Etwas plump ausgedrückt könnte man es so sagen:

Wenn es auf die Fähigkeiten, Passung und Ergänzung von Beteiligten wenig ankommt: Dann ist eine

Organigramm-Blaupause mit stereotypen Stellenbeschreibung ok. Jeder macht was er soll und alles tut.

Es lässt sich aber beobachten, dass deutlich erhöhte Leistungsfähigkeit dort entsteht, wo die

Arbeitsteilungen, die Kommunikationsmittel und Gelegenheiten, ja sogar die formale Struktur sich an den

besonderen, wertschöpfungsrelevanten Fähigkeiten der Beteiligten ausrichtet.

Wenn Organisationen sich Vertrauen wünschen, dann hat das einen trivialen Grund: Dort wo Vertrauen herrscht, gibt es viel mehr #sauguteZusammenarbeit.
Der Witz: Vertrauen entsteht aus #sauguteZusammenarbeit. Nicht umgekehrt!
Allerdings: Wer mit Vertrauens-Vorschuss handelt macht Vertrauen wahrscheinlich.
Wer mit strukturellem Misstrauensvorschuss handelt, erschwert die Entstehung von Vertrauen.  

Wie können Organisationen gemeinsam wirtschaftlich besser funktionieren?
Wenn alle Kosten-Stellen und Projekte Ihre Budgets einhalten?
Oder wenn die Leistung der Orga steigt? Wenn also der Gesamt-Output im Verhältnis zum Gesamt-Aufwand steigt? Dieses wiederum hängt entscheidend an den "Durchsatz-begrenzenden Faktoren". Ein Führungsteam tut also gut daran, gemeinsam an der Verbesserung der Durchsatz-begrenzenden Faktoren zu arbeiten. Diesem Gedanken hat sich die lokale Optimierung unterzuordnen. Eine Führungskraft, die lokale Kosten in bester Absicht um 100.000 EUR reduziert, dafür aber den Durchsatz der gesamten Organisation versehentlich um 500.000 EUR senkt, richtet Schaden an. Die Durchsatzrechnung macht diese Zusammenhänge erklärbar und sichtbar.

Führungskräfte, so ist oft zu hören, sollen "ihren Laden im Griff haben". Die typischen Sach- und daraus resultierende Rollen-Konflikte sind allerdings die Treiber von Verbesserung. Eine Perspektive, die darauf abzielt, dass "lokale Ziele und Interessen" harmonisiert werden müssen, damit jeder unabhängig von den anderen seine Ziele und Verbesserungen verfolgen kann, führt zu:
- Tabuisierung notwendiger Rollen-Konflikte
- Eskalation von Rollenkonflikten in die Beziehungsebene
- Verfestigung übergreifender Probleme
- Verhinderung eines Führungsteams - stattdessen gibt es ein Gremium aus Abteilungs-Vertretern

der Mini-Shitstorm nach der IT-Folge hat den Fabian ganz schön aufgewühlt. Er hat bemerkt, dass sein Fokus und seine Aufmerksamkeit hin zu diesem eigentlich bedeutungslosen Ärgernis gerutscht sind. Man könnte das auch "Fokus-Klau" nennen. Und im Sinne der Wertschöpfung "Schein-Problem". Wenn wir über Führung und Wertschöpfung nachdenken, dann gilt es, die gemeinsame Aufmerksamkeit dorthin zu schieben, wo Lernen im Sinne von Wertschöpfung, Durchsatz und #sauguteZusammenarbeit wahrscheinlicher werden. Allzu oft richten wir als Organisation den Blick auf Defizite von Situation und Menschen - nicht aus der Perspektive von Lernen und Wertschöpfung, sondern aus der Perspektive persönlicher Idealvorstellungen.

Führungskräfte und Führungsteams erkennen die Änderungs-Notwendigkeiten in Organisationen in der Regel

"außerhalb von sich selbst". Dabei Übersehen sie oft, dass ihre eigene tägliche Arbeitsweise extrem hohe

Wirkung auf das Verhalten aller anderen hat. Wenn Management-Rituale, Glaubenssätze der Mächtigen sowie

persönliche Interaktionen aber die größte Wirkung auf die Stabilisierung des unerwünschten Ist-Zustandes

haben, dann ist die Erkenntnis über diese Zusammenhänge die wirksamste Möglichkeit, die unerwünschten

Verhältnisse zu verändern.

Manchmal gilt es, Hoffnung und Energie zu entfachen. "Talk is cheap", sagen die Amerikaner. Wer

sprichwörtlich den "Hals mit in der Schlinge" hat, dem wird man keine Gleichgültigkeit unterstellen.

Eine symbolische Tat zeigt allen Beteiligten eindringlich, dass etwas anders ist, als sonst. Das typische

Management-Buzzword-Bingo hört auf und etwas mit Bedeutung geschieht. Wenn sich z.B. ein Chef für die

letzten 3 Jahre entschuldigt und sein "Lieblings-Tool" abschaltet, weil es die falsche Wirkung entfaltet

hat, dann bemerken alle, dass sich bereits etwas geändert hat.

Macht is a bitch. Schon klar. Gleichzeitig brauchen Organisationen Macht-Strukturen. Um Dynamik zu

entfesseln braucht es also beides: Nutzung von Macht und Einhegung von Macht. Typische Beispiele sind

Review, Konsens-Werkstatt, Entscheidungen im Konsent und Delegation-Poker.

Gleichzeitig sind "Werkzeuge zur Verschiebung der Machtbalance" zum Scheitern verurteilt, wenn sie

unreflektiert und unbewusst mit den Macht-Reproduktions-Mechanismen, die es in jeder Organisation gibt,

konkurrieren.

Ideen sind langfristig brauchbar, wenn sie funktionieren. Es gibt viele Scheiss-Ideen - in der Realität

richten sie mehr Schaden als Nutzen an. Wenn aber Mächtige an eigene Ideen glauben, Mitarbeitende gehorchen,

auf diese Art Scheiss-Ideen zu Realität werden und jeden Tag mehr stören als nützen, dann ist das

wirtschaftlich schlecht. Die erste Frage ist also: Wie bleiben Ideen Ideen? In der nächsten Folge kommt

dann die Frage dran: Wie können Organisationen im Sinne der Wertschöpfung Übergriffigkeit strukturell

verhindern?

Podcasts und Videos sind nett - live ist es krass. Eine Zumutung schon fast.

Wer es sich trotzdem antun will, ab jetzt kann man Benno und Fabian für Impulse engagieren.