多女性在若干年后最终表现出对加入Facebook的兴趣时，Facebook那时已经是一家成熟的公司了，这样追求稳定规避风险的代价导致错失高速成长的机会。
桑德伯格认为，选择机会首先考虑的是一个公司成长的潜力，而不是工作职位的头衔。Google前CEO施密特对桑德伯格说，选择一份工作时只有一个标准是重要的，就是它是否能让你快速成长。当公司快速发展时，要做的事情就会多到人手不够；而当公司发展缓慢时，就会人浮于事。如果有人邀请你上一艘火箭，不要问上去之后能去哪儿，只要坐上去就可以了。这段话对桑德伯格影响很深，于是她加入了当时规模很小的Google，上了这艘火箭。几年之后，她又加入了当时规模很小的Facebook，上了另一艘火箭。
❤️三、在事业上，女性不要踩刹车；在生活中，女性要让自己的丈夫成为真正的生活搭档。
女性在很小的时候，就明白今后要在发展事业和照顾家庭之间做出选择，这种想法会让她们在职场里踩刹车，主动让自己发展放缓，拒绝新的机会。
桑德伯格认为，女性可以自由地抉择选择事业，还是选择家庭，但完全没有必要在还没到必须选择的时候，就踩刹车，让自己为了所谓的将来的计划做出牺牲。实际上，一个人对自己的职位越满意，成就感越高，越不可能轻易地辞职。而女性似乎落入了一个恶性循环，为了将来照顾家庭，不敢选择有挑战性的工作，等到了必须选择时，又会因为没有吸引力的工作而轻易离开职场。
对于职业女性如何兼顾工作和家庭，桑德伯格认为女性需要帮助丈夫成为自己真正的生活搭档。在事业成功的女性中，绝大多数都拥有全力支持她们事业的伴侣。没有配偶的支持，女性难以在事业上全力以赴。尽管女性已经走向职场很多年了，但社会传统还是期待女性从事更多的家务，花更多的时间照顾孩子。
当女性和男性都突破固有的性别分工角色，婚姻会更加平等，也会提升满意度。一方面，丈夫多做家务，妻子就不会那么郁闷，两人的冲突随之减少；另一方面，当女性在外工作，分担家庭的经济压力时，夫妻关系也会更加稳固。据说，当妻子贡献一半的家庭收入，丈夫分担一半的家务劳动时，离婚的风险率也会降低一半。通过承担不同的职责，夫妻双方也都有机会发展自己的全面能力。
让丈夫成为真正的生活搭档，首先就要把丈夫看成是和自己平等的伙伴。很多女性控制欲过强或者太挑剔，常常指责丈夫做得不好，打击了他们分担家务的积极性。女性除了要抑制住自己的控制欲，还要让对方和自己一起分担责任。
❤️金句
1.如果克服了恐惧，你会做什么？
2.选择一份工作时只有一个标准是重要的，就是它是否能让你快速成长。
3.女性当然可以自由地抉择选择事业，还是选择家庭，但完全没有必要在还没到必须选择的时候，就踩刹车，让自己为了所谓的将来的计划做出牺牲。
4.作为女人，很重要的一个人生决策就是，人生伴侣是否理解支持她。
5.当女性，乃至所有人都不再受到限制，自由地根据自己的意愿选择自己的人生时，就实现了真正的平等。


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《商业的本质》| 什么是协同力？|如何保证企业的增长？|如何鼓励员工进行渐进式创新？|如何看财报与核心数据？|杰克·韦尔奇作品|THE REAL-LIFE MBA
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❤️《商业的本质》
❤️关于作者
杰克·韦尔奇，1960年加入通用电气公司，1981年至2001年担任该公司的董事长兼首席执行官，是通用电气历史上最年轻的董事长。他在任期间，通用电气的市值从130亿美元增长到4800亿美元。杰克·韦尔奇被誉为“全球第一CEO”“美国当代最成功、最伟大的企业家”。2010年，他创办杰克·韦尔奇管理学院，这一在线MBA项目获得了广泛赞誉。
❤️关于本书
本书由杰克·韦尔奇及其妻子苏茜·韦尔奇共同撰写。杰克·韦尔奇用了10年时间，为世界各大公司CEO提供管理咨询，此后在互联网飞速发展的背景下，重新梳理了自己对企业管理方法论的思考。对于企业如何在当今的经济环境下继续保持增长、企业管理者如何将公司使命顺利传达给员工并使其达到目标、如何遵从商业规则并找到企业增长的突破口等问题，都结合大量案例进行了深入解释。
❤️核心内容
本书的核心观点是：首先，在管理中只有领导力是不够的，要发挥企业的协同力，必须将使命、行动和结果协同起来，才能让公司从上到下发挥巨大的作用。其次，企业的本质是增长，要达成这个目标，需要领导者集中资源，并且刷新自己的创新定义。最后，针对很多管理者非常头痛的财务问题，作者认为你只需要关心现金流和资产负债表，搞清楚企业的核心数据，就可以了。


❤️一、什么是协同力
很多人都非常疑惑，协同力到底要协同什么。作者给出了非常明确的答案，企业需要协同的是三件事情：使命、行动和结果。
使命是什么？使命与价值观不同，它代表了一家公司要去往的终点。任何一家公司都不可能解决人类所有的问题，只要把一个小痛点钻研得足够深入，它就很有可能成为一个商业上成功的公司。典型的例子是Uber和滴滴，他们通过新的商业模式，把出行这件事给变容易了，现在这两家公司的估值都很惊人。
使命是目标，是去往的方向，但还得有交通工具让员工知道怎么过去。这个时候行动就发挥了它的作用。行动是你要告诉员工在公司的使命之下，他应该怎么理解这个目标，怎么思考，什么样的做事方式是保证自己不用太绕弯路的。
然后怎么让使命和行动都落实下去呢？得有结果。
结果存在的意义是：管理者通过结果来定义什么样的行为是正确的，是能够抵达使命的。一个最极端的例子是解雇员工，如果管理者发现一个员工的所作所为明确违背了公司的使命，也不符合公司的行为模式，果断解雇员工或许是更理想的选择，不然双方持续在一个不能互相认同的关系当中，都会非常痛苦。
❤️二、只有集中资源，才能保证企业的增长
增长的重要性不用多说，企业只有实现了增长，才能保证自己长远地生存下去。无论是老板还是员工，才会有职业安全感和成就感。
如何才能实现增长？杰克·韦尔奇认为，管理者必须学会集中资源。一家公司无论规模多大，它的资源都是有限的。即使有1000万美元预算，也不能满足公司各个部门的扩张计划。但一个要点是，不管你手上的资金是充裕还是不充裕，都不应该将它分散在不同的项目里。
❤️三、鼓励员工进行渐进式创新
资源有限还会引发另一个问题，那就是即使资源集中也无法满足需求，这时候该怎么办？这个时候，管理者应当鼓励员工通过创新的方式去解决问题。
但是，创新有一个前提，就是作为管理者，你必须刷新对创新的定义。对于一家公司来说，你并不需要像在马车社会发明汽车这样改变人类社会进程的创新，对你而言更重要的是让每个员工都觉得自己有创新的能力。所以，这个时候要打消大家对创新的恐惧，在公司里创造氛围，不要让员工觉得这是一件很难的事，要让他们认为创新是一件平常的、努力一下就能做到的事情。
作者认为，在商业领域，最好将创新定义为渐进式改进。这是每一个人都可以做到，并可以循序渐进、持续不断去做的事情。如果一直提倡颠覆式创新的话，大多数人会认为创新太难了，虽然我挺聪明的，但还没有乔布斯那么聪明，所以创新跟我没有关系。
在企业中，渐进式创新随处可见。比如一张工资表，可能别人花8天时间才能完成，但一个新来的HR找到了新的工作方法，只花了6天就把表做好了。再比如在一项新技术的帮助下，一个销售员每天可以拜访4名客户，而不是原来的3名，这些都属于渐进式创新。特别重要的是，公司的领导者一定要对这样的进步做出明确的鼓励。不管是发奖金，还是请大家吃个蛋糕，或者送两张演出门票，要让周围所有的人都感受到，原来这样的创新也是可以被嘉奖的。这样一来，就会渐渐形成一个良好的创新氛围。
❤️四、如何看财报与核心数据
作者认为，只要你的目标不是去当企业的首席财务官，了解下面的两个概念和一个原则就足够了：两个概念——现金流和资产负债表；一个原则——不要只看具体的数据，要看差异。
现金流的意思很简单，顾名思义，就是这家公司进账多少钱、出账多少钱以及还存着多少钱。所有的公司都通过三种方法去追踪现金流，一个是经营活动现金流，比如，如果你开着一家以卖牙刷为主要业务的公司，经营活动现金流就是你卖出去牙刷的收入；另一个是投资活动现金流，如果你这家牙刷公司生意不错，有些闲钱，然后去投资了两家牙膏公司，那你买卖这两家公司的股票所得的收益和损失，也会在这张表里；还有一个是融资活动现金流，如果你的牙刷生意做得很好，这会儿有新的基金想要入股，银行也想给你贷款，那么它们给你带去的现金和到期你需要归还的现金，也属于现金流的范畴。
资产负债表是什么呢？它总结了一个公司的资产、债务和它股东手里的股权情况。还拿你的牙刷公司举例，你的资产可能会包含你的现金、应收的账款、厂房、原材料、公司大楼和各种固定资产，无形资产也要算在里面，比如你是一家全国知名的品牌，那么这个品牌、商标也会被算在里面。负债是什么呢？你可能为了扩大生产线，找银行借了一笔钱，你要还钱和利息，这就是所谓的负债；最后是股权，就是你有5个投资者，他们都是谁，在你的公司里投了多少钱，分别占多少股。
了解了这两个概念之后，还有一个重要的原则：看差异。
数据不仅是用来做计算的，更是用来做比较的。差异可以是财报上的实质性变化，比如现金流的变化，或者负债的变化；也可以是预期结果与实际结果的差别，比如你这个季度之初打算花200万的营销费用，最后只花出去50万，这个差异和它背后的原因，才是企业管理人员需要关心的问题。
所以，不懂财务并没有关系，了解了上述关于现金流和资产负债表的基本知识，搞清楚公司的核心数据是什么，并且通过差异去分析、假设和挖掘事情的真相，你就可以搞清楚这家企业的经营状况到底好不好；作为管理者，你到底需要改进哪些地方。
❤️金句
1.使命和价值观不同，它代表了一家公司要去往的终点。只要把一个小痛点钻研得足够深入，它就很有可能成为一个商业上成功的公司。
2.在企业管理中，结果不是数据，数据只是表达结果的手段。
3.一家公司无论规模多大，它的资源都是有限的。即使有1000万美元预算，也不能满足公司各个部门的扩张计划。但一个要点是，不管你手上的资金是充裕还是不充裕，都不应该将它分散在不同的项目里。
4.作为管理者，你必须刷新对创新的定义，打消大家对创新的恐惧，在公司里创造氛围，不要让员工觉得这是一件很难的事，要让他们认为创新是一件平常的、努力一下就能做到的事情。
5.只要你的目标不是去当企业的首席财务官，了解下面的两个概念和一个原则就足够了：两个概念——现金流和资产负债表；一个原则——不要只看具体的数据，要看差异。


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《工艺制胜》| 中川政七商店怎样发展成日本工艺行业的领头羊？|中小企业必须做好的基本功是什么？|为什么中川淳要帮助同行发展？|“伴手礼”行业为什么越来越难做？|产生冲突的原因主要是什么？|懂设计的经营者加上理解经营的设计师才能创造出好的商业设计|中川政七作品|中川淳作品
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《工艺制胜》

关于作者

中川政七（中川淳）是中川政七商店第 13 代董事长兼总经理。他在 2002年入职中川政七商店股份有限公司，2008 年就任第 13 代董事长兼总经理。
他先后树立起“游中川”“粋更 kisara”等多个自有品牌，在日本开设了 50 多家直营店铺。2009 年起，他开始从事面向日本传统工艺的经营咨询事业，成功帮助波佐见烧名店丸广、手工锻造菜刀名店庖丁工房等焕发生机。

关于本书
十几年前，中川政七商店只是奈良的一家杂货批发商，如今它已经是日本工艺行业的领头羊。带领中川政七商店快速发展的人，就是这本书的作者中川政七，他的本名是中川淳，他在这本书里介绍了自己经营中川政七商店的方法和经验。他还主动帮助同行企业发展，和他们一起抵抗工艺市场的低迷，振兴日本的传统工艺。他为什么要帮助同行发展？他是怎么做的？这些问题也是这本书的重点。

核心内容
一、中川政七商店怎样发展成日本工艺行业的领头羊？
二、为什么中川淳要帮助同行发展？他是怎么做的？

前言
本期音频为你解读的书是《工艺制胜》，副标题是“三百年老店的绝地反弹之道”。这家老店就是日本著名的杂货店中川政七商店。
书名里的工艺，指的是日本的传统工艺，就是用历史悠久的手工技术，制作日常生活中的用品，比如陶瓷做的餐具，木头做的勺子、手工麻织布做的手帕。一说到工艺行业，很多人的第一印象可能是这个行业很难赚钱，也不符合时代潮流，没有什么前景。

如果你了解中川政七商店，就会知道，它已经颠覆了这个刻板印象。2019年 11 月，这家杂货店在东京涩谷地区的地标建筑里，开了一家四百多平方米的旗舰店。涩谷相当于北京的三里屯，是非常繁华、寸土寸金的地段。而当时，中川政七商店在日本已经发展出了五十多家直营店，旗下有 8 个不同品牌。
要知道，十几年前，中川政七商店还只是奈良的一家杂货批发商，它是怎么发展成今天日本工艺行业的领头羊的？今天为你解读的这本书回答了这个问题。带领中川政七商店快速发展的人，就是这本书的作者中川政七，他的本名是中川淳，“中川政七”这个名字是他继承下来的家族名号，他是家族的第十三代继承人。为了跟商店名区别开，我接下来会用本名来称呼他。

2002 年，28 岁的中川淳继承了中川政七商店，那时候公司的营收是 12亿日元（大约人民币 7300 万），他发现当时公司竟然完全没有经营管理的概念，于是，他开始着手改革。到了 2016 年，公司的营收已经增长到 46.8亿日元（大约人民币 2.86 亿）。中川淳自己还获得了“波特奖”这个分量很足的大奖，这个奖由日本一桥大学主办，颁发给那些有创新收益高的日本企业，佳能、711、优衣库母公司迅销都得过这个奖。
中川淳把家族企业做起来的同时，还主动帮助同行企业发展，和他们一起抵抗工艺市场的低迷，振兴日本的传统工艺。在他的帮助下，十几家工艺厂商成为当地的明星企业。他的几十家店铺里，会售卖日本各地工艺厂商的产品。
比如，在我们刚才提到的东京涩谷旗舰店里，中川政七商店集合了日本各地超过 800 家工艺品牌的产品。他为什么要帮助同行发展？他是怎么做的？这些问题也是今天的一个解读重点。

总结

中川政七商店成功转型的故事，给中小企业提供了 3 个值得借鉴的经验：
首先，改善公司业务流程和生产管理问题，是中小企业必须做好的基本功。
其次，从事生产制造的中小企业需要从生产制造层面跳出，转到品牌塑造，让消费者主动选择你。直营店是塑造品牌的有效方式之一，店铺氛围、员工服务会和商品一起讲好品牌故事。
最后，对于经营和设计如何平衡的问题，中川淳给出的解法是：懂设计的经营者加上理解经营的设计师，才能创造出好的商业设计。

中川淳主动帮助同行发展，给他们提供咨询服务和销售渠道，帮有想法的工艺厂商和伴手礼商店穿针引线。他为什么要花这么时间和精力帮助同行发展呢？难道只是为了实现“振兴传统工艺”这个愿景吗？这样做对中川政七商店当然也有好处。
中川淳在书里解释说：一方面，中川政七商店要是想在几十年后继续成长下去，那它所在的工艺行业必须富有生机和活力，咨询服务能帮助振兴工艺行业。另一方面，帮助同行企业的同时，中川政七商店不但积累了知识技术，还跟很多工艺厂商和工艺产地都建立起了牢固的伙伴关系。如果出现竞争对手，中川政七商店有了这些牢固的壁垒，也不会被别人轻易赶超。


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《终身成长》| 我们获得的成功由什么决定？|固有型思维模式的缺点是什么？|成长型思维模式的优点是什么？|如何培养自己的成长型思维模式？|卡罗尔·德韦克作品|Mindset: The New Psychology of Success |
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陪你读书

关于作者：
这本书的作者是斯坦福大学心理学教授 卡罗尔·德韦克，她是人格心理学、社会心理学和发展心理学领域内公认的杰出学者之一，这本《终身成长》是她总结数十年研究成果的经典作品。

内容简介：

今天要带大家一起读的这本书是《终身成长》。听书名我们不难知道，这也是一本心理学著作，美国亚马逊心理畅销书在榜10年，曾被比尔盖茨撰文推荐。

在这本书里，德韦克介绍了思维模式的力量，她认为我们获得的成功并不是能力和天赋决定的，更受到我们在追求目标的过程中展现的思维模式的影响。《终身成长》把人大致分为两种思维模式：固定型与成长型，它们体现了面对成功与失败、成绩与挑战时的两种基本心态。并且从这两个思维的维度，让我们找到自己恐惧，苦恼，失败的原因，同时帮我们突破这些阻碍，获得成长，达成目标。德韦克揭示的成功法则已被很多具有发展眼光的父母、老师、运动员和管理者应用，并在实践中得到了验证。(详情请关注音频内容)



总结

首先，我们需要接受一个事实，每个人都有两种思维模式，固有型思维模式和成长型思维模式。固有型思维模式让我们活在自己的舒适区，可以为我们带来安全感，成长型思维模式才可以使我们充满挑战，不断成长。当我们的固有型思维人格出现的时候，我们首先要做的是接纳他，并了解他出现的诱因，然后用成长型思维模式去改变他。那么，以后在我们的生活中，当我们出现各种对立的情绪时，我们就可以很清楚地认识到这是我们的固有型思维模式在作怪，不用害怕也不必担心，按照书中给出的步骤将自己放入成长型思维模式。改变也许很难，但是改变会让我们拥有以前不曾拥有的东西，体验到不曾拥有的感觉。如果，你在某个时刻觉得自己很傻，如果，你因为害怕失败而一直不敢尝试某件事情，如果，你很喜欢推卸责任指责他人，如果，你一直担心被人拒绝。那么，不妨尝试一下心的思维模式，它会一直在那里等着你，为你展示通往未来的路。




愿大家都以成长型思维面对这个世界，做到终身成长

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❤️《好战略，坏战略》| 什么是坏战略？|坏战略为什么普遍存在？|什么是好战略？|怎么制定一个好战略？|理查德·鲁梅尔特作品|Good Strategy Bad Strategy
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❤️《好战略，坏战略》
❤️关于作者
理查德·鲁梅尔特，加州大学洛杉矶分校管理学院的教授。麦肯锡把他称为是“战略中的战略家”。他还被《经济学人》评为“当今25位对管理理念和公司行为最具世界影响力的思想家之一”。
❤️关于本书
本书讲述了什么战略是坏战略，为什么坏战略普遍存在；还详细讲述了什么是好战略，如何制定一个好战略。
❤️核心内容
一、什么是坏战略？坏战略为什么普遍存在。
二、什么是好战略。
三、怎么制定一个好战略。
❤️一、什么坏战略，为什么坏战略普遍存在
坏战略的四个特征：
1. 说空话。所谓的空话，就是一些伪装成战略理念的没有信息含量的话。
【案例】
有一家零售银行的战略是这样的：我们的基本战略，是发挥以客户为中心的中介作用。所谓的“发挥中介作用”，就是吸纳储户的存款，然后再把这些存款贷出去。这不就是一家银行该做的事情吗？一个好战略，要做到让专业知识和深刻洞察变得清晰易懂，像这种故作高深的说法，是坏战略的典型特征。
2. 不能直面挑战。也就是说，战略要解决的问题，不是现在真正面临的问题。
【案例】
联合收割机公司曾经就制定过一个和实际问题不匹配的坏战略。这个战略要让每一项业务的市场份额都要提高，成本都要削减。这个战略的问题，在于它没有关注公司真正要面对的问题。联合收割机公司的业绩之所以疲软，主要是因为劳资关系非常糟糕，员工们的工作效率低下。把问题定义准确，然后直面挑战的战略，这样的战略才有效。
3. 把目标当成战略。很多战略只是泛泛地谈到了未来的美好愿望，没有具体的、可执行的计划，这样的战略也属于坏战略。
【案例】
作者有一次给一家图形艺术公司做咨询。这家公司的老板说，他们公司的战略很简单，就是每年公司收入增长20%，利润率达到20%。为了达到这个目标，公司会给客户提供优质服务，员工都要努力奋斗云云。像这种打鸡血、喊口号式的战略，就是一个失败的战略。
4. 糟糕的战略目标。如果战略目标没有解决关键问题，或者各个战略目标之间是相互冲突的，这就属于糟糕的战略目标。
【案例】
有些公司在开战略会议的时候，会把各个利益方提出的要求都一股脑地放在公司的战略计划当中。等发现战略目标太多，根本没法完成的时候，就在战略目标前面加上“长期”两个字，因为这样可以暂时不去管这些目标了。好的战略目标，应该把精力和资源集中在一个或者少数几个关键目标上，而且这个关键目标一旦实现，就能带来一系列的优势和成果。
为什么坏战略还是普遍存在呢？主要有这么两个原因。第一是不敢放弃。要制定好战略，需要在不同的备选方案里做出取舍，选择一些目标，放弃其他目标。第二是使用所谓的“战略模板”来制定公司战略。这种千篇一律的模板，根本没有考虑到自己公司的具体情况。
❤️二、好战略有三个特征
1. 战略聚焦。战略聚焦的第一步就是“放弃”。真正有效的好战略，从来都不是使用所有的资源去达成所有的目标，而是选择关键目标，次要目标都让路。
【案例】
1991年的海湾战争，美军开展了“沙漠风暴”行动，使用“正面假装进攻、侧面包抄”。很多人觉得这样的战略非常简单，谁也能想到。但这个战略难就难在它高度聚焦。这个战略放弃了一大堆的资源，放弃了一大堆其他目标，压制了所有不符合主要战略的提议。这种割舍和聚焦，才是这个战略真正厉害的地方。
2. 扬长避短。不要想着通过弥补劣势，去和别人的优势竞争，更不要用自己的劣势去攻击对手的优势。
【案例】
《圣经》里面有个“大卫战胜歌利亚”的故事。说的是身体弱小的大卫，战胜了巨人歌利亚。在大卫出征前，周围人都知道大卫太过于弱小，都劝他穿上厚重的盔甲。但是大卫知道，穿盔甲是在弥补自己身材小的劣势，但这个劣势怎么弥补，都不可能强过巨人歌利亚。所以大卫真正要做的是想办法找到一个有利战场，发挥自己灵活、速度快、投射准的优势。
3. 战术协同。战略中最关键的一步，就是让战术行动能够协同战略。如果战术不能协同战略，战略就会变成一句口号。
【案例】
有一家定位于安全出行的专车公司，搞过一个专车司机讲笑话的活动。这个活动获得了很好的传播效果。但如果从战略的角度来看，这次活动其实是失败的。首先这个打法没有实现战术协同，这家专车公司的定位是“专业安全的专车服务”，但让司机讲笑话这个战术是和整体战略不匹配的。其次，这个活动也没有扬长避短，这家专车公司的优势是“自家车辆、专业司机”，但对于讲笑话这类有趣的活动，并不擅长。
三、如何像战略家一样思考
要制定一个好战略，你先要学会像一个战略家一样思考。所谓的战略家，就是具备战略眼光，比别人看得更长远。他们能突破自己的认知局限，保持一个冷静、理智、批判的头脑。所以想要和战略家一样思考，就要学会克服认知局限，克服目光短浅，敢于对自己的想法进行批判。
在进行战略思考的时候，人们很容易掉进三个认知局限的大坑。
第一个坑：被一开始的想法锁死。
第二个坑：从众心理。就是别人干什么我就干什么，完全不顾这些动作和自己公司的实际情况匹不匹配。
第三个坑：内在视角。意思就是人们经常高估自己的实力，相信自己成功的概率远高于结果，觉得自己比普通人更有才华，更精明能干。
四、怎么制定一个好战略
1. 调查分析。调查分析的方法千千万，但目的只有一个，就是搞清楚目前发生了什么。确定了当前形势之后，你就可以根据历史上相似的情况做出相应判断。
2. 制定指导方针。要提出整体性的战略。好的指导方针就像是高速公路上的护栏，作用在于引导并且约束人们的活动。指导方针不是目标或者愿景，也不是对于理想状态的终极构想，而是某种处理问题的方法。
3. 根据行动方针，来设计具体的打法，形成一套连贯性的动作。各个战术行动之间不能发生内部冲突，所有战术要根据指导方针来进行取舍和修改，要具备连贯性。
五、通过列清单，避免认知局限的干扰
列清单得到的不仅仅是一张清单，重点在于列清单的这个过程。在这个过程中，我们会开始思考，对于现在的情况来说，什么才是当下最重要的事情，战略聚焦点应该在哪儿？自己的优势在哪儿？有没有被对手带偏，忽略了扬长避短？还可以回顾一下最近的战术打法，有没有协同战略。列清单是一个克服我们认知局限的基本方法，在列清单的过程中，我们可以把事情按照轻重缓急排序，实现战略聚焦，明确目标提高执行力。
❤️金句
1. 战略目标都是针对具体的事情或任务而制定的，而不是空泛的大好前景，商业竞争不仅仅是力量与意志的竞争，还是眼光和能力的竞争。所以不能用信念代替行动，用愿景代替方案。
2. 要制定好战略，需要在不同的备选方案里做出取舍，选择一些目标，放弃其他目标。但只要放弃的目标会牵涉到某些人的利益，就必然会遭到反对，尤其是在大型组织里，更是阻力重重。
3. 当你聚焦关键资源，去攻击少数的正确目标的时候，往往就能获得意想不到的胜利。相反地，如果想要同时实现多个互相冲突的目标，就会陷入被动，最终鸡飞蛋打，一个也实现不了。
4. 战略不是一句口号，不是会议文件，不是一个 PPT，而是企业一切行动的指导方针。战略定出来，就意味着一切的活动都要协同战略。否则，缺乏战术协同的战略，就会沦为一句口号。

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