Primat der Wertschöpfung

KATA ist die institutionalisierte Meister-Schüler-Beziehung in der Lean-Welt.
So werden dort Problemlöser ausgebildet. Der Meister stellt dem Schüler Fragen, die folgendes provozieren: aktuelle ist-Zustände, Durchbruchziele, nächste Sollzustände, aktuelle Hypothesen zu nächsten Hürden und Problemursachen, Handeln, Lernen.

Es gibt viele tagtäglichen Praktiken, die einer besseren Zukunft der Organisation im Wege stehen. Das geht

von einfacher Verschwendung in der Wertschöpfung bis hin zu schädlichem Kontext, täglich reproduziert durch

das Management-Team und seine Auto-Pilot-Routinen.

Der Praktiken-Schredder ist ein viel zu triviales Bild für die Idee, diese Praktiken zu entdecken und zu

entsorgen.

Die Forderung nach Sinn, Purpose oder geteilten Visionen scheint einem Muster zu folgen: Es gibt Gruppen

von Menschen, die versammeln sich hinter einer verbindenden, starken Idee.

Viele Unternehmen beobachten im Alltag, dass das verbindende Element zu fehlen scheint. Weil viele

Mitarbeiter unmotiviert oder gefrustet wirken, deshalb scheint die Verbindung "zum großen Bild" zu fehlen.

Die Mitarbeiter müssen also aufgepumpt werden: Mit Purpose. Dann wirds besser.

Der entscheidende Beobachtungsfehler: Menschen konstruieren Sinn selbst. Und jeder anders. Meistens reicht

es schon, Rahmenbedingungen für gute Wertschöpfung und Selbstwirksamkeit zu organisieren. Also Arbeit statt

Bullshit.

Wenn jeder hören und lesen müsste, was jeder andere in der Firma sagt oder schreibt, dann würden vermutlich

alle wahnsinnig. Allerdings lässt sich an so mancher hochfunktionalen WhatApp-Gruppen aus dem privaten

Bereich beobachten, wie "osmotische Kommunikation" geschieht: Jeder bekommt aus den Augenwinkeln mit, was

gesprochen wird. Jeder kann im richtigen Moment seine Idee beisteuern und Handeln. Oder auch nicht. Wenn

ein gemeinsames Zeil existiert, dann entstehen auf diese Art mehr nützliche Zufälle.

Recruiting-Abläufe sind aus der Sicht der Bewerber oft verstörend umständlich und langsam. Gleichzeitig

stellt sich die Frage, welche Einstiegs-Hürden der späteren Wertschöpfung dienen - also nützlich sind.

Um es zuzuspitzen: Anschreiben oder WhatsApp-Bewerbung? Assessment-Center oder Probe-Arbeiten mit den

späteren Kollegen? Gibt es einen Weg, "Passende Verhaltenspräferenzen und nützliche Fähigkeiten" schnell

zu entdecken oder Minimal-Erwartungen lernende und handelnd zu enttäuschen?

Wer in bester Absicht versehentlich Machtreproduktion stört, der löst kleine Probleme und bekommt groößere.

Ein Beispiel: Wenn die Macht sich in einer Firma darin zeigt und stabilisiert, dass Manager die Mitarbeiter

in Meetings langweilen, dann ist das blöd für die Gelangweilten. Wenn man aber diese Meetings abschafft -

was geschieht dann? Hinter dem Rücken der Akteure sucht sich die Macht neue Reproduktions-Mechanismen.

Z. B. mehr Zeitdruck. Oder detaillierter Kontrollen. Oder, oder. Das sind nicht die Bedürfnisse der

Mächtigen!

Leitbilder sind oft so austauschbar, dass sie belustigend wirken. Jedenfalls auf Aussenstehende. Auf

Mitarbeitende wirken sie verlogen - weil sie in krassem Widerspruch zur täglich erlebten Realität stehen.

Dahinter steckt das Phänomen, dass Organisationen sich nach Außen gerne hübsch machen. Die "Schauseite",

das Schaufenster, der Sonntagsanzug, die Poster, die Webpage.

Die Realität will und kann man ja kaum auf Poster schreiben...

Wenn es nun also gilt, durch ein Leitbild Orientierung für die Beteiligten beim Handeln zu schaffen, wie

könnte das gehen?

Etwas plump ausgedrückt könnte man es so sagen:

Wenn es auf die Fähigkeiten, Passung und Ergänzung von Beteiligten wenig ankommt: Dann ist eine

Organigramm-Blaupause mit stereotypen Stellenbeschreibung ok. Jeder macht was er soll und alles tut.

Es lässt sich aber beobachten, dass deutlich erhöhte Leistungsfähigkeit dort entsteht, wo die

Arbeitsteilungen, die Kommunikationsmittel und Gelegenheiten, ja sogar die formale Struktur sich an den

besonderen, wertschöpfungsrelevanten Fähigkeiten der Beteiligten ausrichtet.

Wenn Organisationen sich Vertrauen wünschen, dann hat das einen trivialen Grund: Dort wo Vertrauen herrscht, gibt es viel mehr #sauguteZusammenarbeit.
Der Witz: Vertrauen entsteht aus #sauguteZusammenarbeit. Nicht umgekehrt!
Allerdings: Wer mit Vertrauens-Vorschuss handelt macht Vertrauen wahrscheinlich.
Wer mit strukturellem Misstrauensvorschuss handelt, erschwert die Entstehung von Vertrauen.  

Wie können Organisationen gemeinsam wirtschaftlich besser funktionieren?
Wenn alle Kosten-Stellen und Projekte Ihre Budgets einhalten?
Oder wenn die Leistung der Orga steigt? Wenn also der Gesamt-Output im Verhältnis zum Gesamt-Aufwand steigt? Dieses wiederum hängt entscheidend an den "Durchsatz-begrenzenden Faktoren". Ein Führungsteam tut also gut daran, gemeinsam an der Verbesserung der Durchsatz-begrenzenden Faktoren zu arbeiten. Diesem Gedanken hat sich die lokale Optimierung unterzuordnen. Eine Führungskraft, die lokale Kosten in bester Absicht um 100.000 EUR reduziert, dafür aber den Durchsatz der gesamten Organisation versehentlich um 500.000 EUR senkt, richtet Schaden an. Die Durchsatzrechnung macht diese Zusammenhänge erklärbar und sichtbar.