Prosto o projektach

Już na początku prac możemy spróbować określić, co konkretnego dostarczymy w naszym projekcie. Nawet jeśli samo zadanie wydaje się na początku trudne, a droga dojścia do rozwiązań - niepewna, to spisanie oczekiwanych produktów prac jest łatwiejsze niż byśmy się spodziewali.

Zdefiniowanie produktów prac dużo daje. Po pierwsze, pozwala lepiej wyobrazić sobie projekt i czekające nas zadanie. Po drugie, bardzo ułatwia zaplanowanie całego projektu. Kolejne produkty w naturalny sposób wyznaczają etapy prac i pozwalają unaocznić sekwencję działań. Po trzecie, zaprezentowanie listy produktów sponsorowi zmniejsza ryzyko późniejszych nieporozumień. Ustalona na początku lista staje się ściągawką, pozwalającą na końcu łatwo rozliczyć się z całego zadania. Dostarczone produkty prac, zgodnie z listą utworzoną na starcie, praktycznie oznaczają możliwość zamknięcia projektu.

__________________________

Motyw muzyczny:

Acid Trumpet by Kevin MacLeod

Zakres prac oczywiście może ulegać zmianie w trakcie projektu. Chodzi tylko o to, aby realistycznie i uczciwie podchodzić do sytuacji, gdy zakres zadań się nieoczekiwanie zwiększa. Zmiany niewielkiego kalibru nie muszą powodować jeszcze alarmu. Drobne dodatkowe prace zapewne można zrealizować, nie robiąc rewolucji w założeniach. Jednak większe zmiany muszą wiązać się z weryfikacją dostępnych zasobów. Każde inne podejście – taktyka strusia, który chowa głowę w piasek – jest niepoważne. Nie da się oczekiwać, że zespół zrobi dużo więcej niż pierwotnie zakładano, jeżeli nie otrzyma w zamian niezbędnych dodatkowych aktywów (czasu, osób czy budżetu).

Sensowną alternatywą jest również zredukowanie innych zobowiązań, np. uwolnienie członków zespołu od części zadań operacyjnych, aby mogli zwiększyć swoje zaangażowanie w projekt.

Rolą sponsora jest być otwartym na takie renegocjacje. Rolą lidera – szczerze o tym mówić i się tego domagać. Rolą zespołu zaś – przygotować argumentację, która merytorycznie wesprze lidera w niełatwych rozmowach ze zwierzchnikami.

__________________________

Motyw muzyczny:

Acid Trumpet by Kevin MacLeod

Zmiana jest pewna. Słyszeliśmy to już wiele razy. Bez względu na metodykę prowadzenia projektu musimy zatem być gotowi na modyfikowanie pierwotnego zakresu prac. Nic w tym wstydliwego. Często po prostu nie da się od razu zaplanować projektu w sposób idealny. Nieoczekiwane zdarzenia w otoczeniu mogą z łatwością zburzyć pierwotną koncepcję prac, a to oznacza konieczność zdefiniowania zakresu prac w projekcie na nowo. A przynajmniej - wprowadzenia korekt.

Bardzo dobrym zwyczajem jest udokumentowanie każdej zmiany. Nie trzeba bynajmniej żadnych biurokratycznych korowodów, podpisów, akceptacji, ale jedynie odnotowanie zmian przez lidera projektu w uzgodnionym miejscu: pliku, zakładce czy nawet notatniku. Najlepiej - na bieżąco, zanim zapomnimy czy zgubimy ślad po rozmaitych decyzjach korygujących ścieżkę, którą podąża projekt.

Zanotować warto: co się zmieniło, jaki był powód oraz kto podjął decyzję i kiedy. Spisanie tych prostych faktów nie powinno nastręczać żadnych kłopotów i zajmuje ledwie kilka chwil. Jednak dzięki takiej skrupulatności uzyskujemy dwie istotne korzyści.

Po pierwsze - o wiele łatwiej będzie podsumować i rozliczyć projekt. Szczególnie jeżeli cel, zakres, termin czy zasoby - zapisane w oryginalnej karcie projektu - różnią się od ostatecznych efektów. Decydenci z pewnością będą dociekać, skąd wzięły się rozbieżności. Zanotowanie wszystkich zmian kursu po drodze umożliwi łatwe wytłumaczenie tych różnic.

Po drugie - zanotowanie zmian może być też cenną podpowiedzią dla liderów podobnych projektów w przyszłości. Być może uda im się lepiej zaplanować swoje inicjatywy, biorąc pod uwagę doświadczenia poprzednika.

__________________________

Motyw muzyczny:

Acid Trumpet by Kevin MacLeod

Zdawać by się mogło, że skoro jasno uzgodniliśmy cel projektu, to zakresu już nie musimy dodatkowo spisywać. Tak nie jest. Cel to zwykle 1-2 konkretne zdania, ale w nich nie zmieścimy wszystkiego. Dlatego zakres projektu jest naturalnym i bardzo przydatnym dopełnieniem celu. Nie piszmy jednak elaboratów, nie kopiujmy planu prac. Wystarczy kilka haseł - obszarów, którymi zespół decyduje się zająć. Zakres projektu ma być prosty i konkretny. Nie zasługuje na dodatkowy dokument (pilnujmy prostoty i unikajmy biurokracji!). Wystarczy kilka punktów w karcie projektu.

Bardzo przydaje się nie tylko wypunktowanie obszarów, którymi zespół się zajmie, ale też: czym się nie zajmie. Tak, choć może to nie jest intuicyjne, to jednak poczynienie odpowiednich zastrzeżeń pozwala uniknąć nieporozumień przy odbieraniu efektów prac. Nie chodzi przy tym o bezrefleksyjne wypisywanie długiej listy zadań, które nas nie dotyczą. Mogłaby ona przecież ciągnąć się w nieskończoność. Chodzi o identyfikację takich zagadnień, które są potencjalnie sporne. Jeśli więc widzimy ryzyko nieporozumień (jedni uznają, że projekt powinien się jakimś tematem zająć, a inni - że nie), to napiszmy jasno: tak czy nie.

Dlatego optymalna forma spisania zakresu projektu, to dwukolumnowa tabela: w lewej kolumnie wypiszemy, czym zespół zamierza się zająć, a w prawej - co świadomie chce z zakresu wyłączyć. To doskonała podstawa do rozmowy ze sponsorem, który przecież powinien zakres (i wyłączenia) dobrze zrozumieć i zaakceptować.

__________________________

Motyw muzyczny:

Acid Trumpet by Kevin MacLeod

Cel projektu - nawet dobrze sformułowany - nie wystarczy, by jasno sprecyzować, w którym momencie projekt się kończy. Tymczasem takiej wiedzy potrzebują członkowie zespołu, ich przełożeni, ale też lider i sponsor. Chodzi o zarządzanie oczekiwaniami i unikanie nieporozumień.

Prostą i skuteczną metodą jest użycie zdania: "Projekt uznamy za zakończony, gdy..." i dokończenie go. Dopełnieniem tego zdania powinny być wszystkie kluczowe zadania, czekające zespół projektowy na ostatniej prostej. Może ich być kilka. Po ich pomyślnym zrealizowaniu członkowie zespołu mają prawo oczekiwać, że sponsor dokona odbioru rezultatów prac, a projekt będzie można zakończyć. Taka pewność, gdzie leży meta, daje duży komfort i pozwala na dobre rozplanowanie sił, czasu i energii. Warto o taką precyzję zadbać, ponieważ niekontrolowane przedłużanie projektów jest jednym z najczęstszych powodów zdemotywowania pracowników. Jeśli z góry jasno określimy, gdzie kończy się całe zadanie (i wszyscy się na to zgodzą), to łatwiej będzie do mety dobiegać i projekty zamykać.

Za dopełnienie powyższego zdania ("Projekt uznamy za zakończony, gdy...") nie odpowiada bynajmniej sam lider, ale cały zespół. Dzięki wspólnym uzgodnieniom będą mieć identyczny punkt widzenia i wspólne zrozumienie zadań kończących cały projekt.

__________________________

Motyw muzyczny:

Acid Trumpet by Kevin MacLeod

Cel postawiony przed zespołem może być ambitny, trudny, wymagać nadzwyczajnego wysiłku, ale... bezwzględnie musi być możliwy do zrealizowania. Dlatego trzeba koniecznie odróżnić bezpośredni produkt prac (na którego kształt zespół ma bezpośredni wpływ) od efektów odroczonych w czasie (które pozostają poza zasięgiem zespołu). Zawsze należy łączyć cel stawiany zespołowi z zakresem zadań, które członkowie zespołu mają do wykonania.

Cel pracy zespołu powinien pojawić się na końcu jego prac, a nie - powiedzmy - jakiś czas po zakończeniu projektu. Jeśli zespół wprowadza na rynek nowy produkt, to celem, z którego rozliczymy lidera i jego ludzi, będzie skuteczne wdrożenie tego produktu. Dyrektor sprzedaży może liczyć na to, że za rok czy dwa nowy produkt zawojuje rynek i uzyska konkretne udziały w rynku, ale trudno z tego zrobić miernik, stanowiący podstawę do oceny prac zespołu.

Te odroczone w czasie efekty są ważne dla organizacji, ale - jeśli zespół kończy swoją pracę wcześniej - nie mogą służyć jako bezpośredni cel prac zespołu. W przeciwnym razie dla wszystkich w projekcie stanie się jasne, że wiele wydarzy się po zakończeniu projektu i oni nie będą już mieli na to żadnego wpływu. Byłoby to więc demotywujące. Spójność celu z zakresem prac jest podstawą, której trzeba się trzymać.

__________________________

Motyw muzyczny:

Acid Trumpet by Kevin MacLeod

Istnieje silne przekonanie, że sponsor jest osobą, która decyduje o celu projektu. Tymczasem warto odróżnić "akceptowanie" od "formułowania" celu. Sponsor zawsze będzie ostatecznie akceptował cel, ale wcale nie musi - czy wręcz nie powinien - autorytarnie tego celu formułować.

Bardzo korzystne jest włączenie lidera w rozmowę o celu. Jeśli sponsor zechce podeprzeć się zdaniem lidera, to cel ma szansę być bardziej realny, a lider - przekonany i zmotywowany. Sponsorowi może brakować szczegółowej wiedzy lecz nic w tym nagannego. Zazwyczaj sponsorzy są na tyle wysoko w hierarchii organizacyjnej, że będzie im brakować wiedzy operacyjnej do tego, by zadecydować o sformułowaniu realnego celu projektu. Jeśli mają świadomość swoich ograniczeń, chętnie włączą lidera do rozmów i wspólnie dojdą do uzgodnień.

Jeszcze wyższym poziomem wtajemniczenia jest zaproszenie całego zespołu projektowego do współdecydowania o celu projektu. Może to być nieodzowne w przypadku zadań całkowicie nowatorskich, w których ani sponsor, ani lider nie potrafiliby ustalić, co faktycznie można osiągnąć. Oddanie inicjatywy zespołowi z prośbą o to, by przeanalizował zadanie i oddolnie zaproponował cel, ma ogromne zalety. Przede wszystkim gwarantuje duży zastrzyk motywacji dla takiego zespołu, który poczuje się dowartościowany przez możliwość samodecydowania. A w rezultacie na pewno z większym zaangażowaniem i szczerym przekonaniem zajmie się potem realizacją.

__________________________

Motyw muzyczny:

Acid Trumpet by Kevin MacLeod

Link: https://incompetech.filmmusic.io/song/3340-acid-trumpet

License: https://filmmusic.io/standard-license

Znana od dawna zasada SMART wcale nie traci na aktualności. Pięć angielskich słów, opisujących dobrze sformułowany cel, stanowi bardzo praktyczną ściągawkę, o której warto pamiętać. S - Specific (konkretny), M - Measurable (mierzalny), A - Ambitious (ambitny), R - Realistic (osiągalny), T - Time-bound (określony w czasie).

Żaden cel nie jest tak "oczywisty", by nie wymagał przedyskutowania i zanotowania. Z reguły właśnie w trakcie próby zapisania celu, dochodzi do ujawnienia różnych punktów widzenia w zespole. Dyskusja nad każdym wyrazem może okazać się potrzebna, bo nawet niewielka modyfikacja sformułowania, niesie ze sobą ważkie konsekwencje co do ilości pracy, zakresu zadania, potrzebnego czasu czy budżetu. Nie tylko zespół musi upewnić się, że identycznie rozumie swój cel, ale też sponsor lub zarząd powinni mieć takie samo wyobrażenie o zadaniu, które zostało zlecone liderowi i jego zespołowi.

Odnotowanie celu (np. w karcie projektu) daje komfort, szczególnie w przypadku długo trwających projektów. Zawsze można odnieść się do tego oficjalnego zapisu i z powrotem nakierować swoje prace na oryginalne tory. Cel sformułowany i zapisany na początku prac jest nie tylko drogowskazem dla zespołu przez cały czas trwania projektu, ale też stanowi podstawę do końcowego rozliczenia efektu i zamknięcia projektu.

__________________________

Motyw muzyczny:

Acid Trumpet by Kevin MacLeod

Link: https://incompetech.filmmusic.io/song/3340-acid-trumpet

License: https://filmmusic.io/standard-license

Uzasadnienie biznesowe ma za zadanie udowodnić, że realizacja projektu się opłaci. Jest to rachunek kosztów i potencjalnych zysków. Warto pamiętać, że liczą się nie tylko jednorazowe nakłady, bezpośrednio poniesione w trakcie trwania projektu, ale też późniejsze, regularne koszty, które musimy przewidzieć. Po stronie korzyści z kolei pojawić się mogą np. dodatkowe przychody, które projekt przysporzy organizacji. Często oczekiwaną korzyścią będzie też ograniczenie obecnie ponoszonych kosztów. To również może być częsty powód, by zrealizować projekt (np. udoskonalający jakiś proces).

Przygotowanie rachunku biznesowego jest konieczne, ponieważ na tej podstawie sponsor lub zarząd podejmą decyzję o uruchomieniu danego projektu. Nierzadko kalkulacja ta będzie jednak bazować na wielu założeniach i kryć w sobie dużo niepewności. Nie szkodzi. Niech nas to nie zniechęci. Zdecydowanie lepsza jest jakakolwiek kalkulacja (ale jednak przygotowana) niż opuszczenie rąk i rezygnacja z niej (pod pretekstem braku danych czy zbyt dużej nieprzewidywalności).

Namawiam zresztą, by uzasadnienie biznesowe nie było przesadnie rozbudowane. W większości przypadków chodzi po prostu o pokazanie na ogólnych liczbach, że wiemy, na co się porywamy i mamy przemyślaną kwestię sensowności projektu. Z drugiej strony przestrzegam przed zbyt dosłownym traktowaniem uzasadnienia biznesowego. Nie powinno się na jego podstawie "rozliczać" potem lidera czy zespołu. Do rozliczania służy cel projektu, który należy terminowo zrealizować. Natomiast uzasadnienie biznesowe (tzw. po angielsku: business case) jest przygotowywane na wczesnym etapie, owszem, według najlepszej wiedzy, ale istnieje spore ryzyko, że ostatecznie rzeczywistość będzie wyglądać inaczej. Odpowiedzialność za to musi spoczywać zarówno na zespole projektowym i jego liderze (przygotowują najlepszą kalkulację opłacalności, na jaką ich stać), jak i na mocodawcach (sponsor lub zarząd wiedzą, że w uzasadnieniu biznesowym kryją się liczne założenia i niewiadome, i akceptują fakt, że ostateczna kalkulacja po wdrożeniu projektu może się różnić od założeń). Z tego należy wyciągnąć wnioski na przyszłość i nie mylmy tego z wyciąganiem konsekwencji wobec lidera. Nie temu służy kalkulacja opłacalności.

A czemu służy? Podjęciu decyzji na starcie, czy projekt wygląda na tyle interesująco, że wygrywa z innymi pomysłami i powinien dostać zielone światło.

__________________________

Motyw muzyczny:

Acid Trumpet by Kevin MacLeod

Link: https://incompetech.filmmusic.io/song/3340-acid-trumpet

License: https://filmmusic.io/standard-license

Sponsor powinien poświęcić chwilę, by na pierwszym spotkaniu zespołu zaprezentować wszystkim powody uruchomienia projektu czyli genezę jego zainicjowania. Zrozumienie szerszego kontekstu i sensu całego przedsięwzięcia jest istotne dla członków zespołu, ponieważ motywuje do pracy.

Po drugie, uchylenie rąbka tajemnicy dowartościowuje ludzi. Dzielenie się informacją jest dowodem zaufania. Osoby obdarzone takim zaufaniem (członkowie zespołu) chętniej się zaangażują.

Po trzecie, dzięki wiedzy o powodach realizacji projektu, wszyscy mogą podejmować trafniejsze decyzje, zgodne z intencjami inicjatorów.

Po czwarte, opowieść sponsora o genezie projektu jest inwestycją w samodzielność zespołu. Jest to szczególnie istotne w dłuższych projektach, w których z pewnością pojawią się nowe, nieoczekiwane wątki. Znając praprzyczynę uruchomienia projektu, członkowie zespołu będą w stanie lepiej decydować o tym, co trzeba zrobić. I będą potrafili samodzielnie ocenić, który kierunek prac najlepiej odpowie na pierwotny problem, zdefiniowany w genezie projektu.

__________________________

Motyw muzyczny:

Acid Trumpet by Kevin MacLeod

Link: https://incompetech.filmmusic.io/song/3340-acid-trumpet

License: https://filmmusic.io/standard-license