Die Idee, die hinter Flip-Change steckt ist einfach:

Manchmal fährt eine Kontext-Änderung, eine Problemlösung, eine Intervention, eine Kultur-Beobachtung - also

eine Irritation des Systems - zu einer schnellen Veränderung von Mustern. Es braucht also kein

Change-Management und keinen Riesen-Prozess. ABER: Das ist nicht kausal. Wenn man so will, ist also die

(nützliche oder schädliche) Evolution von Management-Praktiken, Arbeitsweisen, Strukturen, Kulturmustern

etc. eine Serie von (absichtlichen oder spontanen oder verunglückten) Flip-Changes. Das ist so - ob man

das will oder nicht. Kluge Unternehmen beobachten die eigene Leistungsfähigkeit und erproben Interventionen

in der Hoffnung auf gelungene, nützliche, leistungssteigernde Flip-Changes. Im besten Falle geschehen die

Flip-Changes im Angesicht der Zwänge der Wertschöpfung.

Die reine und volle Wahrheit und nichts als die Wahrheit. Nützt das was?

"Wahrheit ist Produktivkraft", sagt Gerhard Wohland.

"Wer schon einmal radical honesty probiert hat, der weiß, dass Höflichkeit, Rücksicht, produktives

Miteinander und radikale Wahrheit nicht immer zusammengehen.", sagt Benno.

"Was spricht gegen die Wahrheit", sagt der Fabian ganz oft.

Die Wahrheit ist die Erfindung eines Lügners, sagt Heinz von Foerster.

Kann man aus dieser Melange etwas brauchbares rausdestillieren? Wir haben es versucht.

Management muss etwas machen! Mitarbeiter müssen mehr oder anders machen! Mindestens mehr Methodik! Damit

weniger Verschwendung geschieht! So oder so ähnlich ist die Kern-Argumentation vieler Verbesserungs-

Initiativen und XYZ-Transformationen.

Dabei wird schon mal übersehen, dass die Muster und Rituale des Managements ein Kraftfeld erzeugen, indem

die Mitarbeiter ihr Verhalten entfalten. ändert sich das Kraftfeld nicht, ändert sich auch das Verhalten

der Mitarbeiter wenig. Wenn man jetzt auf die Idee käme, vieles NICHT zu tun als Management, dann würden

sich in vielen Firmen vollkommen neue Spielräume und Zwänge für andere auftun. Dort könne sich Arbeit dann

an die Notwendigkeiten anpassen. Genau das ist bei Herding geschehen. Warum? Auch, weil Herding eine Menge

Management NICHT macht...

KATA ist die institutionalisierte Meister-Schüler-Beziehung in der Lean-Welt.
So werden dort Problemlöser ausgebildet. Der Meister stellt dem Schüler Fragen, die folgendes provozieren: aktuelle ist-Zustände, Durchbruchziele, nächste Sollzustände, aktuelle Hypothesen zu nächsten Hürden und Problemursachen, Handeln, Lernen.

Es gibt viele tagtäglichen Praktiken, die einer besseren Zukunft der Organisation im Wege stehen. Das geht

von einfacher Verschwendung in der Wertschöpfung bis hin zu schädlichem Kontext, täglich reproduziert durch

das Management-Team und seine Auto-Pilot-Routinen.

Der Praktiken-Schredder ist ein viel zu triviales Bild für die Idee, diese Praktiken zu entdecken und zu

entsorgen.

Die Forderung nach Sinn, Purpose oder geteilten Visionen scheint einem Muster zu folgen: Es gibt Gruppen

von Menschen, die versammeln sich hinter einer verbindenden, starken Idee.

Viele Unternehmen beobachten im Alltag, dass das verbindende Element zu fehlen scheint. Weil viele

Mitarbeiter unmotiviert oder gefrustet wirken, deshalb scheint die Verbindung "zum großen Bild" zu fehlen.

Die Mitarbeiter müssen also aufgepumpt werden: Mit Purpose. Dann wirds besser.

Der entscheidende Beobachtungsfehler: Menschen konstruieren Sinn selbst. Und jeder anders. Meistens reicht

es schon, Rahmenbedingungen für gute Wertschöpfung und Selbstwirksamkeit zu organisieren. Also Arbeit statt

Bullshit.

Wenn jeder hören und lesen müsste, was jeder andere in der Firma sagt oder schreibt, dann würden vermutlich

alle wahnsinnig. Allerdings lässt sich an so mancher hochfunktionalen WhatApp-Gruppen aus dem privaten

Bereich beobachten, wie "osmotische Kommunikation" geschieht: Jeder bekommt aus den Augenwinkeln mit, was

gesprochen wird. Jeder kann im richtigen Moment seine Idee beisteuern und Handeln. Oder auch nicht. Wenn

ein gemeinsames Zeil existiert, dann entstehen auf diese Art mehr nützliche Zufälle.

Recruiting-Abläufe sind aus der Sicht der Bewerber oft verstörend umständlich und langsam. Gleichzeitig

stellt sich die Frage, welche Einstiegs-Hürden der späteren Wertschöpfung dienen - also nützlich sind.

Um es zuzuspitzen: Anschreiben oder WhatsApp-Bewerbung? Assessment-Center oder Probe-Arbeiten mit den

späteren Kollegen? Gibt es einen Weg, "Passende Verhaltenspräferenzen und nützliche Fähigkeiten" schnell

zu entdecken oder Minimal-Erwartungen lernende und handelnd zu enttäuschen?

Wer in bester Absicht versehentlich Machtreproduktion stört, der löst kleine Probleme und bekommt groößere.

Ein Beispiel: Wenn die Macht sich in einer Firma darin zeigt und stabilisiert, dass Manager die Mitarbeiter

in Meetings langweilen, dann ist das blöd für die Gelangweilten. Wenn man aber diese Meetings abschafft -

was geschieht dann? Hinter dem Rücken der Akteure sucht sich die Macht neue Reproduktions-Mechanismen.

Z. B. mehr Zeitdruck. Oder detaillierter Kontrollen. Oder, oder. Das sind nicht die Bedürfnisse der

Mächtigen!

Leitbilder sind oft so austauschbar, dass sie belustigend wirken. Jedenfalls auf Aussenstehende. Auf

Mitarbeitende wirken sie verlogen - weil sie in krassem Widerspruch zur täglich erlebten Realität stehen.

Dahinter steckt das Phänomen, dass Organisationen sich nach Außen gerne hübsch machen. Die "Schauseite",

das Schaufenster, der Sonntagsanzug, die Poster, die Webpage.

Die Realität will und kann man ja kaum auf Poster schreiben...

Wenn es nun also gilt, durch ein Leitbild Orientierung für die Beteiligten beim Handeln zu schaffen, wie

könnte das gehen?