いつもの収録スタジオを抜けて仕事途中でサテライト収録した番組、名付けてサニフラトーーク！今日はデザイナーと中小企業診断士のゲストと一緒に「FC業界、多店舗展開の今後」を中心に、その他諸々色々熱く語ります。

(注)このご時世ですので、トーク中はソーシャルディスタンスに配慮しております。

30代は人生の“方向”を定める10年

30代をどう過ごすかで、その後の10年の「方向」が定まる――そんな共通認識から対話が始まりました。30代はまだ体力もあり、挑戦するには適した時期。一方で「このままでいいのか」と自問する声も出てくる時期でもあります。人生においての「方向性」が見え始めるタイミングとして、30代の時間の大切さが語られました。

また、高木さんからは「45歳が人間のピーク」説も登場。体力と経験のバランスが最も取れる年齢として、自身の今後のビジネス戦略をどう切り替えるかも話題となります。

肩書きの呪縛と、“引退”の模索

「40代でデザイナーを引退しようと思っていた」という発言には一同驚きがありました。単なる職業からの引退ではなく、「自分をどんな肩書きで名乗るか」についての葛藤が背景にあります。技術や知識はあるものの、自分のなかで“現役”であることと“引退”の境界をどう定義するのか。社会や他人ではなく、自分の内側で肩書きを変える決断をする勇気が語られました。

小規模経営者・生骨院市場への可能性と違和感

次に話題となったのは、生活密着型業界、特に小規模事業者や生骨院業界のマーケット可能性について。高額商品ではなく「1万円なら払える」という層に向けて、サブスク型ビジネスや低単価・継続課金のモデルが通用するのではないかと模索が続きます。一方で、「自分の現状ではこの業界に対して十分な価値を提供できないかもしれない」と冷静な自己評価も加わりました。

ホームページ制作や集客支援に特化した既存プレイヤーの存在も認識しつつ、そこに続くか、差別化するかという課題感も共有されました。

建設業界のFC化構想とその難しさ

対話後半では、建設業界のフランチャイズ化という斬新なアイデアが提案されます。高齢化が進む職人不足、人材確保の難しさを踏まえ、ノウハウを持った企業が若手を育て独立させるFCモデルの可能性が議論されました。

しかし、フランチャイズと下請けの違いや、ブランドの活用方法、契約上の制限などの理解が曖昧であることが発覚。「のれん分け」の方が現実的では？という意見も飛び出し、ビジネスモデルの構築にはまだまだ深掘りが必要であることが明らかになります。

「軽はずみ」から生まれるアイデアの価値

最後に、「ちょっと軽はずみでしたが…」という発言が象徴するように、完璧な理論ではなく、未整理な状態であっても「まず話してみる」「共有してみる」ことの重要性が改めて確認されました。アイデアは初めから完成している必要はなく、その場での対話を通じて磨かれていくのです。

人生戦略もビジネス構想も「問い」から始まる

今回の対談では、30代・40代という節目で「自分はどう生きたいか」「どう働きたいか」を問い直す姿勢が印象的でした。肩書き、ビジネスモデル、ターゲット層、戦略の転換点――それらはすべて、自分自身との対話と、仲間との言葉のキャッチボールから生まれていきます。

未完成であってもいい。軽はずみでもいい。まずは考えを外に出してみる。そんな誠実な試みが、未来をつくっていくのかもしれません。

～お知らせ～

サニーデーフライデーは、社会保険労務士として活動する田村が普段のサムライ業という固いイメージから外れ、様々な分野で活躍する方やその道の専門家・スペシャリストと語るトーク番組です。

人生に前向きでポジティブな方をゲストとしてお呼びし、経営者や従業員として働くリスナーの皆様が明日から明るく過ごせて、心や気持ちがパッと晴れるそんな『働き方を考える』ラジオをお送りします。

話すテーマは社労士業、働き方改革、キャリア、海外駐在、外国人雇用、海外放浪等です。

パーソナリティー：田村陽太

産業機械メーカーの海外営業、社労士法人での勤務経験後、社労士事務所を開業。海外駐在員や外国人社員の労務管理、外国人留学生・技能実習生の就労支援等、企業の国際労務・海外進出対応に強い。ラジオDJ、ナレーター、インタビュアー、番組MC・ナビゲーター等、音声メディアや放送業界でも活動。また、番組プロデューサー、ポッドキャストデザイナー等のPRブランディング事業も手掛ける。

カバーアート制作：小野寺玲奈

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優しさの裏にある“丸め癖”――言い切れないコンサルタントの葛藤

「自分の意見をはっきり言い切れない」ことへの悩みから始まった今回のトーク。中小企業診断士などの専門家に対してよく挙がるクレームの第2位が「はっきりしないこと」だという話題を皮切りに、「選択肢は提示するけれど、自分の見解を最後まで示せない」という傾向について語り合いました。話を“丸めてしまう”癖は、性格の優しさや調和を重んじる思考の表れでもあり、悪いことではありません。しかし「クライアントが求めているのは最終判断のヒントや背中を押す一言では？」という問いが浮かび、田村氏をはじめメンバーたちは「言い切る練習」を日々意識していると話します。

「沈黙」が怖い自分と向き合う――クロージングにおける“待つ力”

話題は“沈黙”へと移行します。クロージングや相談場面での「沈黙」は、相手に思考の時間を与える大事な要素であり、焦って言葉を重ねることは相手の判断を妨げる行為だと高木氏が語ります。一方で、沈黙が苦手なメンバーも多く、「耐えられずにしゃべってしまう」「沈黙に意味を持たせたくない」という本音も噴出。それは結局、自分が耐えられないからという“自己防衛”なのではないか――この言葉には多くの共感が集まりました。沈黙とは、時にもっとも高度な“対話”なのかもしれません。

イライラの裏にある“自己満足”――感情は誰のためのもの？

後半では「最近イラっとした出来事」をめぐって、あるエピソードが披露されます。バスで他人に傘のしずくがかかってしまい、謝ったにも関わらず舌打ちされて無視された、という出来事。しかしこの経験に対し、他メンバーは「怒りたくなるのは分かるけど、求めすぎなのでは？」「自分の思い通りに人が反応しないのは当然」と冷静に分析します。怒りの根本には、「相手にこうあってほしい」という願望があり、それが裏切られた時にイラつく。けれど他人には他人のペースがあり、反応があるかないかに一喜一憂しても意味がない――そうやって“自分本位”から抜け出す思考の切り替えが必要なのだと気づかされます。

「感情」は邪魔か？武器か？――感情的であることの意味を考える

感情を排除することは、本当に正解なのか――そんな問いが浮かびます。怒りや苛立ちは一見“生産性がない”とされがちですが、それもまた自分という人間を構成する大事な要素です。相田氏は「感情的になることで、その瞬間の自分の価値観や大事にしたいことが見えてくる」と語り、それが冷静なだけの対話では得られない“生のやりとり”になると示唆します。田村氏も「ゲーム感覚でやっつけたくなる感情もあった」と反省を込めて話し、そこからどう学ぶかが重要だと結びました。

沈黙・葛藤・感情――“はっきりしない僕たち”のリアルな成長記録

今回の対談では、「はっきり言い切れないこと」や「沈黙が怖いこと」、そして「イラついてしまうこと」など、いわば“弱さ”や“不完全さ”が率直に語られました。だからこそ、そこからどう成長していこうとするか――その姿勢にこそ、コンサルタントやビジネスパーソンとしての誠実さが滲んでいたように思います。

「言い切る勇気」と「沈黙に耐える強さ」、そして「怒りから距離を取る冷静さ」。これらを武器に、より深く他者とつながれる人間になるための対話でした。

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1. 営業スタイルの選択：高木メソッド vs 相田メソッド

営業活動において、高木メソッドと相田メソッドという異なるアプローチが紹介されました。高木メソッドは積極的なアプローチを特徴とし、相田メソッドは顧客の反応を待つスタイルです。田村はどちらも選ばず、自身のスタイルを模索しています。営業活動は単なる売り込みではなく、顧客との信頼関係を築くことが重要であると強調されました。

2. ブログと対話で築く信頼関係

営業活動において、ブログや対話を通じて顧客との信頼関係を築くことの重要性が語られました。ブログは自己の専門性を示す手段であり、対話は顧客のニーズを理解する手段です。これらを通じて、顧客との信頼関係を深めることが可能となります。

3. 独立後の営業活動と人とのつながり

独立後の営業活動では、積極的に人と会うことの重要性が強調されました。1日3人と会うことを目標にすることで、孤独感を防ぎ、モチベーションを維持することができます。また、顧客との関係を築くためには、頻繁なコミュニケーションが不可欠であると述べられました。

4. 海外駐在員支援のビジョンと課題

田村は、海外駐在員の支援を目指しています。しかし、文化の違いや現地の制度など、多くの課題が存在します。これらの課題を克服するためには、現地の事情に精通し、適切なサポートを提供することが求められます。

5. コンセプトの明確化と「一皿目」の提案

営業活動において、自身のコンセプトを明確にし、顧客に対して最初に提供する「一皿目」の提案を考えることの重要性が語られました。「一皿目」は顧客に興味を持ってもらうための入り口であり、その後の提案につなげるための鍵となります。

6. 営業活動の実践と自己成長

営業活動を通じて、自己の成長を促すことが可能です。顧客との対話や提案を通じて、自身のスキルや知識を深めることができます。また、営業活動は単なる売り込みではなく、顧客との信頼関係を築くプロセスであると再認識されました。

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営業は“資料ゼロ”で始まる——「相田メソッド」の極意

本エピソードでは、営業活動における“入り方”の重要性が語られた。名刺やチラシを配る従来型の営業とは異なり、相田さんの営業手法は「相手に聞かれるまで何も言わない」という独自のアプローチ。信頼関係の土台を築いた上で、「何やってるの？」と聞かれた瞬間に軽妙に自己開示し、興味を引く。資料ではなく「人柄」と「ネタ」で勝負するスタイルが、営業活動を自然なコミュニケーションに変えていた。

1日3人と会い続ける――孤独を打破する“足で稼ぐ”戦略

独立直後の不安や焦りから脱出するため、相田さんは「1日3人と会う」というルールを自らに課した。起きてパソコンの前で悶々とするよりも、人と会って話すことで自己肯定感が保たれ、チャンスが広がる。人と会えば会うほど仕事は舞い込む。これを繰り返した結果、2年半で100社とのつながりを確立したという“リアル営業”の迫力が伝わった。

海外駐在員を支える社労士としてのビジョン

田村は「海外に一人で派遣されて孤独に働く中小企業の駐在員を支援したい」という強い志を語った。東南アジアや南アジアなど生活環境が厳しい国でも、現地で働く駐在員に寄り添いたいという思いを原動力に活動している。しかし、駐在員個人ではなく、あくまでその社員を送り出す企業の経営者に“駐在管理の重要性”を伝えなければならないという難しさも指摘された。

「思想」を伝え、「行動」を促す情報発信のあり方

情報発信についての議論では、「ブログや音声配信はあくまで“ライトな教育”のツール」であり、「問い合わせや個別相談などへの導線作り」がカギであると語られた。セミナーの開催やメルマガ登録といった中間ステップの必要性や、ブランディングと専門性、人柄の伝え方など、サービス提供者が届けたい“思想”をどう伝えるかの重要性が共有された。

無作為な出会いを「戦略的な出会い」へ――100社構想の背景

相田さんは「リスク分散」と「人生の豊かさ」を両立するために、業種・立場を問わず100社とつながることを目指してきたという。建築、飲食、自動車など、多様な業界と関係を築くことで、経済変動にも対応可能なビジネス基盤を形成。それは同時に、生活面でも“何かあった時に頼れるプロが身近にいる”という豊かさにもつながると語られた。

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“発信して終わり”では意味がない──届け方こそがすべて番組の冒頭では、「ラジオやブログで発信している内容は、実際にどう役立っているのか？」という根本的な問いが提示されました。ただの自己満足では終わらせたくない。大事なのは、「誰にどう届き、どう行動してもらうか」という導線設計。たとえば、単にコンテンツを作るのではなく、そこから“次のアクション”へつなげる流れ（問い合わせ、資料請求、セミナー参加など）を設計しなければ意味がないという考えが共有されます。

「問い合わせ」はハードルが高い？ “教育コンテンツ”という考え方「問い合わせフォーム」は営業される不安があり、心理的ハードルが高い。それに対し、「セミナー参加」は比較的ハードルが低く、ユーザーが“自分のペースで学べる”ため参加しやすい。ここで登場したのが「教育ライト版 vs 教育ハード版」という概念。音声配信やブログは“ライトな教育コンテンツ”であり、それによって人柄や思想に共感したユーザーを次の段階へと進ませる──この設計が必要だという整理がされていきます。

“紹介される自分”をどう設計するか──ブランディングの実践例田村は、実際に紹介からクライアント獲得につながった事例を共有します。ポイントは、「なぜ紹介されたか」を振り返ること。紹介者にとって紹介しやすい人物とは、“レスが早い”“話が通じる”“ITに強そう”といった印象を持たれる人物。これらは実力以上に、“相手にそう思わせる発信や対応”によって生まれる。つまり、専門性だけでなく「紹介される設計」を意識することが、営業しない営業として有効だと語られました。

出会いは偶然ではなく、設計できる──1日3人、1000人と会った話番組後半では、ゲストの相田さんが「独立後3年で100件の顧客をつくる」という目標を立て、1日3人・年間1000人と会い続けた経験を語ります。重要なのは、偶然の出会いを“必然の出会い”に変えるために、自ら動いて設計すること。そして「最初は小さな取引から信頼を築き、いずれは違う仕事に発展する」ことを狙って、仕事の幅を広げたことが語られます。出会いは受け身ではなく、目的を持って動くことで結果に変わる──まさに営業戦略の核心です。

100人の中の10人に刺さればいい──多業種との関係がリスク分散に相田さんは、「30歳になった時に、自分の身の回りにプロフェッショナルな友人がいたら心強い」と考え、多業種の人とつながりを持つことを意識してきたといいます。建築、車、医療、飲食…一見バラバラな業界でも、自分の仕事と何らかの接点ができることで、長期的なリスク分散につながる。この考え方は、独立して仕事を続けていく上での“生存戦略”であり、単なる人脈づくりではなく「持続可能な関係構築」にも通じる考え方です。

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その人に伝わらなくても、“言うこと”に意味があるのか？番組冒頭では、田村が日常の中で「他人の間違いを正したい」という強い想いを語ります。たとえ相手が無関心であっても、どこかで誰かの記憶に残り、いつか考え方が変わるかもしれない──そんな“希望ある是正欲”が動機にあります。しかしそれに対して他のメンバーは、「変えたいと思うのは、相手と信頼関係があるときだけにすべきでは」と冷静な視点を投げかけます。関係性のない赤の他人に何かを伝えることは、相手にとっては「おせっかい」であり、自己満足に終わる可能性もある──そのジレンマが語られました。

“他人は変えられない”という冷静な現実と、なお湧き上がる感情「人は簡単には変わらない」「相手の事情もわからず何かを求めるのは酷だ」という意見が交わされる中、田村は「自分の言葉で誰かが変わる可能性を捨てきれない」と語ります。特に、日本社会の“察する文化”や“我慢が美徳”という空気に対して、もっと素直に感情を出せる社会にしたいという理想を持っており、それを実現する一歩が“たとえ伝わらなくても言葉を発すること”だと信じているのです。一方で、他のメンバーは「無視されたという事実にずっと引きずられてしまうより、自分の感情を整理して距離を取ることも優しさの一つ」と助言します。

“仲の良い人ほど変えてあげたい”は優しさ？それとも支配？対話の中盤では、“どんな人に変わってほしいと思うか”というテーマにシフトします。そこで浮かび上がったのが、「他人よりも、親しい人に対してこそ“良くなってほしい”という気持ちが湧く」という共通の心理。これは相手を信頼しているがゆえの感情であり、逆に赤の他人には「変わらなくていい」と割り切れる場合も多い。ただ、それが一方的な期待や理想の押し付けになっていないかどうか──“個性の尊重”との境界線も、各々が模索している様子が伝わります。

「日常をドラマチックに生きたい」田村の理想と現実の葛藤田村は、日常の中の些細なできごと──たとえば通勤中の傘の雫をめぐるやりとり──さえも「ドラマ」として受け止めたいという感性を持っています。この“ドラマチックに生きる”姿勢は魅力的である一方、他者に過剰な期待を抱き、裏切られることで深く傷ついてしまう危うさもあります。メンバーは「その価値観は否定しないけれど、自分の選んだ道だからこそ、イライラや怒りも“自己責任”として受け入れる必要がある」と優しく諭します。

社会は「正しさ」よりも「対話」で変わる──理想の未来へ向けて田村が語ったのは、「正しい・正しくない」の二項対立ではなく、“誰とでも言葉を交わせる社会”をつくりたいというビジョン。買い物の時に交わす「ありがとうございました」や、ちょっとした会話から生まれる相互理解。そんな当たり前のコミュニケーションが、硬直化した社会の空気を和らげ、知らない誰かの人生すら少しずつ変えていくのではないか。ラストには、「その未来のために、まずは自分から声をかけてみたい」という田村の決意が語られ、対話は静かに幕を閉じました。

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傘を閉じても謝っても無視された…モヤモヤの原因は“期待”だった？田村が通勤中、傘の雫が他人にかかったことで舌打ちをされ、謝っても無視された体験を語る。最大限配慮した上での謝罪だったにもかかわらず、相手の態度に怒りと困惑が残る。「なぜそこまでされなければならないのか」という問いは、「他人も自分と同じように配慮してくれるはず」という期待が裏切られたことに起因している。栗原さんは「公の場で他人に期待しすぎないこと」が心の安定につながるとし、感情の起点は“期待の過剰”だと指摘する。

“無視されたこと”への怒りと、“言えなかった自分”への後悔が重なる瞬間田村が本当に悔しかったのは、無視されたことそのものより、「なんで無視するんですか」と言えなかったことにあった。その場で反論せず飲み込んだことで、ダブルのモヤモヤを抱える結果に。中島さんは、「その場で衝突を避けたのは、周囲への配慮という点でむしろ大人の対応」とフォロー。田村は、自分の怒りを社会正義として昇華させようとするが、対話の中で「他人をその場で変えようとするのは無理がある」と気づき始める。

「他人を変えたい」という是正欲と、変えられない現実の狭間で田村は「無視するような大人を変えたい」と語るが、メンバーからは「人は簡単には変わらない」「変えるには時間と関係性が必要」という現実的な指摘が入る。そのやり取りを経て、「その人を変える」ことよりも、「自分がどう振る舞うか」「社会にどう連鎖するか」が大切ではないかという視点に転換が起きる。「チッという態度」に対し、自分がどう反応するかが社会に対する一つの“ストッパー”になるという、静かなヒーロー論も展開される。

ドラマチックに生きるか、無感情で通り過ぎるか──人生観の違い田村は日常の通勤すらも「ドラマチックに生きたい」と語る。出会い・衝突・感情の揺れ動きを一つの物語として受け止めたいという感性に対し、メンバーは「それを選んでいるなら、怒りも含めて自己責任」と諭す。つまり「ドラマ性を求めるなら、傷つく覚悟もセットで必要」なのだ。一方で、「何も見ず誰とも目を合わせず生きるスタイル」も紹介され、「無関心は自衛であり、それもまた一つの生き方」と締めくくられる。

変わるのは他人より、まず自分の“捉え方”──怒りもドラマの一部に最終的に、田村は「言わなかった後悔」と「伝えられなかったジレンマ」を抱えながらも、「自分の反応こそが社会貢献だったのかもしれない」と受け止め直す。他人に腹が立つこともある、でもそれも“自分が求めたドラマ性”の一部。無視された出来事にどう意味づけをするかは自分次第。最後には、「怒りをストーリーに変えて、自分の中で昇華させようとする姿勢」こそが、次なる成長のきっかけになるのかもしれない──そんな余韻で締めくくられた。

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「深い話がしたい」けど、キャラが軽い問題番組冒頭で交わされたのは、「深い話をしたいけれど、自分のキャラが軽くてうまくいかない」という悩み。“軽さ”は愛嬌でもある一方で、「考えていないように見える」「軽率に見られる」ことへの葛藤もある。では、どうすれば言葉に「深み」を出せるのか。その問いに対して、ゲストが語ったのは「話す前に相手の反応を想定して、言い方を調整している」という技術。“落ち”よりも“伝わり方”を重視し、話しながら修正を加えていく柔軟性が深さにつながるという視点が提示された。

伝えるには、相手の「世界」を知ることが不可欠話し方の深さは、話す“内容”以前に、相手への理解があるかどうかで決まる。その人の過去の経験や価値観をくみ取ることで、例え話や言い回しをその人に合わせることができる。たとえば同じ飲食業出身者でも、「何を大切にしてきたか」で響く言葉が変わる。ヒアリング力＝言葉の解像度を高めるための基礎であり、幅広い業界や現場の背景知識を持っておくことも重要だという話に。しかしそれ以上に、「知っていること」を上から目線で語らない“謙虚さ”が、対話の質を決める。

“言い切る”ことで伝わるもの、“ぼかす”ことで残る余白「かもしれない」「多分」など曖昧な言い回しが多い話し方は、リスナーにとって“刺さらない”弱さにつながる。しかし、「言い切る力」を身につけるには、時間と意識的な訓練が必要。番組内でも「3ヶ月練習している」「少しずつ言い切れるようになってきた」といった個人的な努力が語られた。一方で、「断言すること」だけが良いとも限らず、自分のスタイルを壊しすぎるのも逆効果。“キャラとしての自分”をどう設計するか、それが音声メディアの醍醐味でもある。

「自分で言い切れない」なら、役割分担に頼ってもいい「はっきり言い切る」ことに苦手意識を持つ人は、周囲との掛け合いの中で補えばいいという提案もあった。たとえば、相手の話を引き出す側に徹し、自分は少し“丸腰”で臨むスタイル。受け手としての役割を活かし、リスナーの代弁者として相手の話を掘り下げていくことで、無理に“言い切るキャラ”にならなくても番組は成立する。「サニフラの田村くんは、周りが気を遣ってくれるタイプだよね」という共感も印象的だった。

“キャラ”を自覚して使い分けることが、伝わる力につながる番組の最後には、「普段の自分」と「パーソナリティとしての自分」は少し違ってもいい、という話に。本音をストレートに語る場と、周囲を回してもらう場、その場に応じた“切り替え”が自然にできるようになることが大切。人前で話すことに対して「深さ」「伝わり方」「キャラクター性」など様々な視点が語られたが、最終的には“自分をどうデザインするか”という問いが浮かび上がった。軽さの裏にある誠実さ、聞き手としての繊細さ──それらを意識することが、実は最も深い“伝え方”なのかもしれない。

～お知らせ～

サニーデーフライデーは、社会保険労務士として活動する田村が普段のサムライ業という固いイメージから外れ、様々な分野で活躍する方やその道の専門家・スペシャリストと語るトーク番組です。

人生に前向きでポジティブな方をゲストとしてお呼びし、経営者や従業員として働くリスナーの皆様が明日から明るく過ごせて、心や気持ちがパッと晴れるそんな『働き方を考える』ラジオをお送りします。

話すテーマは社労士業、働き方改革、キャリア、海外駐在、外国人雇用、海外放浪等です。

パーソナリティー：田村陽太

産業機械メーカーの海外営業、社労士法人での勤務経験後、社労士事務所を開業。海外駐在員や外国人社員の労務管理、外国人留学生・技能実習生の就労支援等、企業の国際労務・海外進出対応に強い。ラジオDJ、ナレーター、インタビュアー、番組MC・ナビゲーター等、音声メディアや放送業界でも活動。また、番組プロデューサー、ポッドキャストデザイナー等のPRブランディング事業も手掛ける。

カバーアート制作：小野寺玲奈

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評価制度は企業の人事システムとして必要かどうかの続編で、評価制度を入れることによる将来の企業の人材育成にどれだけ影響するか等組織マネジメント専門の社労士と熱く語りました。

【ハイライト】

・正しくない事をしてるのに昇進している会社について物申す

・人間としてしっかりとしている方が評価される社会にしたい

・社長の真の想いvs社会から求められている事vs従業員が出来る事

・評価制度を導入する事は「塞翁が馬」論

・色んな視点や角度からお客様を見れる社労士になりたい

・社労士の仕事の魅力は「モノを売らない」「フリートークでOK」である事

正しさだけでは人は動かない──“言うべき人が報われる”組織にできるか？

会社組織の中で、理不尽や非合理に対して声を上げる人が「浮く」ことがある。正しいことをはっきり言える人ほど、組織の中で評価されにくくなってしまう傾向は根深い。だが、本来そういう人こそが評価されるべきであり、「空気を読んで沈黙する」ことが評価される仕組みでは、健全な組織にはなり得ない。評価制度に人間性のすべてを落とし込むことは難しいが、“物申す人”を受け止める懐の深さは制度以上に重要である。

理想と現実の間で揺れる評価──それでも「基準」は必要だ理想を語るだけでは経営は成り立たない。社長の本音・事業の現実・従業員のスキル・地域社会のニーズ──これらが完全に重なることは稀であり、“矛盾”の中でバランスを取るのが組織運営のリアルだ。誰もが「会社はこうあるべき」と思いを抱く一方で、その声すべてを汲み取ることは不可能でもある。だからこそ、最低限の価値観を“共通言語”として示す評価制度は、混乱を防ぐ道具として機能する。

点数化では測れない“人間らしさ”もある──制度にこぼれ落ちる価値をすくうために「はっきり物を言えるか」「チームに良い影響を与えているか」といった人間的な側面は、評価項目に落とし込みづらい。だがそれでも、そうした人間性の“にじみ出る行動”を見過ごさずに認める文化は必要だ。点数や項目の外側にある「人としての姿勢」や「組織への貢献」をすくい上げるには、制度外のフィードバックや対話、日々の観察と信頼が大切になってくる。

評価制度は“切り取り”でしかない──長期的視点を忘れずに中国の古典「塞翁が馬」にあるように、何が幸運で何が不幸かは時間が経たなければ分からない。同様に、評価制度はどうしても短期的な行動や結果を切り取って点数化する仕組みであり、その評価が本当に正しかったかは、数年後になってみないと分からないことが多い。それでも制度が必要なのは、“誰にどう報いるか”の指針がなければ人は納得しづらいからだ。評価制度は正解ではないが、組織が混乱しないためのひとつの“仮の正解”である。

評価より「育成」──失敗を経験させる設計が組織を変える自己成長のために最も大切なのは「挫折」や「恥をかく体験」だという考え方が紹介された。年齢を重ねるごとに、人は失敗を避け、聞くべきことも聞かずに“知っているふり”をしてしまいがちだ。だからこそ、評価制度にはあえて恥ずかしさや悔しさを経験させる機会を設計に組み込む視点も必要である。ある研修では「自分の欠点を大声で叫ぶ」「マラソンで限界に挑む」などの方法が取られ、学生的なプライドを捨てて社会人に変わるきっかけとなった。本当の成長は、失敗や羞恥の先にしかない。

評価制度は“万能の解”ではない──だからこそ対話が必要になる評価制度はあくまで“ツール”であり、これを導入しただけで組織が変わるわけではない。制度は「人を見るための補助線」であり、本質的にはその人を“どのように理解し、信頼していくか”という関係構築の問題である。士業やコンサルの役割は、制度を売ることではなく、経営者の思想や文化を支えながら制度の意義をカスタマイズしていくことにある。評価制度というフレームを用いながら、従業員と経営者が“本音で語れる環境”をつくることが最終目的なのだ。

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評価制度は必要か否か、の続編をお送りします。評価項目に入れ込む内容と入れ込みにくい内容のバランスを考えた評価制度を作るためには？というテーマで若手実務家社労士と語りました。

【ハイライト】

・なんでもかんでも企業は評価制度を作るべきではない論

・A41枚でも作れる目標管理制度について

・評価制度のよくある失敗例「中だるみ」を防ぐ方法

・評価制度の本来あるべき姿について語る

・自分で自分を奮い起こして働ける従業員を増やすために？

・学生時代に作り上げたプライドをぶっ壊す入社時研修を受けてみて

評価制度は“成長を促す地図”──一定基準がなければ迷子になる従業員が20〜30人規模になると、社長の“感覚”で評価やボーナスを決めることが難しくなる。「会社として、これくらいやっていれば評価に値する」という共通認識（一定の業務基準）がないと、評価の公平性に疑問が生じ、社員のやる気も削がれかねない。特に中間管理職が増えてくると、評価者ごとに判断がバラつくリスクも大きくなるため、評価制度による“基準の明文化”は、社員の質と納得度を保つために重要となる。

万能な評価制度は存在しない──“ガチガチ”すぎる制度の落とし穴評価制度の導入支援を行うコンサル会社は多いが、必ずしもすべての会社に「立派な評価制度」が必要なわけではない。例えば、大手のコンサルが提供するテンプレートは、通信簿のような詳細なフォーマットで、規模の小さな企業や日常業務が多忙な現場には“重すぎる”仕組みになることもある。むしろ、1枚のExcelに収まるシンプルな自己評価シートの方が、運用しやすく、従業員にも浸透しやすいケースがある。評価制度は「運用できるレベル感」こそが命なのだ。

評価制度の中だるみを防ぐ、“日々の小さな振り返り”の習慣化多くの企業で評価面談は半年に1回。しかし、実際には評価期間の終盤に“駆け込み自己評価”になることが多く、最初に立てた目標が形骸化しがちである。この“評価制度の中だるみ”を防ぐには、日々の簡単な自己点検や日誌の活用が効果的。「今日一日、この目標にどれだけ近づけたか？」を終業時に一瞬でも振り返る仕掛けがあると、社員の主体性や成長実感が生まれやすくなる。制度よりも“習慣”が人を動かす好例だ。

評価制度が要らない人たち──“自分に火をつけられる人”の存在一方で、「評価制度なんていらない」というタイプの人も存在する。彼らは自分で目標を立て、自分を律し、自己実現のために行動できる人だ。こうした人材にとっては、評価制度はむしろ“邪魔”になる可能性すらある。だが、現実にはそんな人ばかりではなく、「自分の行動に納得したい」人が圧倒的多数である。評価制度とは、自己実現レベルに届かない人が“自己納得”に近づくための補助線でもある。

人が本気になるのは、失敗したとき──評価制度に必要なのは“意図的な挫折”かもしれない「人は失敗によって成長する」。これは人材育成の鉄則である。しかし実際には、多くの人が恥をかきたくない、失敗したくないという“守りの姿勢”で日々の業務に取り組んでいる。この壁を越えるには、あえて「挫折体験」を促すような仕掛けが必要だ。例えば、研修で自己開示を促すワークをしたり、山籠もりで自分の弱みと向き合うなど、過去には「自分の殻を破る」ための仕掛けが企業内でも行われてきた。評価制度もまた、本質的には“自分の未熟さ”と向き合わせる装置であるべきだ。

“正善説”と“評価制度”は両立するのか？──人事制度が信じるべき人間像とは理想を言えば、社員一人ひとりが“正しく”“誠実に”働いてくれると信じられる組織が望ましい。しかし現実は、人は弱さもあるし、妥協もする。だからこそ、評価制度は人の性善性を信じつつも、人の弱さに構造的に寄り添うものでなければならない。“正善説”を掲げるだけでは足りず、仕組みとして「人が頑張り続けられる設計」が必要なのだ。評価制度とは、人間への信頼と現実のギャップを埋める、一つの“人間理解”でもある。

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産業機械メーカーの海外営業、社労士法人での勤務経験後、社労士事務所を開業。海外駐在員や外国人社員の労務管理、外国人留学生・技能実習生の就労支援等、企業の国際労務・海外進出対応に強い。ラジオDJ、ナレーター、インタビュアー、番組MC・ナビゲーター等、音声メディアや放送業界でも活動。また、番組プロデューサー、ポッドキャストデザイナー等のPRブランディング事業も手掛ける。

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