Prosto o projektach

Podczas powoływania zespołów projektowych musimy uważać, by nie pominąć przełożonych osób, które chcemy do projektu pozyskać. Chodzi o to, żeby nie iść na skróty i nie zapraszać ludzi bezpośrednio do projektu, zanim się tego nie uzgodni z ich szefami. Mogą oni bowiem mieć inne plany wobec swoich podwładnych. Poza wszystkim, to oni zarządzają czasem i zadaniami swoich pracowników, dlatego jako pierwsi powinni się dowiedzieć, że ich człowiek może być potrzebny w jakimś nowym projekcie.

Najłatwiej jest, gdy nie zależy nam na konkretnej osobie. Wtedy odruchowo zgłaszamy się do szefa komórki, by kogoś od siebie do projektu wskazał.

Jednak często lider projektu zna ludzi w firmie na tyle, że potrafi sam wskazać konkretne osoby z innych działów, z którymi chce pracować. I tu właśnie należy uważać. Najłatwiej skontaktować się z nimi bezpośrednio i zaprosić do współpracy. Lider odruchowo może uznać, że tak będzie najefektywniej. Niestety właśnie wtedy grozi nam poważna niezręczność, że ich przełożeni dowiedzą się o tych planach jako ostatni. A wtedy mogą (słusznie) uznać, że ktoś nieproszony wchodzi na ich podwórko i zarządza ich ludźmi. Całkiem niepotrzebnie robimy sobie z nich wrogów.

Kandydat do zespołu projektowego także poczuje się pewniej, gdy to od własnego przełożonego dowie się o takiej możliwości. Praca w projekcie wymaga poukładania pewnych spraw z szefem, np. zmiany priorytetów, podziału czasu między projekt a codzienną pracę, a może nawet trzeba będzie zmodyfikować cele okresowe.

Przełożeni osób, które mają trafić do zespołu projektowego są bardzo ważnymi interesariuszami. Nie zaniedbajmy ich. Lider (lub sponsor) musi zbudować z nimi dobre relacje, opowiadając, o co chodzi w projekcie, i jakie korzyści również oni pośrednio odniosą z tego, że skierują kogoś od siebie do tych prac. Przy odpowiednich umiejętnościach komunikacyjnych i dyplomatycznych zwiększamy szansę na to, że przełożony wyrazi zgodę na udział w projekcie tej wymarzonej przez nas osoby.

__________________________

Motyw muzyczny:

Acid Trumpet by Kevin MacLeod

Link: https://incompetech.filmmusic.io/song/3340-acid-trumpet

License: https://filmmusic.io/standard-license

Istnieje przekonanie, że lider projektu musi być w pełni samodzielny, a jeśli przychodzi po pomoc, to znaczy, że nie sprawdza się należycie w tej roli. To szkodliwy mit. Jest co najmniej kilka kluczowych momentów w projekcie, w których sięgnięcie po pomoc jest niezbędne i efektywne. Takim punktem jest m.in. kompletowanie składu zespołu.

Lider zazwyczaj nie jest ani dyrektorem, ani członkiem zarządu - najczęściej jest specjalistą lub co najwyżej menedżerem średniego szczebla. To oznacza, że trudno mu samodzielnie skompletować zespół złożony z osób, pracujących w innych działach. Tu przydaje się pomoc kogoś z najwyższego kierownictwa: prezesa, członka zarządu lub po prostu sponsora projektu. Słowem: musi to być ktoś, kto ma władzę i ma prawo zadecydować o priorytetach.

To bowiem konflikt priorytetów jest najczęstszym powodem potencjalnej niechęci przełożonych do "oddawania" swoich najlepszych (czy jakichkolwiek) osób do ogólnofirmowego projektu. Przełożeni mają dla tych osób zawsze inne zadania, w macierzystych komórkach, więc najchętniej zatrzymaliby te osoby u siebie na 100% czasu. No ale takim sposobem nie zrealizowalibyśmy nigdy żadnego projektu przekrojowego w organizacji.

Sam lider tych osób nie wyszarpie. Potrzeba jest odgórna decyzja i zakomunikowanie dyrektorom/menedżerom (przełożonym potencjalnych członków zespołu), że projekt jest istotny i wymaga partycypacji.

Dla sponsora czy prezesa taka komunikacja to niewielka fatyga, a dla lidera to ogromna ulga. Dlatego warto wręcz uczynić z tego standard. Nierzadko sugeruję, by w stosownej procedurze wprost zapisać, że za skompletowanie składu zespołu odpowiada sponsor projektu (a nie lider!). To może nieintuicyjne, ale słuszne i skuteczne. Lider może wskazać potrzebne osoby i zaplanować odpowiedni skład, ale już w jego faktycznym kompletowaniu powinien skorzystać ze wspomnianego wsparcia. Tak będzie po prostu najsprawniej i najskuteczniej.

__________________________

Motyw muzyczny:

Acid Trumpet by Kevin MacLeod

Link: https://incompetech.filmmusic.io/song/3340-acid-trumpet

License: https://filmmusic.io/standard-license

Nie wystarczy wskazać lidera, by efektywnie ruszyć z projektem. Dokładnie tak samo skrupulatnie musimy wyznaczyć osoby do zespołu, by lider nie został sam z bagażem zadań do zrobienia. Mniejsza o formę wskazywania osób do projektu; liczy się przede wszystkim sam fakt, że z imienia i nazwiska wytypowaliśmy konkretne osoby. Nie można tu pozostawić niedopowiedzeń, bo bardzo utrudni to pracę liderowi projektu. Musi on wiedzieć, że ma do dyspozycji skład, na który może liczyć.

Nie chcemy, by lider musiał prosić rozmaite osoby o fragmentaryczną pomoc. Jeśli tylko on będzie czuł odpowiedzialność za projekt, a pozostali - nie, to dysproporcja w zaangażowaniu okaże się ogromna. Jeśli skład zespołu nie został formalnie dopięty, to nikt poza liderem nie będzie się przejmować postępami prac. To najprostsza droga do frustracji lidera, a tego zdecydowanie chcemy uniknąć.

Tylko jasne powołanie całego składu od początku pozwala na rozłożenie odpowiedzialności na wszystkich.

W dużych organizacjach ogłoszenie składu zespołu może przybierać tryb bardzo formalny (np. polecenie służbowe zarządu). W mniejszych - wystarczy mail, slajd w prezentacji inaugurującej prace, wzmianka w newsletterze czy nawet ustny komunikat. Najważniejsze, by ten skład został jasno ogłoszony. Jest to zawsze ogromna ulga i pomoc dla lidera. Ma się na kim opierać, a to podstawa efektywnej współpracy.

Projekt to jest wspólna praca i wspólne zadanie. Nie powinniśmy zatem myśleć "projekt Magdy" czy "projekt Andrzeja", utożsamiając go wyłącznie z jednoosobową odpowiedzialnością. Uwaga na takie podejście.

Skład zespołu nie może być niedopowiedziany, domyślny czy niewidzialny.

__________________________

Motyw muzyczny:

Acid Trumpet by Kevin MacLeod

Link: https://incompetech.filmmusic.io/song/3340-acid-trumpet

License: https://filmmusic.io/standard-license

Mniej znaczy więcej. To popularne powiedzenie dotyczy również zespołów projektowych. Google - dla przykładu - ma zasadę, by nie przekraczać sześciu osób w zespole projektowym. Większe grupy nie pracują efektywnie. Trudno im się zebrać, kłopotliwe jest uzgadnianie wspólnego stanowiska czy sprawne posuwanie prac do przodu.

Ale często naprawdę potrzebujemy wkładu merytorycznego od większej liczby osób. Jak to dobrze zorganizować? Zwykle sugeruję tzw. zasadę dwóch kręgów. Pierwszy - kilkuosobowy - to trzon zespołu; ludzie, którzy będą od początku do końca w nim pracować. Drugi, to osoby, które mogą być pomocne w określonych momentach, ale nie muszą być włączane w prace na wszystkich etapach. Będą dopraszani tylko wtedy, gdy akurat zespół poprosi ich o pomoc, opinię czy konsultację.

Przydatną zasadą jest zapraszanie nie więcej niż jednego pracownika z danego działu. Trzeba jednak pamiętać, żeby dobrze wyjaśnić, co oznacza reprezentowanie w zespole swojej jednostki organizacyjnej. Chodzi o sprawne pośredniczenie między działem o zespołem projektowym. Trzeba czasem zebrać opinie, porozmawiać z koleżankami i kolegami z działu, by uzgodnić wspólne stanowisko czy poprosić ich o pomoc. Reprezentant działu nie prezentuje w zespole projektowym wyłącznie osobistej opinii, ale jest wyrazicielem zdania całej komórki. W praktyce zatem oznacza to wyjście nieco szerzej poza codzienny zakres obowiązków.

Duże zespoły erodują i demoralizują. Zwykle znajdą się w nich tacy, którzy niewiele robią. Także czujemy się mniej zobowiązani do wysiłku, wiedząc, że oprócz nas jest jeszcze dużo innych osób, które mogą wnieść swój wkład. W małych zespołach ten problem nie istnieje: nie schowamy się już tak łatwo za plecami innych. Duże zespoły składają się z ludzi słabiej zaangażowanych niż zespoły małe.

Wyjątkowym momentem uzasadniającym zaproszenie szerszego grona, jest pierwsze spotkanie zespołu. Kick-off to dobry moment na poinformowanie szerszego grona o celu i zakresie projektu. Możemy uzyskać wtedy ciekawe komentarze, oferty pomocy lub choćby nawet tylko cenne przestrogi. A potem do pracy zostaniemy już tylko w węższym gronie - sprawnym i efektywnym.

__________________________

Motyw muzyczny:

Acid Trumpet by Kevin MacLeod

Link: https://incompetech.filmmusic.io/song/3340-acid-trumpet

License: https://filmmusic.io/standard-license

W dzisiejszych czasach jesteśmy znacznie bardziej nastawieni na mówienie, prezentowanie czy wręcz autoprezentację niż na słuchanie. Rzadko się uczymy sztuki słuchania, nie szkolimy się z tego zbyt często.

Z drugiej strony bardzo doceniamy i lubimy osoby, które autentycznie potrafią słuchać. Świetnie się z nimi rozmawia i zauważamy to natychmiast. Być może dlatego, że to relatywnie rzadka umiejętność.

W projektach takim słuchającym na pewno musi być lider. Nie po to zapraszamy specjalistów do zespołu, by ich potem nie słuchać. Dlaczego lider miewa z tym kłopot? Przyczyn może być kilka.

Po pierwsze - sam uważa, że wie lepiej. Mam tylko nadzieję, że takich liderów nie ma zbyt wielu.

Po drugie - słyszy rzeczy niezgodne z jego przekonaniami. Wtedy zderza się z tzw. efektem potwierdzenia (ang. confirmation bias). Zdania niepotwierdzające jego wizji mogą być przez niego odrzucane. Jeśli nie jest świadomy tego niebezpieczeństwa, to członkom zespołu będzie trudno wyrażać zdania odrębne, niepopularne i nie pokrywające się z "jedynie słuszną" wizją lidera.

Po trzecie - wieczny pośpiech projektowy też nie pomaga. Lider może mieć tendencję do przyspieszania prac kosztem swobodnego dialogu i otwartych dyskusji.

Tymczasem liderowi powinno zależeć na dobrej atmosferze oraz na zaangażowaniu ludzi. Gdy poczują, że ich zdanie się liczy i mają wpływ na bieg spraw, wówczas będzie większa szansa, że będą czuć satysfakcję z pracy w projekcie. A stąd już prosta droga do rzetelnej pracy z ich strony i do dobrego wykorzystania ich potencjału.

Lider powinien być jak faraon. Dlaczego? Dowiecie się z tego odcinka.

__________________________

Motyw muzyczny:

Acid Trumpet by Kevin MacLeod

Link: https://incompetech.filmmusic.io/song/3340-acid-trumpet

License: https://filmmusic.io/standard-license

Umiejętność delegowania zadań jest niezwykle ważna dla lidera, choć trudno się tego nauczyć. Szczególnie osoby pracowite, które lubią pracować osobiście, nie będą idealnym liderem, dopóki nie nauczą się dzielenia pracą z innymi.

Pracowitych, w dowód uznania za osiągnięcia, często awansuje się na stanowiska kierownicze. Może to być duży błąd. Jak to się mówi: firma traci wówczas dobrego pracownika i nie zyskuje dobrego menedżera.

Dlatego też na czele zespołów projektowych powinni stawać raczej ci, którzy dobrze czują się w rozdawaniu zadań i nie mają przed tym wewnętrznych oporów. Dzielenie się pracą po prostu zwiększa efektywność całego zespołu.

Drobnych zadań czasem nie delegujemy, bo szkoda czasu nawet na ich tłumaczenie komuś. Tyle samo zajęłoby samodzielne wykonanie. Dlatego tak ważne jest przekazywanie dużych zadań, większych porcji roboty i odpowiedzialności. To jednak tym bardziej wymaga swego rodzaju odwagi od lidera.

Pomocne jest ustalenie już na samym początku projektu, że każdy będzie odpowiadał za jakiś obszar merytoryczny. Wówczas łatwiej będzie rozdawać zadania, opierając się właśnie na tych początkowych ustaleniach, np. ze spotkania rozpoczynającego projekt.

Również pomocne jest u lidera wyrobienie w sobie zrozumienia, że nie ma jednego sposobu wykonania zadania. Trzeba zaakceptować fakt, że możliwe są różne ścieżki dojścia do rozwiązania. Delegując pracę innej osobie, muszę być gotowy na to, że wykona to inaczej, niż zrobiłbym to ja. Ale to nie znaczy, że gorzej.

Marek Tronina, wieloletni Dyrektor Maratonu Warszawskiego, opowiadał mi kiedyś o radzeniu sobie z tą kwestią. Powoli, stopniowo, uczył się zaakceptowania faktu, że sam wcale nie musi do ostatniej chwili osobiście pociągać za wszystkie sznurki. Gdy na kilka minut przed startem może spokojnie pospacerować, niczego już osobiście nie robiąc, to najlepszy znak, że udało się wszystkie zadania przekazać odpowiednim osobom i że ma do nich zaufanie.

Można i warto się tego nauczyć – dla większej efektywności zespołu i dla własnej higieny pracy jako lidera.

__________________________

Motyw muzyczny:

Acid Trumpet by Kevin MacLeod

Link: https://incompetech.filmmusic.io/song/3340-acid-trumpet

License: https://filmmusic.io/standard-license

Aby być dobrym liderem, trzeba zdobyć zaufanie zespołu. Sprawa jest prosta, gdy na czele projektu staje ktoś z autorytetem, np. wieloletni pracownik, poważany przez wszystkich, który już niejeden projekt skutecznie poprowadził. Czasem jednak trzeba na to zaufanie sobie dopiero zapracować. Na przykład wtedy, gdy lidera nie wszyscy znają, jest nowy w organizacji lub po prostu nie prowadził jeszcze projektów.

Jednym ze sposobów na szybkie zbudowanie zaufania jest pokazanie zespołowi, że pracujemy razem, wszyscy jesteśmy równi, jedziemy na jednym wózku, a lider się nie wywyższa i nie unika roboty. Model, w którym lider jest tylko pilnującym, koordynującym – jest niedobry. Nikt nie lubi takiego strażnika, który zajmuje się wyłącznie pilnowaniem i poganianiem innych. Tak na pewno nie buduje się autorytetu w zespole.

Zdobywać go można oczywiście wiedzą merytoryczną, ale nie zawsze to lider musi być tym najmądrzejszym w danej kwestii. Innym sposobem jest właśnie dawanie dobrego przykładu. Lidera, który sam zakasuje rękawy, znacznie łatwiej polubić. Doskonałym przykładem takiego stylu kierowania był Andrzej Zawada, legendarny kierownik wypraw himalajskich, na których zawsze dawał przykład innym, biorąc na swoje barki (dosłownie) kawał ciężkiej roboty. Upływ lat nie zmieniał jego podejścia. Nawet w wieku siedemdziesięciu lat potrafił młodszym przewodzić, nie tylko z namiotu bazowego, ale również osobiście wynosząc liny i poręczując drogę. Nie powinno dziwić, że całe środowisko zgodnie mówiło na niego po prostu: lider.

Zatem: liderze, pracuj ze swoimi ludźmi. Przydzielaj sobie jakąś część zadań. Pokaż, że się nie wywyższasz, że nie unikasz takiej samej roboty, jakiej oczekujesz od innych. Docenią to, a ty zyskasz zaufanie i zbudujesz autorytet, co pozwoli skutecznie poprowadzić zespół do sukcesu.

Ważne jednak, by utrzymać odpowiednie proporcje. Lider bierze na siebie część (!) zadań, ale nie całość. Zagrzebanie się w robocie uniemożliwiałoby liderowi ogląd całości i skuteczne kierowanie projektem. Łatwo wtedy przegapić ważne sygnały, płynące z zewnątrz.

__________________________

Motyw muzyczny:

Acid Trumpet by Kevin MacLeod

Link: https://incompetech.filmmusic.io/song/3340-acid-trumpet

License: https://filmmusic.io/standard-license

Dobór lidera projektu nie tylko dotyczy jego doświadczenia czy cech charakteru, ale również nie bez znaczenia jest jego pozycja w strukturze organizacyjnej firmy. Jeśli projektem miałby pokierować szeregowy pracownik, to będzie mu niezwykle trudno. Będąc osobą niedecyzyjną napotka mnóstwo trudności w szybkim uzyskiwaniu zgód. Będzie skazany na częste konsultowanie się z przełożonymi, co wydłuża czas trwania projektu. To również nie przydaje takiej osobie autorytetu w gronie samego zespołu projektowego.

Jednak w poszukiwaniu osób decyzyjnych możemy niechcący popaść w drugą skrajność, równie niekorzystną. Bywa (rzadko, ale zdarza się), że do prowadzenia projektu aż się rwie któryś z dyrektorów lub nawet członków zarządu. To z pozoru świetnie, bo wysoko postawiona osoba na czele stwarza obietnicę skuteczności działania i pewnego wdrożenia. W teorii wygląda to dobrze, ale praktyka szybko weryfikuje takie pomysły. Szybko okazuje się, że ktoś taki ma niewiele czasu na pracę operacyjną i faktyczne prowadzenie zespołu projektowego. Menedżerowie (zbyt) wysokiego szczebla są na tyle zajęci, że mają na głowie znacznie więcej tematów i projekt szybko staje się zaledwie jednym z nich, nie zawsze priorytetowym. Nie da się prowadzić projektu z doskoku, mając mało czasu.

Obie powyższe skrajności są zatem równie nieefektywne.

Idealnego kandydata należy więc szukać gdzieś w środku struktury organizacyjnej, choć raczej wyżej niż niżej. Zawsze jednak można takiej osobie od samego początku w łatwy sposób pomóc, by wzmocnić jej postrzeganą pozycję.

Trywialnym sposobem jest osobiste mianowanie takiej osoby przez członka zarządu czy prezesa. Może on przyjść na pierwsze spotkanie zespołu, wyrazić poparcie i własnym autorytetem takiego lidera dodatkowo wzmocnić. Kosztuje to raptem kilka minut czasu prezesa.

Innym patentem jest ustanowienie czasowej linii raportowania: lider może wprost raportować do zarządu na czas trwania projektu, co od razu jest w organizacji zauważone i niewątpliwie jest ważnym sygnałem dla wszystkich, że projekt jest naprawdę priorytetowy, a pozycja lidera - mocna.

Inaczej jest w tych firmach, które mają w swoich strukturach Dział PM, w którym pracują etatowi menedżerowie projektów (PM - Project Managers). Wtedy sprawa jest prosta: to stąd rekrutują się liderzy projektów i nie trzeba poszukiwać ich w innych miejscach firmy. Jest prościej, ale większość firm takiego działu nie ma. Ma on bowiem sens tylko wtedy, gdy naprawdę mamy do poprowadzenia dziesiątki projektów w roku, a Dział PM może liczyć na stałe obłożenie pracą.

W każdej sytuacji warto zadbać o odpowiednie umocowanie lidera już na samym starcie, bo rzuca to światło na postrzeganie całego projektu, a pośrednio - także wpływa na jego końcowy sukces.

__________________________

Motyw muzyczny:

Acid Trumpet by Kevin MacLeod

Link: https://incompetech.filmmusic.io/song/3340-acid-trumpet

License: https://filmmusic.io/standard-license

Chciałoby się, by lider zawsze był osobą doświadczoną. Nie zawsze jednak mamy taki komfort. Nierzadko wszyscy dobrzy kandydaci są zajęci, albo jest ich mniej niż projektów do poprowadzenia. Wtedy trzeba sięgnąć po kadry młodsze i mniej zorientowane w sztuce kierowania projektami.

Każdy musi kiedyś poprowadzić projekt po raz pierwszy. Lider rzucony na głęboką wodę będzie musiał nauczyć się pływać, ale… jakim kosztem!? Bywa to trudne i stresujące doświadczenie. Może też oznaczać ryzyko popełnienia błędów, co odbije się negatywnie nie tylko na samopoczuciu lidera-nowicjusza, ale też na samej organizacji i biznesowych efektach przedsięwzięcia. Czy zatem jesteśmy na to skazani? Niekoniecznie.

Warto dla naszego nowicjusza znaleźć mentora, który wesprze go w tym zadaniu. Nawet jeśli założyć, że wszyscy starzy wyjadacze są zajęci, to jednak wygospodarowanie odrobiny czasu na taką współpracę jest całkiem realne ze strony kogoś doświadczonego. Chodzi przecież jedynie o wsparcie z doskoku, pomoc w newralgicznych momentach. A to już dużo. Nie dość, że zapewniamy w ten sposób praktyczną naukę ucznia przez mistrza, to dodatkowo podnosimy znacząco szansę na sukces takiego projektu, co nie jest przecież bez znaczenia.

Warto pamiętać, że mentor nie bierze odpowiedzialności za projekt. Ma (tylko i aż) wspierać, ale w żadnym momencie młody lider nie powinien czuć się zwolniony z obowiązku panowania nad swoim projektem. Dobrze jest od początku przedstawić całemu zespołowi taki układ. Lepiej, gdy działamy transparentnie i wszyscy mają pełną jasność, że nasz lider jest dodatkowo wspierany przez kogoś starszego. To bardzo pomaga w zbudowaniu zaufania wśród wszystkich członków zespołu i przekonaniu, że projekt będzie pod dobrym nadzorem.

Dostępną opcją jest również współpraca z zewnętrznym mentorem. Całkiem dobre rozwiązanie, gdy naprawdę nie potrafimy znaleźć kogoś odpowiedniego wśród własnej kadry. Jednak mentor wewnętrzny, będący pracownikiem firmy, to opcja lepsza z jednego powodu. Jest to ktoś, potrafiący nie tylko przekazać metodyczne tajniki dobrego prowadzenia projektu, ale również praktycznie podpowiedzieć, chociażby jak radzić sobie z kluczowymi osobami w organizacji. Jak się z nimi komunikować, jak zdobywać ich poparcie, jakiego stylu współpracy używać, aby uzyskać najlepsze efekty. Zewnętrzny mentor tej wiedzy mieć nie będzie. Może natomiast bardzo skutecznie dopomóc w poznawaniu metodyki zarządzania projektem.

__________________________

Motyw muzyczny:

Acid Trumpet by Kevin MacLeod

Link: https://incompetech.filmmusic.io/song/3340-acid-trumpet

License: https://filmmusic.io/standard-license

Czy lepszym liderem projektu będzie dobry organizator czy ekspert merytoryczny?  Chciałoby się, by idealny kandydat posiadał obie te cechy. Nie zawsze jednak jest tak pięknie. Jeśli więc mielibyśmy wybierać, to zdecydowanie wygramy, stawiając na czele projektu dobrego organizatora.

Dobry organizator poradzi sobie z dokooptowaniem do zespołu ludzi,  którzy wniosą niezbędną wiedzę. Sam też podszkoli się w podstawach zagadnienia na tyle, ile będzie mu trzeba. Nie musi być najmądrzejszy ze wszystkich. Ale powinien sprawnie organizować pracę.

Z kolei ekspert merytoryczny, który nie ma zdolności organizacyjnych, będzie mieć kłopoty z odpowiednią mobilizacją zespołu i maksymalnym wykorzystaniem jego możliwości. Zła organizacja pracy zniechęci nawet najlepszych. Styl pracy lidera udziela się pozostałym. Jeśli więc brak mu solidności, punktualności, dobrego delegowania zadań, egzekwowania zadań i terminów czy jakości wykonanej roboty, to negatywnie rzutuje to  na pozostałych i ich podejście.

Co więcej, merytoryczny guru może tak dalece zdominować pozostałych swoją wiedzą, że nawet nie będzie pytał innych o zdanie. Lider, który chce sam o wszystkim decydować (bo przecież zna się najlepiej) szybko zostanie sam na placu boju. Inni poczują się niepotrzebni i zrezygnują z udziału w projekcie lub po prostu przestaną się wysilać.

Najlepsze rozwiązanie: postawić na czele projektu doskonałego organizatora, a najlepszego eksperta włączyć do zespołu, ale nie w charakterze kierowniczym.

__________________________

Motyw muzyczny:

Acid Trumpet by Kevin MacLeod

Link: https://incompetech.filmmusic.io/song/3340-acid-trumpet

License: https://filmmusic.io/standard-license