Nie wszystkie projekty możemy zrealizować własnymi siłami. Bywa, że konieczne jest wsparcie zewnętrznych konsultantów. Warto zadbać o to, by taka współpraca przyniosła jak najwięcej korzyści. Dobre przygotowanie po stronie zleceniodawcy może w tym wydatnie pomóc.

W tym odcinku podcastu jest mowa o dziesięciu elementach dobrego przygotowania do takiej współpracy. Są to:

1. sprecyzowanie oczekiwań wobec konsultanta

2. wybranie silnego lidera projektu

3. podzielenie odpowiedzialności pomiędzy własny zespół projektowy i zewnętrznych doradców

4. przygotowanie precyzyjnego zapytania ofertowego

5. osobiste poznanie zespołu konsultantów

6. przygotowanie dobrej umowy

7. zadbanie o kupno "wędki", a nie "ryby"

8. przetestowanie współpracy z konsultantami na małym zadaniu

9. uformowanie struktury projektu

10. wdrożenie zasad regularnej komunikacji.

Im lepiej przygotujemy się do współpracy z konsultantami, tym większa szansa, że wyciągniemy dla siebie maksimum korzyści z takiego wspólnego projektu.

__________________________

Motyw muzyczny:

Acid Trumpet by Kevin MacLeod

Link: https://incompetech.filmmusic.io/song/3340-acid-trumpet

License: https://filmmusic.io/standard-license

Warto zwrócić uwagę na jasne rozgraniczenie kompetencji pomiędzy sponsorem, komitetem sterującym i zarządem. Wszystkie te role mogą brać udział w podejmowaniu kluczowych decyzji w projekcie. Istotne jest jednak, aby nie przesadzić z ilością osób i organów sprawujących zwierzchni nadzór nad projektem, bo to może znacząco obniżyć efektywność działania.

Sponsor powinien być powołany dla każdego projektu. Jest pierwszą osobą, do której zwraca się lider, gdy potrzebuje pomocy w podjęciu decyzji wykraczających poza jego kompetencje. Często już sam sponsor może takie decyzje podjąć, bez eskalowania ich wyżej. Jeśli tak jest, to proces jest efektywny, szybki, a dodatkowo mamy pewność, że sponsor został dobrze dobrany, bo jest decyzyjny.

Czasem jednak zajdzie konieczność odwołania się do jeszcze wyższych instancji. Może to być komitet sterujący lub zarząd. Trzeba jednak uważać na ryzyko nakładania się kompetencji tych dwóch ciał decyzyjnych. Może to rodzić nieefektywność, polegającą na konieczności prowadzenia uzgodnień z obydwoma tymi organami. Najczęściej warto postawić na jeden z nich.

W niektórych organizacjach będzie to zarząd. Np. w takich, które są niewielkie, a zatem zarząd i tak trzyma rękę na pulsie wielu spraw, a w tym - projektów. Wtedy w ogóle powoływanie dodatkowo komitetów sterujących mija się z celem.

W innych organizacjach sytuacja będzie odwrotna. Zarząd okazuje się tak przeciążony obowiązkami, że chętnie ceduje odpowiedzialność za decyzje projektowe, np. właśnie na wspomniany komitet sterujący.

Obie opcje są oczywiście dobre, pod warunkiem, że są dostosowane do specyfiki organizacji. Kluczowe jest przy tym jasne określenie, który model przyjmujemy w naszej organizacji, aby liderzy i sponsorzy mieli pełną jasność, z kim powinni się konsultować w kluczowych momentach dla projektu: z komitetem sterującym czy z zarządem.

__________________________

Motyw muzyczny:

Acid Trumpet by Kevin MacLeod

Link: https://incompetech.filmmusic.io/song/3340-acid-trumpet

License: https://filmmusic.io/standard-license

Komitet sterujący nie zawsze musi nadzorować pojedynczy projekt. Czasem warto rozważyć zorganizowanie jednego komitetu sterującego, który będzie nadzorować wszystkie projekty w firmie. Może to się okazać rozwiązaniem efektywnym, praktycznym i dzięki temu nawet niewielkie projekty mogą być regularnie przeglądane.

Zarządzanie portfelem projektów w całej firmie jest niezwykle ważnym elementem kierowania organizacją. Polega na kilku elementach:

W mniejszych organizacjach nad całością może próbować panować sam zarząd, ale nierzadko okazuje się, że brak mu na to czasu. Dlatego taki zbiorczy komitet sterujący może skutecznie przejąć tę rolę i zagwarantować należytą kontrolę nad całym portfelem projektów.

__________________________

Motyw muzyczny:

Acid Trumpet by Kevin MacLeod

Link: https://incompetech.filmmusic.io/song/3340-acid-trumpet

License: https://filmmusic.io/standard-license

Komitet sterujący powinien być powoływany jedynie w uzasadnionych przypadkach. Mogą to być następujące sytuacje:

We wszystkich pozostałych sytuacjach powoływanie komitetu sterującego wydaje się niepotrzebne. Szczególnie dla projektów małych i średnich. W nich rolę nadzorczo-decyzyjną z powodzeniem powinien pełnić po prostu sponsor. To pomaga w szybkim podejmowaniu decyzji, skraca czas oczekiwania na nie, a także ułatwia liderowi bezpośrednią komunikację. Ze sponsorem łatwiej się umówić, spotkać, podyskutować czy poprosić o radę. W przypadku komitetu - grona znacznie bardziej formalnego - takich możliwości raczej nie ma. Kontakt lidera z komitetem sterującym przeważnie ogranicza się do prezentowania statusu prac, chęci przedstawienia wszystkiego w jak najlepszym świetle i unikania tematów drażliwych. "Malowanie trawy na zielono" ma miejsce prędzej w relacjach z komitetem sterującym niż ze sponsorem, gdzie spotkania jeden na jednego mogą być bardziej otwarte, a przez to o wiele bardziej konstruktywne.

Jeśli mamy dobrego, aktywnego, rzutkiego i otwartego na współpracę sponsora, to powinien on wystarczyć, jako wsparcie dla lidera i kontrola jego poczynań jednocześnie.

__________________________

Motyw muzyczny:

Acid Trumpet by Kevin MacLeod

Link: https://incompetech.filmmusic.io/song/3340-acid-trumpet

License: https://filmmusic.io/standard-license

Nawet gdy inicjatywa projektowa rodzi się oddolnie, nawet wtedy (a może wręcz szczególnie wtedy) warto znaleźć poplecznika w najwyższych kręgach organizacji. Dobry pomysł bowiem nie wystarczy. Trzeba od początku dbać o to, by miał jak największą szansę powodzenia. Jednym z koniecznych warunków jest chociażby możliwość popracowania nad nim, a na to musi wydać zgodę przełożony lub ktoś z wysoko postawionych decydentów. Trzeba kogoś takiego przekonać, by móc uzyskać zielone światło na rozpoczęcie prac.

W projektach inicjowanych odgórnie sponsor zwykle tłumaczy liderowi i zespołowi, jakie są plany, cele, założenia czy powody uruchomienia danego projektu. Inicjatywa oddolna jednak odwraca perspektywę. To lider - sam lub w imieniu grupy inicjatywnej - musi do sponsora dotrzeć i skutecznie go przekonać do swojego pomysłu.

O tym, jak przekonywać, mówi słynny "test windy", który sprawdza, na ile potrafimy krótko i skutecznie sprzedać swój pomysł. Oczywiście trzeba go wcześniej dobrze przemyśleć, a nawet przećwiczyć opowiadanie tej krótkiej historii. Bez takiego przygotowania raczej oblejemy test windy, czyli nie przekonamy skutecznie decydenta, którego upatrzyliśmy sobie jako idealnego sponsora.

Nie wystarczy go zainteresować. Trzeba uzgodnić z nim konkretne działania, których od niego oczekujemy. Bez tego - wsparcie sponsora może okazać się wyłącznie deklaracją werbalną.

__________________________

Motyw muzyczny:

Acid Trumpet by Kevin MacLeod

Link: https://incompetech.filmmusic.io/song/3340-acid-trumpet

License: https://filmmusic.io/standard-license

Czy sponsor buduje autorytet, gdy jest surowy i tylko wymaga? Czy korona by mu z głowy spadła, gdyby zamiast wymagania zajął się też pomaganiem? Oczywiście, że nie, więc warto taką partnerską postawę promować. Sponsor, pomagający liderowi, zaskarbia sobie jego wdzięczność, a to na pewno prowadzi do budowania autorytetu takiego sponsora.

Odcinek mówi o ciekawym i skutecznym patencie na nauczenie sponsora takiej właśnie postawy. Tym razem nie zdradzę historii w streszczeniu, aby zaciekawić słuchaczy i zaprosić do wysłuchania przykładu wziętego prosto z życia.

__________________________

Motyw muzyczny:

Acid Trumpet by Kevin MacLeod

Link: https://incompetech.filmmusic.io/song/3340-acid-trumpet

License: https://filmmusic.io/standard-license

Czy zawsze trzeba wyznaczyć tylko jedną osobę do tej roli? Przecież nierzadko kilku członków zarządu jest jednakowo zainteresowanych projektem i jego efektami. Rzeczywiście, gdyby ograniczać rolę sponsora jedynie do śledzenia raportów od lidera, to pewnie mógłby to być cały zarząd. Jednak lider również potrzebuje wsparcia, możliwości konsultacji, pomocy czy po prostu możliwości poradzenia się w trudniejszych sytuacjach. A takiej funkcji nie spełni wieloosobowe grono. Z zarządem nie da się porozmawiać w cztery oczy. Do zarządu nie da się"wpaść na chwilę, by o coś spytać". Z zarządem nie jest możliwa nieformalna rozmowa.

Musi być zatem jedna osoba, z którą lider wypracuje sobie ścisłe relacje. Taki bezpośredni kontakt może być nawiązany tylko między dwiema osobami.

Pozostali członkowie zarządu mogą obawiać się, że sponsor poustawia wszystko po swojemu, nie biorąc pod uwagę (czasem nieco rozbieżnych) interesów reszty zarządu. Te obawy najłatwiej rozwiać, umawiając się, że kluczowe kwestie sponsor będzie uzgadniał z pozostałymi członkami zarządu. Będzie on wówczas ambasadorem czy adwokatem projektu w gronie zarządu. Sponsor staje się w ten sposób łącznikiem między liderem a najwyższym kierownictwem spółki. Będzie w tym efektywniejszy niż sam lider: łatwiej mu zdobyć przychylność całego zarządu, przekonać wszystkich decydentów do trudnych czy niepopularnych decyzji itp. Pełniąc taką rolę, znakomicie ułatwia zadanie liderowi projektu.

__________________________

Motyw muzyczny:

Acid Trumpet by Kevin MacLeod

Link: https://incompetech.filmmusic.io/song/3340-acid-trumpet

License: https://filmmusic.io/standard-license

W najlepszych projektach świetnie funkcjonuje tandem: sponsor - lider projektu. Ścisła współpraca między tymi dwoma osobami, to klucz do sukcesu projektu.

Zwykle wykres zaangażowania sponsora w czasie przypomina literę "U": jest aktywny na początku (gdy zleca zadanie) i na samym końcu (gdy trzeba je odebrać i rozliczyć zespół). Tymczasem idealny wykres przypominałby raczej poziomą linię. Stałe, regularne zainteresowanie przebiegiem projektu to model wzorcowy. Przy czym wcale nie musi to oznaczać przesadnie dużej ilości czasu, którą musiałby poświęcić sponsor. Bynajmniej. Dlatego warte polecenia są bardzo krótkie - ale regularne - spotkania statusowe sponsora z liderem.

"Czy jest coś, co mogę dla ciebie zrobić?" - takie pytanie powinno padać z ust sponsora na takich spotkaniach. Lider dzięki temu autentycznie czuje, że może liczyć na pomoc.

Przy okazji też budujemy system wczesnego ostrzegania. Jeśli cokolwiek w projekcie pójdzie nie tak, to poinformowanie o tym sponsora na bieżąco ma ogromną wartość. Jest bowiem jeszcze czas na reakcję. Zbyt długie utrzymywanie fikcji lub zwlekanie z otwartą informacją o kłopotach (np. nieuchronnych opóźnieniach itp.) może doprowadzić do sytuacji znacznie gorszej - bez dobrego wyjścia.

Szczera i regularna komunikacja na linii lider - sponsor pozwala uniknąć takich sytuacji.

__________________________

Motyw muzyczny:

Acid Trumpet by Kevin MacLeod

Link: https://incompetech.filmmusic.io/song/3340-acid-trumpet

License: https://filmmusic.io/standard-license

Znaczenie słowa "sponsor" może być nieco mylące w kontekście zarządzania projektami. W języku polskim kojarzy się głównie z pieniędzmi, a tymczasem to bynajmniej nie finansowanie projektu jest głównym zadaniem sponsora. Ma on być przede wszystkim wsparciem dla lidera. Warto bowiem mieć kogoś na najwyższych szczeblach organizacji, komu na projekcie zależy. To znacząco zwiększa szanse powodzenia projektu.

Krótko i elegancko oddaje istotę rzeczy taka oto prosta, nieformalna definicja: „sponsor to osoba z najwyższego kierownictwa, najbardziej zainteresowana efektami projektu”. Dlaczego z najwyższego kierownictwa? Tylko tam bowiem znajdziemy osoby odpowiednio decyzyjne, mogące usuwać bariery, przekonywać opornych, budować koalicje czy wskazywać priorytety. Sponsor projektu zdobywa w zarządzie popleczników i buduje przychylność.

W relacjach z liderem sponsor nakreśla wizję, ustala kierunek i decyduje o tym, jaki jest ostateczny cel projektu. Szczegóły dookreśli zespół projektowy, ale to zadaniem sponsora jest wyznaczenie generalnego kierunku prac i swoich oczekiwań.

Sponsor powinien być widoczny dla zespołu projektowego (nie tylko dla lidera) i to nie tylko w chwili uruchamiania prac, ale przez cały projekt - z pewną regularnością. Gdy widzimy, że ktoś jest autentycznie zainteresowany, mobilizujemy się bardziej i czujemy sens naszej pracy.

Na końcu projektu sponsor odbiera produkty prac i je akceptuje. Jeśli od początku utrzymywał kontakty z zespołem, wówczas moment zakończenia i odbioru prac będzie płynny i pozbawiony zaskoczeń.

__________________________

Motyw muzyczny:

Acid Trumpet by Kevin MacLeod

Link: https://incompetech.filmmusic.io/song/3340-acid-trumpet

License: https://filmmusic.io/standard-license

Udział pracownika w dużych projektach powinien być skorelowany z jego celami okresowymi. W przeciwnym wypadku lider będzie miał ogromne trudności, by uzyskać pełne zaangażowanie członków zespołu. Jeśli są rozliczani z czego innego - celów biorących się z ich regularnej pracy operacyjnej - to dlaczegóż by mieli "tracić" czas na inne zadania?

Mniejsze projekty nie rodzą takiej konieczności. Nie trzeba dla nich modyfikować celów okresowych. Jednak gdy zaangażowanie pracownika staje się znaczące, a projekt większy, wówczas nieujęcie go w celach okresowych (najczęściej rocznych) byłoby błędem. Członek zespołu czułby, że praca w projekcie jest dla niego stratą.

Cele roczne zwykle wyznaczamy... raz do roku. Projekty natomiast często rodzą się szybciej i pojawiają się częściej. To oznacza, że mogą nie znaleźć się w celach rocznych, bo zostały wymyślone i zainicjowane później. Jedynym rozsądnym rozwiązaniem jest zatem gotowość do modyfikacji celów rocznych w trakcie okresu, by odzwierciedlić nowe, duże zadania projektowe, o których wcześniej jeszcze nie myślano.

Głównie jest to zadanie dla przełożonego, który deleguje swojego pracownika do projektu. Nie wystarczy dodanie nowych celów, ale i zredukowanie w zamian innych zadań (i celów) może okazać się konieczne. Być może część zadań powinna zostać czasowo rozdzielona między inne osoby w dziale.

Pamiętajmy, że świat regularnych zadań operacyjnych i świat projektów, to nie są dwa światy, bo pracownik ma jeden kalendarz i musi oba te światy w nim pogodzić.

__________________________

Motyw muzyczny:

Acid Trumpet by Kevin MacLeod

Link: https://incompetech.filmmusic.io/song/3340-acid-trumpet

License: https://filmmusic.io/standard-license