人をつなぐ、未来をつなぐ。 トレードオンの交渉学

今回は日本交渉協会理事の加藤氏とともに、「価値創造型交渉」の応用として、競合他社との協力に至った実例をご紹介します。

テーマは“シェアサイクル業界”。二重の競合関係にある企業同士が共通のゴールを見出し、協力してユーザー価値を生み出した事例から何が学べるのか。会社間の交渉におけるヒントをお届けします。

◎加藤有祐氏のご経歴

日本交渉協会理事

一部上場企業 子会社 代表取締役社長 兼 CEO

【TODAY’S TOPICS】

◎ シェアサイクル業界の競合関係

・HELLO CYCLING（ソフトバンク系）とドコモ・バイクシェア（ドコモ系）

・ステーションの設置場所をめぐる土地においての競合関係

◎ 競合が手を結んだ理由

・ユーザーの「借りる場所、返す場所を自由に」というニーズ

・都心エリアに強いドコモ・バイクシェアと、郊外エリアに強いHELLO CYCLING

・「交通の隙間を埋める」という共通ゴールを設定し提携

◎ 価値創造型交渉の本質

・自社利益だけではなく、ユーザーや社会の最適を起点に交渉する

・立場や競合意識を乗り越えて、共通課題を共に解決する姿勢

◎ 学びと示唆

・競合＝敵とは限らない

・視座を上げれば、新たな協力関係が生まれる可能性

・交渉は“勝つか負けるか”ではなく、“ともに創る”こと

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お聞きいただきありがとうございました。

交渉学についてより詳しく知りたい方は、⁠⁠「交渉アナリスト」のサイト⁠⁠をご覧ください。

今回も日本交渉協会常務理事、ナカノ株式会社代表取締役の窪田恭史氏をお招きし、「孫子で読む交渉学」をテーマにお話いただきました。

◎窪田恭史氏のご経歴

日本交渉協会 常務理事／燮（やわらぎ）会 幹事

ナカノ株式会社 代表取締役

日本古着リサイクル輸出組合 理事長

表情分析、FACS認定コーダー

日本筆跡心理学協会 筆跡アドバイザーマスター

早稲田大学政治経済学部卒

アンダーセンコンサルティング（現アクセンチュア）におけるコンサルティングおよび研修講師業務を経て、衣類のリサイクルを90年手がけるナカノ株式会社に入社。2024年より代表取締役社長に就任。

2012年、交渉アナリスト1級取得。

日本交渉協会燮会幹事として、交渉理論研究を担当。

「交渉分析」という理論分野を日本に紹介し、交渉アナリスト・ニュースレターにて連載中。

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【TODAY’S TOPICS】

◎新刊紹介

窪田氏による新著『交渉の戦略―孫子の哲学が導く意思決定の技術』（セルバ出版）が2025年3月に刊行されました。

本Podcastシリーズ「孫子で読む交渉学」の内容が体系化された一冊です。

音声では伝えにくい図表などを補い、より深い理解やおさらいにも最適です。

◎形篇の概要

・戦力互角の状況における戦術を解説

・攻撃よりもまず守りを固めることの重要性を説く

・「勝ちに不思議の勝ちあり、負けに不思議の負けなし」──敗因は常に自分の中にある

◎勝算を見積もる5つのプロセス

1．地形の活用可能性の判断

2．地形に基づいた物量（兵器・兵糧）の見積もり

3．必要な戦力規模の見積もり

4．自軍と敵軍の戦力差分析

5．勝算の最終見積もり

◎交渉学との関連性

・「戦う前に勝負を決める」ための準備＝3D交渉のセットアップ

・「戦術は最後の仕上げ」（元米通商代表シャーリーン・バーシェフスキー）

◎分配型から価値創造型（統合型）交渉へと転換する基本の4ステップ

1. 問題の明確化（現状とのギャップ）

2. 利害関心の明確化（本当の目的・ニーズ）

3. 選択肢の明確化（合意可能な複数の案）

4. 選択肢の評価と選択

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お聞きいただきありがとうございました。交渉学についてより詳しい内容をお知りになりたい方は、⁠⁠⁠⁠⁠「交渉アナリスト」のサイト⁠⁠⁠⁠⁠をご覧ください。

引き続き、「交渉学教科書　今を生きる術」（R.J.レビスキー, D.M.サンダーズ, J.W.ミントン 著／藤田忠 監訳 各務洋子, 熊田聖, 篠原美登里 訳）をもとに、交渉についてじっくりと皆さんと学んでいきます。今回のテーマは「分配型交渉」についてです。

【TODAY’S TOPICS】

◎分配型交渉とは

交渉者同士が「限られた利益の取り分」を巡って争う、いわば「奪い合い」の構造を持つ交渉。

情報は武器であり、自分の情報は可能な限り隠し、相手の情報は積極的に引き出すという姿勢が前提となる。

交渉のイメージとしては、煙が立ち込めた部屋で男たちが激しくやりあうような、古典的で「戦い」的なニュアンスが強い。

◎分配型交渉に向き合うべき理由

・交渉の現場では実際、こうした「取り分を奪い合う」場面は少なくない。

・また、多くの交渉者がこの分配型の戦略・戦術を持ち込んでくる現実がある。 そのため、自分が好む・好まざるにかかわらず、分配型交渉を理解し、防衛の準備をしておく必要がある。

◎分配型交渉の注意点

・過度な競争姿勢は、相手からの印象を悪くし、逆効果になることがある。

・「倫理的にそんな手は使わないだろう」という思い込みは危険であり、現実には想定外の手法を取る交渉者も存在する。

・さらに、自分自身が無意識に相手を不快にさせるような戦術を使ってしまっている場合もある。分配型交渉の理解は、自己理解にもつながる。

◎交渉に必要な3つの点と代替案

1. 目標点：自分が望むゴール（理想的な着地点）

2. 出発点：交渉の際に最初に提示する値（初手）

3. 留保点：これ以上は譲れない限界ライン

4. SAFT：交渉が決裂した場合に取れる代替案（ソリューション・アウェイ・フロム・テーブル）

5. BATNA：代替案の中で最も良い選択肢（ベスト・オルターナティブ・トゥ・ア・ネゴシエイテッド・アグリーメント）

※「トレードオンの交渉学 #5」を参照

◎ZOPAと情報戦

交渉は「ZOPA（合意可能領域）」があるかどうかにかかっている。相手の留保点をどこまで読み取れるかが、交渉の勝敗を分ける。留保点や本音、弱みは基本的に相手には明かさず、一方で有利に働く事実は戦略的に伝える。交渉中の会話はしばしば「暗号化」され、質問に質問で返したり、曖昧な答えが増えることも。

◎相手の留保点を「変えさせる」ための3要素

1. 交渉が長引いた場合の損失の大きさ（長期化＝損だと思えば譲歩してくる）

2. BATNAの強さ（他に良い選択肢がなければ、こちらとの交渉に価値を感じる）

3. 交渉の結果に対する評価（期待値が下がれば、留保点も下がる）

◎分配型交渉で用いられる4つの戦術

1. 相手にとっての「結果の価値」や「決裂時の損失」を見積もる

2. 自分の結果価値について、相手の印象を操作する

3. 相手に「この結果はそこまで重要ではない」と思わせるよう働きかける

4. 長期化・決裂の損失感を演出して、相手の判断を揺さぶる

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お聞きいただきありがとうございました。交渉学についてより詳しい内容をお知りになりたい方は、⁠⁠⁠⁠「交渉アナリスト」のサイト⁠⁠⁠⁠をご覧ください。

引き続き、「交渉学教科書　今を生きる術」（R.J.レビスキー, D.M.サンダーズ, J.W.ミントン 著／藤田忠 監訳 各務洋子, 熊田聖, 篠原美登里 訳）をもとに、交渉についてじっくりと皆さんと学んでいきます。今回のテーマは「対立の管理」についてです。

【TODAY’S TOPICS】

◎対立の管理とは

・対立をどう管理するかについて、プルーイットとルービンの体系を用いて解説。

・縦軸に交渉相手の成果、横軸に交渉者自身の成果をとり、5つの型に分類。

◎交渉における5つの型

・回避（相手成果：低・自身成果：低）：交渉を避ける（撤退・沈黙など）

・競争（相手成果：低・自身成果：高）：交渉者自身の成果を重視し、相手が従うように圧力をかける（威嚇、脅迫など）

・順応：相手成果：高・自身成果：低）：相手の目標達成を優先し、自分の主張は控えめにする

・妥協（相手成果：中・自身成果：中）：相手と自分の目標達成に適度に努力し、互いに譲歩し、折衷案を採用する

・問題解決（相手成果：高・自身成果：高）：双方の成果を最大化する解決策を模索する（統合型）

◎交渉戦略の使い分け

・理想は「問題解決（統合型）」だが、すべての状況に適するわけではない。

・どの型も利点と欠点があるという論調になりつつある

・戦略は固定的なものではなく、交渉者の目的と論争の状況によって戦略が定まるという、不確実な方法論に変わってきている

◎5つの型に適する状況、適さない状況

・「問題解決（統合型）」

　⇒複雑な争点がある状況／統合がより良い解決につながる状況／交渉の時間が十分にある状況／双方の資源が共同の問題解決に必要である状況には適する

　⇒単純な問題／即決が求められる状況／相手に問題解決スキルがない状況には適さない

・「順応」

　⇒相手にとり重要な争点である状況／自分の立場が弱いが、関係維持が非常に重要である状況には適する

　⇒自分にとり重要な争点である状況には適さない

・「競争」

　⇒取るに足らない争点である状況／即決が求められる状況には適する

　⇒複雑な状況／即決の必要がない状況／部下に能力がある状況には適さない

・「回避」

　⇒利益重視の相手と対抗する際に予測される不利益が大きい状況には適する

　⇒自分にとり重要な争点である状況／迅速な対応の必要性がある状況には適さない

・「妥協」

　⇒お互いの目標が相互に排他的である状況／複雑な問題の一時的解決が必要である状況には適する

　⇒片方の力が強い状況／問題が複雑で問題解決方法論が必要な状況には適さない

◎まとめ「問題解決（統合型）」を目指しつつ、時間軸や相手の状況を考慮しながら選択する必要がある。

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お聞きいただきありがとうございました。交渉学についてより詳しい内容をお知りになりたい方は、⁠⁠⁠⁠「交渉アナリスト」のサイト⁠⁠⁠⁠をご覧ください。

今回はゲストに日本交渉協会理事の加藤氏をお迎えし、「価値創造型交渉の実践例」についてお話を伺います。加藤氏からは、現場で活用できる交渉学について毎月定期的にお話いただく予定です。

◎加藤有祐氏のご経歴

日本交渉協会理事一部上場企業 子会社 代表取締役社長 兼 CEO

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【TODAY’S TOPICS】

◎ 価値創造型交渉とは

・共通の目的を軸に新たな解決策を生み出す交渉手法

◎価値創造型交渉が有効な場面例

・営業部門と技術部門など、異なる立場や価値観を持つ部門間での対立解消

・対立の背景には、それぞれの部門が持つ「正義」や「価値観」の違いがある

・同じ会社内では、共通のビジョンやミッションを基に協力体制が築きやすい

◎ 部門間での価値創造型交渉の実践方法

・事前に共通ゴールを考え、冒頭で明確に共有する

・会議のアジェンダシートに「共通ゴール」を記載し、ブレない議論を促す

・共通ゴールが最初に見えていないときもあるが、会話の中で見つかったタイミングで設定するのも有効

◎ まとめ・学び

・価値創造型交渉は、社内の部門間交渉においても非常に効果的な手法

・共通ゴールを明確にし、相手と協力できる環境を整えることが対立解消の鍵となる

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お聞きいただきありがとうございました。

交渉学についてより詳しい内容をお知りになりたい方は、

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今回も日本交渉協会常務理事、ナカノ株式会社代表取締役の窪田恭史氏をお呼びして、「孫子で読む交渉学」をテーマにお話いただきました。

◎窪田恭史氏のご経歴

日本交渉協会 常務理事／燮（やわらぎ）会 幹事

ナカノ株式会社 代表取締役

日本古着リサイクル輸出組合 理事長

表情分析、FACS認定コーダー

日本筆跡心理学協会 筆跡アドバイザーマスター

早稲田大学政治経済学部卒

アンダーセンコンサルティング（現アクセンチュア）におけるコンサルティングおよび研修講師業務を経て、衣類のリサイクルを90年手がけるナカノ株式会社に入社。2024年より代表取締役社長に就任。

2012年、交渉アナリスト1級取得。

日本交渉協会燮会幹事として、交渉理論研究を担当。

「交渉分析」という理論分野を日本に紹介し、交渉アナリスト・ニュースレターにて連載中。

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【TODAY’S TOPICS】

◎ 謀攻篇の概要

・前回の「作戦篇」に引き続き、戦いの基本原則は「戦わずして勝つ」こと

・敵の意図を事前に見抜き、敵が行動を起こす前にそれを抑えてしまうというのが理想

・やむを得ず戦う場合、可能な限り消耗を少なくする

・最も愚策なのは、力任せの城攻め

⇒戦力を損なうことなく戦果をあげるのが謀攻の原則

◎武力で交戦しなければならない場合

・一般的に攻撃側は守備側の3倍の戦力が必要

・10倍の戦力があれば、敵を包囲する

・5倍の戦力があれば、力でねじ伏せる

・2倍程度の戦力の場合、敵を分断しそれぞれを撃破

・互角の戦力の場合、守りを固め計略を用いる

・劣勢の場合、戦力温存し極力交戦を避ける

・勝ち目がない場合は、戦ってはいけない

◎君主が現場に悪影響を及ぼす君主の誤った行動 3つ

・戦場の状況がわからないのに、進軍・退却の命令をすること

・軍内の状況を把握していないにも関わらず、軍政に干渉すること

・現場の軍の任命に干渉すること

◎勝つ軍の5つの条件

・戦うべき時と戦うべきでない時を知っている

・戦力に応じた戦略を考えられる

・上下の意思統一がなされている

・準備万全で敵の不備を突ける

・有能な将帥が存在し、君主が干渉しない

◎交渉との関連性

戦わずして勝つ → 交渉の席につく前に有利な状況をつくる

・シャーリン・バーシェフスキー：交渉戦術は最後の仕上げにすぎない

・ジェームズ・セベニウス「逆方向マッピング」：最終目的から遡り、交渉の順序を設計

戦力差と交渉

・圧倒的な交渉力 → 強制力で相手を動かせる

・対等な交渉 → メディエーション（調停）が有効

・アダム・カヘン：「統合型交渉が必ずしも正解とは限らない」

内部交渉（レベル2交渉）

・交渉者には、所属組織との交渉（内部調整）も必要

・相手の組織内交渉を助けることで、より良い合意に導ける

例：冷戦後のドイツ再統一交渉における、ブッシュ大統領のゴルバチョフの立場を守る配慮

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お聞きいただきありがとうございました。

交渉学についてより詳しい内容をお知りになりたい方は、

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引き続き、「交渉学教科書　今を生きる術」（R.J.レビスキー, D.M.サンダーズ, J.W.ミントン 著／藤田忠 監訳 各務洋子, 熊田聖, 篠原美登里 訳）をもとに、交渉についてじっくりと皆さんと学んでいきます。今回のテーマは「対立」についてです。

【TODAY’S TOPICS】

◎対立の定義

対立は時代とともに意味が変化し、単なる戦闘や争いではなく、利害の不一致や交渉者の信念の対立としてもとらえられるようになった。

◎対立の4段階

1. 内面的・精神的対立：交渉者個人の内部で生じる対立

2. 人間関係の対立：交渉者同士の対立（夫婦、友人、ビジネスなど）

3. 集団内の対立：委員会や家族など小規模組織内の対立

4. 集団間の対立：与党と野党など、集団同士の対立

   
   

◎対立の破壊的側面（8つの要素）

1. 競争的過程：勝敗にこだわることで、対立がエスカレートする

2. 誤解と偏見：相手を一方的に悪く捉え、偏見が強まる

3. 感情：怒りや不満が増し、冷静な判断ができなくなる

4. 意思疎通の減少：反対する相手とは話さなくなり、対話が困難に

5. 無形の争点：本来の争点がぼやけ‗無関係な議論が増える

6. 硬直した姿勢：立場に固執し、妥協や歩み寄りができなくなる

7. 誇張される差異と過小評価される共通点：協力体制が築けなくなる

8. 対立関係の拡大：お互いが勝つことを優先し、解決の機会を失う

   
   

◎対立の肯定的側面（7つの功用）

1. 協力体制のきっかけ：相手の意思が分かれば、論点を明確にし共に解決に向かえる

2. 組織の変化と社会への適応を促す：組織活動の正当性が注目され、改善につながる

3. つながりと士気を高める：感情を抑え解決に向かう経験から協力関係が深まる

4. 自己認識と相手理解：価値観を見直し、お互いの理解を深められる

5. 交渉者の成長：経験を通じて交渉スキルが向上する

6. 精神的な成長：客観的な状況判断力と自制心が養われ、より良い結果を目指せる

7. 活力や喜びを生む：対立に主体的に関わることで、新たな視点を得られる

   
   

◎対立の適切な扱い方

・対立を「問題」ではなく「成長の機会」として捉えること

・感情的にならず、共通の目標を探しながら冷静に交渉を進めること

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お聞きいただきありがとうございました。

交渉学についてより詳しい内容をお知りになりたい方は、⁠⁠⁠⁠「交渉アナリスト」のサイト⁠⁠⁠⁠をご覧ください。

今回より、「交渉学教科書　今を生きる術」（R.J.レビスキー, D.M.サンダーズ, J.W.ミントン 著／藤田忠 監訳 各務洋子, 熊田聖, 篠原美登里 訳）をもとに、交渉についてじっくりと皆さんと学んでいければと思っています。個人間での交渉も、国家間での交渉も基本的な要素は共通です。大切な交渉において失敗しないように、大切な要素と過程をぜひ知ってください。

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【TODAY’S TOPICS】

◎学ぶべき3点

・交渉が必要な状況の判断方法

・交渉の進行プロセス

・交渉成功のための分析と計画

◎交渉が行われる6つの条件

・2者以上の交渉者がいる

・交渉者間には利害の対立がある

・交渉によってより良い取引が可能

・交渉者は基本的に合意を望む

・持ちつ持たれつの関係を期待

・有形の問題（価格など）と無形の問題（信頼関係など）の両方に対処する必要がある

◎交渉の2つの型

・分配型交渉（ウィン・ルーズ）：片方の利益が他方の損失になるゼロサムゲーム

・統合型交渉（ウィン・ウィン）：双方の利益が共存するノンゼロサムゲーム

◎交渉における2つの窮地

・正直の窮地：どこまで本音を伝えるべきか？

全て話すと相手が有利になるが、全く話さないと交渉が進まない。

・信頼の窮地：相手の言うことをどこまで信じるか？

全て信じると騙される可能性があるが、疑いすぎると合意できない。

◎信頼を築く2つの方法

・交渉結果の捉え方：利益や価値の評価を変える（例：低賃金だが昇進が早い仕事の提案）

・交渉過程の捉え方：公平性や相互関係を重視する。

持ちつ持たれつの関係を軽視すると、交渉の過程が短縮され、信頼関係の構築が難しくなる

◎交渉の満足度

交渉の成功は「結果」だけでなく「過程」によって決まる。

相手が譲歩しない場合、不当な扱いと感じて交渉が決裂しやすい。

信頼関係を築きながら、共同意思決定をすることが交渉の本質。

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お聞きいただきありがとうございました。

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今回は日本交渉協会理事の加藤氏に、「価値交換型交渉の応用例」についてお話を伺います。価値交換型交渉が、いわゆる商談だけでなく商品開発などさまざまな場面で活用できるという話題をお届けします。

◎加藤有祐氏のご経歴

日本交渉協会理事一部上場企業 子会社 代表取締役社長 兼 CEO

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【TODAY’S TOPICS】

◎1本 13,000円の傘に関する事例（ホワイトローズ社）

・創業300年（享保6年創業）の老舗傘メーカー

・完全透明で視界がクリア（夜や雨の日でも安全面が高い）

・風を逃がす特許技術で台風でも折れない・壊れにくい

・修理しながら10年使えるほどの耐久性

・持ち手の形状にこだわり、使いやすさを追求

・開発コンセプト「人を守るためには視界確保なども重要」

◎商品開発 × 価値交換型交渉のポイント

・ユーザーを交渉相手と捉え、潜在的ニーズをじっくりヒアリング

・徹底的に相手の立場に立って、今までの「当たり前」や「思い込み」を外し、新たな価値を創造

・結果として価格競争からの脱却・高付加価値路線を実現

◎まとめ・学び

価値交換型交渉においては「相手が本当に求めているものは何か」を徹底的に考え抜くことが鍵。思い込みやバイアスを外し、潜在的ニーズを掘り起こすプロセスが重要。どのような場面でも「交渉＝価値のやり取り」という視点で捉えると、新たなアイデアやソリューションを生み出せる。

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お聞きいただきありがとうございました。

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今回も日本交渉協会常務理事、ナカノ株式会社代表取締役の窪田恭史氏をお呼びして、「孫子で読む交渉学」をテーマにお話いただきました。

◎窪田恭史氏のご経歴

日本交渉協会 常務理事／燮（やわらぎ）会 幹事

ナカノ株式会社 代表取締役

日本古着リサイクル輸出組合 理事長

表情分析、FACS認定コーダー

日本筆跡心理学協会 筆跡アドバイザーマスター

早稲田大学政治経済学部卒

アンダーセンコンサルティング（現アクセンチュア）におけるコンサルティングおよび研修講師業務を経て、衣類のリサイクルを90年手がけるナカノ株式会社に入社。2024年より代表取締役社長に就任。

2012年、交渉アナリスト1級取得。

日本交渉協会燮会幹事として、交渉理論研究を担当。

「交渉分析」という理論分野を日本に紹介し、交渉アナリスト・ニュースレターにて連載中。

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【TODAY’S TOPICS】

◎孫子の兵法「作戦篇」

・「拙速」の原則

戦争は国家の存亡に関わり、コストが莫大であるため、早期の決着が重要。

例：湾岸戦争（短期間で決着） vs. ベトナム戦争（長引いて大きなコストが発生）

※強者ほど多数の資源を動かすため、長引けば負担が増大する。

・「敵に勝ちて強を益す」の原則

戦争中、敵の資源や技術、兵力を取り込むことで自軍を強化する。

例：モンゴル軍が技術や兵器を吸収。

◎2つの原則と交渉との関連性

・拙速（早期決着）との関連性

メリット：自分の意図が漏れる前に有利な条件で合意でき、無駄な駆け引きを避けられる。

デメリット：双方の本当のニーズを掘り下げる時間が足りず、結果的に質の低い合意に陥る恐れがある。

※信頼構築に要する時間や合意バイアスにも注意が必要。

・「敵に勝ちて強を益す」との関連性

　常に統合型交渉の可能性を探ることで、お互いにとって有益な結果をもたらす。

　※「交渉の7要素」が統合型交渉に向けてのチェックリストとなる。

◎怒りの感情と交渉

・「敵を殺すは怒りなり」

交渉者が怒りを表に出すと、有利な条件を引き出す場合がある

しかし、怒りは長期的にはマイナス要素（人間関係の悪化など）の方が大きい

→怒りを感じる原因（例：縄張り侵害や自由の制限）を客観的に理解することで、冷静な交渉が可能になる

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