Prosto o projektach

Znaczenie słowa "sponsor" może być nieco mylące w kontekście zarządzania projektami. W języku polskim kojarzy się głównie z pieniędzmi, a tymczasem to bynajmniej nie finansowanie projektu jest głównym zadaniem sponsora. Ma on być przede wszystkim wsparciem dla lidera. Warto bowiem mieć kogoś na najwyższych szczeblach organizacji, komu na projekcie zależy. To znacząco zwiększa szanse powodzenia projektu.

Krótko i elegancko oddaje istotę rzeczy taka oto prosta, nieformalna definicja: „sponsor to osoba z najwyższego kierownictwa, najbardziej zainteresowana efektami projektu”. Dlaczego z najwyższego kierownictwa? Tylko tam bowiem znajdziemy osoby odpowiednio decyzyjne, mogące usuwać bariery, przekonywać opornych, budować koalicje czy wskazywać priorytety. Sponsor projektu zdobywa w zarządzie popleczników i buduje przychylność.

W relacjach z liderem sponsor nakreśla wizję, ustala kierunek i decyduje o tym, jaki jest ostateczny cel projektu. Szczegóły dookreśli zespół projektowy, ale to zadaniem sponsora jest wyznaczenie generalnego kierunku prac i swoich oczekiwań.

Sponsor powinien być widoczny dla zespołu projektowego (nie tylko dla lidera) i to nie tylko w chwili uruchamiania prac, ale przez cały projekt - z pewną regularnością. Gdy widzimy, że ktoś jest autentycznie zainteresowany, mobilizujemy się bardziej i czujemy sens naszej pracy.

Na końcu projektu sponsor odbiera produkty prac i je akceptuje. Jeśli od początku utrzymywał kontakty z zespołem, wówczas moment zakończenia i odbioru prac będzie płynny i pozbawiony zaskoczeń.

__________________________

Motyw muzyczny:

Acid Trumpet by Kevin MacLeod

Link: https://incompetech.filmmusic.io/song/3340-acid-trumpet

License: https://filmmusic.io/standard-license

Udział pracownika w dużych projektach powinien być skorelowany z jego celami okresowymi. W przeciwnym wypadku lider będzie miał ogromne trudności, by uzyskać pełne zaangażowanie członków zespołu. Jeśli są rozliczani z czego innego - celów biorących się z ich regularnej pracy operacyjnej - to dlaczegóż by mieli "tracić" czas na inne zadania?

Mniejsze projekty nie rodzą takiej konieczności. Nie trzeba dla nich modyfikować celów okresowych. Jednak gdy zaangażowanie pracownika staje się znaczące, a projekt większy, wówczas nieujęcie go w celach okresowych (najczęściej rocznych) byłoby błędem. Członek zespołu czułby, że praca w projekcie jest dla niego stratą.

Cele roczne zwykle wyznaczamy... raz do roku. Projekty natomiast często rodzą się szybciej i pojawiają się częściej. To oznacza, że mogą nie znaleźć się w celach rocznych, bo zostały wymyślone i zainicjowane później. Jedynym rozsądnym rozwiązaniem jest zatem gotowość do modyfikacji celów rocznych w trakcie okresu, by odzwierciedlić nowe, duże zadania projektowe, o których wcześniej jeszcze nie myślano.

Głównie jest to zadanie dla przełożonego, który deleguje swojego pracownika do projektu. Nie wystarczy dodanie nowych celów, ale i zredukowanie w zamian innych zadań (i celów) może okazać się konieczne. Być może część zadań powinna zostać czasowo rozdzielona między inne osoby w dziale.

Pamiętajmy, że świat regularnych zadań operacyjnych i świat projektów, to nie są dwa światy, bo pracownik ma jeden kalendarz i musi oba te światy w nim pogodzić.

__________________________

Motyw muzyczny:

Acid Trumpet by Kevin MacLeod

Link: https://incompetech.filmmusic.io/song/3340-acid-trumpet

License: https://filmmusic.io/standard-license

Czy lidera naprawdę trzeba wspierać? Przecież to on ma kierować zespołem. Jak zatem członek zespołu, którym teoretycznie lider zespołu ma zarządzać, miałby wspierać tegoż lidera?

Zwykle nie myśli się w ten sposób, a jednak warto odwrócić tradycyjne rozumowanie i wczuć się na moment w rolę lidera. Zawsze ma on najtrudniej. Niesie na swoich barkach odpowiedzialność za cały projekt i jego powodzenie. Oczekiwania co do lidera są ogromne. Ma przecież dobrze zarządzać, motywować, przewodzić, mieć wizję, zarażać pasją, rozdzielać zadania, śledzić postępy, udzielać feedbacku, świetnie się komunikować ze wszystkimi interesariuszami... Wszyscy koncentrują się na wysokich oczekiwaniach co do tej kluczowej osoby. A czy podobnie wysokie oczekiwania mamy co do członków zespołu? Niekoniecznie.

Zwykle czują oni znacznie mniej presji, mają przez to większy komfort. Nie muszą się przejmować, gdy coś idzie nie tak. W każdym razie nie tak bardzo, jak lider, którego wszyscy będą "ścigać", gdy pojawią się problemy. Może więc jednak byłoby uczciwie (i efektywnie!), gdyby zespół pomógł liderowi w dźwiganiu tej odpowiedzialności?

Jedna możliwość, to równomierne rozkładanie odpowiedzialności i ilości pracy w projekcie. Zbyt często lider bierze na siebie nieproporcjonalnie dużą część roboty, którą postanawia samodzielnie wykonać. Nie w tym rzecz. Nie na tym polega skuteczne prowadzenie projektu.

Druga możliwość, to wzajemne wspieranie się członków zespołu. Jeśli tylko da się rozwiązywać problemy, nie włączając samego lidera, to świetnie. Członkowie zespołu powinni współpracować ze sobą bezpośrednio, bo przecież na tym także polega zespołowość. A przy okazji - ulga dla lidera, gdy nie musi się angażować w każdy projektowy detal.

Trzecia (i wcale nie ostatnia) możliwość, to pomaganie liderowi w jego obowiązkach. Ktoś z zespołu może przejąć pewne zadania, które tradycyjnie spoczywają na liderze. Dla przykładu: przejęcie odpowiedzialności za komunikację do organizacji, współuczestniczenie w spotkaniach statusowych z zarządem i wspieranie lidera w ich trakcie itp.

Widoczne wsparcie ze strony zespołu może być niezwykle istotnym zastrzykiem energetycznym dla lidera.

__________________________

Motyw muzyczny:

Acid Trumpet by Kevin MacLeod

Link: https://incompetech.filmmusic.io/song/3340-acid-trumpet

License: https://filmmusic.io/standard-license

Pierwsze spotkanie zespołu projektowego, to ważny moment. Od tego, jak zostanie przeprowadzone, wiele zależy. Nastawienie uczestników zbuduje się na podstawie tego pierwszego wrażenia, które... (jak mówi powiedzonko) możesz zrobić tylko raz. Ważną informacją, którą każdy musi z tego pierwszego spotkania wynieść, jest jego rola w zespole.

Nie chodzi, rzecz jasna, o szczegółową listę zadań, ale o ogólny zakres odpowiedzialności poszczególnych osób w projekcie. Lider będzie skuteczniejszy, gdy zamiast wskazywania detalicznych zadań przekaże każdemu w zespole odpowiedzialność za pewien obszar i pozwoli na pewną dozę samodzielności i inicjatywy w tym zakresie. Ręczne sterowanie każdym prowadzi nieuchronnie do bierności i oczekiwania na kolejne zadania zlecane przez lidera. Tymczasem aktywna rola wszystkich członków zespołu zaczyna się od otrzymania jakiejś funkcji i zakresu odpowiedzialności.

Jeśli podzielimy się tematycznie kompetencjami w zespole, to nie tylko każdy poczuje wręcz obowiązek zajmowania się przydzielonym tematem, ale też liderowi będzie o wiele łatwiej. Nie będzie musiał w każdej chwili myśleć o wszystkich wątkach, bo już na spotkaniu inaugurującym zdelegował obszary zadań na każdego z członków zespołu.

Np. osoba z działu IT będzie w projekcie odpowiadać za całość zagadnień związanych z opracowaniem nowych rozwiązań technologicznych; osoba z działu HR będzie w całości odpowiadać za wypracowanie treści szkoleń dla pracowników; ktoś ze sprzedaży będzie odpowiadać za konsultowanie nowych rozwiązań z zaufanymi klientami itd. Nie są to pojedyncze zadania, ale właśnie obszary odpowiedzialności, w ramach których w trakcie projektu każda z tych osób może samodzielnie zaplanować działania i pilnować ich realizacji.

Na spotkanie kick-off warto zaprosić nieco więcej osób. Przełożeni członków zespołu - dowiedzą się z pierwszej ręki, czym zajmie się projekt. Osoby biorące udział w podobnych przedsięwzięciach w przeszłości - jeśli nawet nie są tym razem w projekcie - podzielą się swoimi doświadczeniami. Członkowie zarządu - mogą zechcieć opowiedzieć o genezie uruchomienia projektu i swoich oczekiwaniach. Docelowy zespół powinien być ograniczony, ale na tym pierwszym spotkaniu szersze grono bywa całkiem dobrym pomysłem.

Tym bardziej jednak na koniec spotkania lider musi jasno zakomunikować, kto z tego szerszego grona docelowo zostaje w zespole i jaką rolę będzie pełnił.

__________________________

Motyw muzyczny:

Acid Trumpet by Kevin MacLeod

Link: https://incompetech.filmmusic.io/song/3340-acid-trumpet

License: https://filmmusic.io/standard-license

Zachęcam do pragmatycznego podejścia w kwestii planowania czasu pracy poszczególnych osób w projekcie. Przewidywanie niezbędnego czasu jest zadaniem trudnym, ale warto spróbować podejść do niego z założeniem, że nie trzeba tego robić idealnie. Wystarczy - dość dobrze.

Stykałem się z podejściami skrajnymi, których nie polecam. Jedno z nich, to całkowite zaniechanie planowania czasu pracy. Niektórzy mają awersję do tego zadania, ponieważ są przekonani, że to zbyt nieprzewidywalne, życie i tak zweryfikuje plany itp. W dużej mierze mają rację, ale przecież jest ogromna różnica, czy potrzebujemy kogoś do zespołu projektowego na 10-20% jego czasu czy też na pełny etat, nieprawdaż?

Drugie podejście, całkiem przeciwstawne, to szczegółowe wyliczanie czasu dla poszczególnych członków zespołu. Wymaga to oszacowania, ile każda z tych osób miałaby spędzić czasu w projekcie: ile godzin dziennie, ile dni w tygodniu, miesiącu, roku... Niestety, zwykle takie przewidywania rozjadą się potem z rzeczywistością, a wymagają sporego wysiłku planistycznego. W większości przypadków szkoda czasu na aż tak detaliczne planowanie.

Niektóre organizacje wymagają co prawda takich kalkulacji, np. gdy za czas pracy osób w projekcie następują prawdziwe rozliczenia finansowe. To przypadek choćby grup kapitałowych, w których spółki świadczą sobie wzajemnie usługi i wystawiają faktury za ich koszt. Godziny są jednym z - a nawet podstawowym - elementem kalkulacji. W większości firm jednak nie ma takiej potrzeby. Jeśli po prostu realizujemy projekty w ramach swojej pracy (i nie fakturujemy ani nie rozliczamy tego czasu), to możemy sobie pozwolić na bardziej zgrubne planowanie.

Jeśli nie mamy wyraźnej biznesowej potrzeby prowadzenia formalnych rozliczeń za czas spędzony w projektach, to warto uprościć sobie życie i nie narzucać obowiązku szczegółowego planowania czasu pracy każdego członka zespołu w projekcie.

Jednak osobą która zawsze będzie liczyć na jakieś informacje, jest przełożony członka zespołu. To właśnie dla niego będzie istotne, jaką część swojego czasu pracy będzie jego podwładny spędzał w projekcie, a ile zostanie mu na realizację regularnych zadań, których przełożony od niego oczekuje. I tę informację musi mu zapewnić lider projektu. Przy czym wystarczy najczęściej dość ogólna informacja, typu: 1-2 godziny dziennie, 1 dzień w tygodniu lub 50% nominalnego czasu. To zwykle wystarcza, by obie strony (przełożony i lider projektu) zgodziły się co do umownego podziału czasu pracy osoby, która trafia do zespołu projektowego.

W planowaniu czasu, szukajmy złotego środka, nie przesadzając ze stopniem szczegółowości, jeśli nie trzeba. Jednak jasna komunikacja z przełożonymi członków zespołu jest w tej kwestii kluczowa.

__________________________

Motyw muzyczny:

Acid Trumpet by Kevin MacLeod

Link: https://incompetech.filmmusic.io/song/3340-acid-trumpet

License: https://filmmusic.io/standard-license

Wszyscy członkowie zespołu projektowego powinni od początku wiedzieć, dlaczego są w projekcie i co będą robić. W szczególności: za co odpowiadać. Lider najczęściej oczekuje od każdej z tych osób "pokrycia" pewnego zakresu merytorycznego. Przy czym może on być szerszy od zakresu odpowiedzialności na piastowanym na co dzień stanowisku.

Powód jest prosty: zwykle ograniczamy liczbę osób w zespole, aby pracowało się efektywniej. Dlatego nierzadko musimy poprzestać na pojedynczych osobach, reprezentujących wybrane działy, piony czy jednostki organizacyjne. Dla przykładu: w dziale zakupów poszczególni kupcy mogą być podzieleni branżowo, ale nie weźmiemy ich wszystkich do projektu. Tylko jeden z nich będzie reprezentował zakupy. Albo sprzedawcy: mogą być podzieleni geograficznie, ale tylko jednego weźmiemy do zespołu projektowego - jako reprezentanta wszystkich, całej funkcji sprzedażowej.

Na co dzień możemy więc być tylko jednym z kupców czy jednym ze sprzedawców, mając ściśle określony, wycinkowy zakres odpowiedzialności. Jeśli jednak trafimy do projektu, to najczęściej będziemy odpowiadać za cały dział. Rodzi to dodatkowe obowiązki, chociażby konieczność wewnętrznych konsultacji w dziale, zbierania informacji czy opinii. Członek zespołu projektowego musi tę rolę zrozumieć, by ją prawidłowo wypełniać.

Lider powinien już na pierwszym spotkaniu wyraźnie to zakomunikować. W przeciwnym razie istnieje ryzyko, że osoby, które trafiły do zespołu, będą odruchowo ograniczać swój punkt widzenia wyłącznie do swojego codziennego zakresu obowiązków, "zapominając" o reszcie działu. To potencjalnie rodzi poważne konsekwencje. Jeśli lider zakłada, że obecność jednego sprzedawcy załatwia punkt widzenia całego działu sprzedaży, a ów sprzedawca występuje wyłącznie w swoim imieniu, nie konsultując się z koleżankami czy kolegami z działu, to o nieporozumienia nietrudno.

Ważne również, by lider zawczasu przedstawił przełożonym kandydatów do zespołu swoje oczekiwania. Ich szefowie powinni dobrze zrozumieć, że poszukujemy reprezentantów całego działu (jeśli tak jest w istocie). Wynajdą wtedy odpowiednie osoby i zadbają o to, by faktycznie mówiły w imieniu całej reprezentowanej funkcji.

__________________________

Motyw muzyczny:

Acid Trumpet by Kevin MacLeod

Link: https://incompetech.filmmusic.io/song/3340-acid-trumpet

License: https://filmmusic.io/standard-license

Wygodnie i komfortowo buduje się skład zespołu projektowego z ludzi sprawdzonych i doświadczonych. Ciężar odpowiedzialności rozkłada się wtedy na więcej osób, a nie spoczywa wyłącznie na barkach lidera. Jednak ci doświadczeni pracownicy, którzy z niejednego pieca już chleb jedli, bywają najbardziej zajęci. Jeśli są naprawdę dobrzy, to każdy chce ich mieć u siebie. Nierzadko są rozchwytywani i biorą udział nawet w kilku projektach naraz.

Czasem lider musi się więc pogodzić z niedostępnością takiej osoby. Trzeba wówczas sięgnąć po kogoś młodszego, mniej doświadczonego, z krótszym stażem. To jednak nie musi być wcale takie złe. Być może lepszy wróbel w garści niż gołąb na dachu? Lepiej zaprosić do zespołu kogoś, kto może się tej pracy poświęcić i ma na to odpowiednią ilość czasu. Dlatego rezygnacja z osoby teoretycznie najlepszej, ale bardzo zajętej, może być naprawdę najrozsądniejszą decyzją lidera.

Wiele zależy od tego, czy w danym dziale - z którego potrzebujemy reprezentanta - są też inni pracownicy, których możemy brać pod uwagę. Być może znajdziemy tam inne osoby, które mają podobną wiedzę, ale nie udzielały się jeszcze w projektach?

Zbieranie doświadczenia w projektach może być ważnym elementem rozwijania pracowników i budowania ich doświadczenia. Kierownictwo firmy, w której realizuje się dużo projektów, powinno zadbać o to, by stale rozszerzać grono osób, biorących udział w projektach. Z jednej strony, jest pokusa, by korzystać zawsze z tych najbardziej doświadczonych, a więc najefektywniejszych, ale z drugiej strony, warto zawczasu uczyć młodszych pracy w projektach, aby unikać wąskich gardeł w przyszłości. Ci najbardziej doświadczeni mogą kiedyś odejść z firmy lub nagle trzeba będzie uruchomić kilka ważnych projektów jednocześnie. Wtedy lepiej mieć szerszą "ławkę rezerwowych". Trzeba tylko myśleć o tym zawczasu, na przykład zapraszając mniej doświadczonych pracowników do realizacji prostych i krótkich projektów, będących dobrym poligonem doświadczalnym.

__________________________

Motyw muzyczny:

Acid Trumpet by Kevin MacLeod

Link: https://incompetech.filmmusic.io/song/3340-acid-trumpet

License: https://filmmusic.io/standard-license

Skład zespołu powinniśmy dobrać tak, aby znalazły się w nim wyłącznie osoby, które będą naprawdę mieć czas, siły, chęci i możliwości, by w projekcie pracować. Nie chodzi tu o cechy charakteru (pracowici - tak, leniwi - nie), bo to wszyscy czujemy intuicyjnie. Chodzi o wzięcie pod uwagę również innych czynników, od których zależy, czy dana osoba będzie autentycznie pracować w projekcie.

W tym odcinku zwracam uwagę przede wszystkim na piastowane stanowisko. Nie wybierajmy do składu zespołu osób z najwyższego kierownictwa (dyrektorów, członków zarządu, prezesa). Mogą oni z początku mieć nawet szczere chęci i deklarować swoją gotowość do uczestnictwa w projekcie, ale zwykle życie to weryfikuje negatywnie. Liczne obowiązki rzadko kiedy pozwalają takiemu menedżerowi na pracę w projekcie na równi z innymi. Spróbujmy to zawczasu przewidzieć. Wydaje się, że zazwyczaj optymalnym rozwiązaniem jest wykorzystanie takiego zaangażowania w nieco inny sposób niż włączanie do ścisłego zespołu. Osoby z najwyższych szczebli mogą pełnić rolę sponsora, albo inaczej wspierać projekt, np. jako eksperci, doradcy, mentorzy.

Warto uniknąć sytuacji, w której zespół składa się z osób o bardzo różnym wkładzie w jego prace, bo to demotywuje. Lepiej i skuteczniej pracują zespoły, w których ciężar obowiązków jest rozłożony mniej więcej równo, a przynajmniej bez rażących dysproporcji. Dlatego taki dyrektor czy członek zarządu, nawet jeśli jest bardzo zainteresowany projektem, mógłby raczej wyznaczyć któregoś ze swoich podwładnych do zespołu roboczego, a samemu po prostu wspierać te prace wtedy, gdy znajdzie wolną chwilę.

Taka zasada również ułatwia pracę liderowi projektu. Powinien on mieć w zespole osoby, którymi może naprawdę zarządzać, w tym: mobilizować do dotrzymywania terminów, wymagać określonej jakości prac itp. Trudno być skutecznym i asertywnym wobec bardzo wysoko postawionych członków zespołu.

Na pozór włączenie kogoś z najwyższego kierownictwa jest kuszące. Potencjalnie może nam taka persona zapewnić odpowiedni priorytet projektu, dostęp do budżetu, gwarancję wdrożenia czy siłę przebicia w zarządzie. Jednak na dłuższą metę demotywacja pozostałych członków zespołu (gdy jedni pracują, a inni - nie) jest dużym kosztem. Czasem zbyt dużym.

Jeśli więc prezes deklaruje, że jest gotów stać się szeregowym członkiem zespołu projektowego... hmm... bądźmy czujni. Owszem, może się to sprawdzić, ale w bardzo wyjątkowych układach i w mało której kulturze organizacyjnej.

Nie tylko o najwyższe kierownictwo chodzi. Są również inne osoby, których włączenie do zespołu może być błędem, z tego samego powodu: braku ich czasu. To są np. pracownicy pełniący jednoosobowo ważne funkcje (np. główny księgowy) lub "gwiazdy projektów", czyli osoby tak pożądane, że rozchwytywane w wielu innych projektach. Rada jest ta sama: czasem lepiej zaprosić do naszego zespołu kogoś innego, ale z gwarancją, że będzie mieć czas i możliwości na koncentrację w naszym zespole niż usilnie starać się o pozyskanie osób "ważnych" czy "sprawdzonych", które nie będą mieć czasu.

__________________________

Motyw muzyczny:

Acid Trumpet by Kevin MacLeod

Link: https://incompetech.filmmusic.io/song/3340-acid-trumpet

License: https://filmmusic.io/standard-license

Wcale nie musimy pracować pełnym składem przez cały czas. W różnych fazach projektu zaangażowanie poszczególnych osób może być różne i nic w tym niestosownego. Jeżeli akurat pracujemy nad czymś, co chwilowo nie dotyczy jakiegoś członka zespołu, to warto dać mu chwilę wolnego w projekcie. Lider nie powinien zmuszać wszystkich do bycia pod pełną parą przez cały projekt, bo to nawet nieosiągalne. I tak nadejdą chwile znużenia i zmęczenia, więc może od razu załóżmy, że będą etapy większej i mniejszej intensywności pracy dla każdego członka zespołu.

Nie ma zatem co silić się na zbieranie zawsze pełnego składu zespołu, gdy połowa ludzi będzie się nudzić. Jeżeli wiadomo z góry, że temat spotkania (czy jakiś etap prac) będzie węższy i nie wszyscy będą niezbędni, to odpuśćmy im. Podziękują, bo na pewno mają mnóstwo innych rzeczy do roboty, a wrócą, gdy już będziemy ich naprawdę potrzebować.

Dobrym pomysłem jest dawanie ludziom wyboru. Przecież lider nie musi palcem wskazywać, kto konkretnie musi być na danym spotkaniu, a kto nie. Jeśli wydaje się, że ktoś mógłby przyjść, ale nie jest to konieczne, to... po prostu warto dać mu wybór. Jeżeli dana osoba mimo wszystko zdecyduje się na udział i poświęcenie swojego czasu, to na pewno się zaangażuje (bo to była jej decyzja, żeby przyjść). Własne wybory wolimy i szanujemy bardziej, niż czyjś nakaz. Zgodnie z teorią redukcji dysonansu poznawczego będziemy skłonni utwierdzać się w przekonaniu, że słusznie angażujemy swój czas, bo własna decyzja na pewno musiała być dobra!

Jednak i tak nastąpią momenty przerw w naszej pracy projektowej. Sprzedawca - dla przykładu - nie musi angażować się we wszystkie etapy rozwoju produktu w dziale badań i rozwoju, więc przez jakiś czas jego udział będzie ograniczony. Może zająć się w pełni swymi codziennymi obowiązkami.

Co jednak zrobić, by czyjaś przerwa w zaangażowaniu projektowym nie spowodowała utraty kontaktu z projektem i tym, co się w nim dzieje? Proste rozwiązania są zwykle najskuteczniejsze. Lider może do takiej osoby zadzwonić, spotkać się indywidualnie na krótko lub po prostu rozsyłać krótkie notatki o najnowszych wydarzeniach i podjętych w projekcie decyzjach. Ich adresatami są wówczas wszyscy członkowie zespołu, więc zawsze mogą błyskawicznie zareagować i włączyć się, gdy zobaczą, że któryś z tematów ich dotyczy.

__________________________

Motyw muzyczny:

Acid Trumpet by Kevin MacLeod

Link: https://incompetech.filmmusic.io/song/3340-acid-trumpet

License: https://filmmusic.io/standard-license

Niezmienny skład zespołu to generalna wytyczna, od której jednak jest sporo odstępstw. Nie zawsze mamy praktyczną możliwość, by zespół od początku do końca projektu miał ten sam skład, ale powinniśmy się o to starać, gdy tylko ma to sens i jest możliwe. A kiedy nie jest?

Po pierwsze - z powodu naturalnych zmian w firmie. Odejścia, przyjścia, urlopy - to siła wyższa. Im dłuższy projekt, tym większe ryzyko, że nie utrzymamy ciągłości składu. Na to nie mamy niestety wpływu.

Po drugie - gdy ktoś z zespołu nie realizuje należycie swojej roli. Wtedy lider wręcz powinien szybko podmienić taką osobę. Posiadanie dobrej ekipy jest znacznie ważniejsze niż kurczowe trzymanie się pierwotnego składu.

Po trzecie - gdy projekt jest długi i składa się z wyraźnie wyodrębnionych faz, polegających na zupełnie innych zadaniach, do których potrzeba nam całkiem innych kompetencji. Wówczas poszczególne części projektu są realizowane przez nieco inne osoby. Ale nawet w takim przypadku możemy przynajmniej zadbać o to, by w obrębie danej jednorodnej fazy projektu mieć niezmienny skład.

Stała ekipa bardzo podnosi efektywność pracy projektowej. Oto kilka argumentów:

Jeśli tylko jest to możliwe i sensowne – zadbajmy o stały skład personalny w projekcie lub w całościowo wyodrębnionym etapie projektu. To znakomicie ułatwia zrozumienie, przyspiesza podejmowanie decyzji, zespół się dociera, a więc z czasem robi się coraz łatwiej. Ludzie pracujący w projekcie od początku do końca - a nie wrzucani doń czasowo - są silniej zmotywowani i identyfikują się z projektem i jego efektami.

__________________________

Motyw muzyczny:

Acid Trumpet by Kevin MacLeod

Link: https://incompetech.filmmusic.io/song/3340-acid-trumpet

License: https://filmmusic.io/standard-license