R.O.i POSITIVE

כמעט 360 מעלות בשעה עם אחד מהמשקיעים הותיקים בתעשייה. 

על תועפות של מורכבות גם במאקרו וגם במיקרו, על הצדדים הרכים של היזמות ועל עתיד התעשייה בישראל.  

הנה כמה מהנקודות שעלו בשיחה

על כל זאת ועוד שוחחתי עם גיגי לוי-וייס, מקים ומנהל קרן ההשקעות NFX ופעיל חברתית. 

מומלץ למי שמתעניין ביזמות והשקעות, חרד לגורל ההייטק במדינה ורוצה לשמוע גם איזו מילה על תקווה.

איך אתה מסביר הצלחה או כשלון של חברות היי-טק?

לאיזו תשובה הייתם מצפים מדוקטור לכלכלה, מנהל זרוע בנקאות היי-טק בבנק ומומחה למימון חוב?

חששתי מתשובה בגרפים, אקסלים, הסברים על מאקרו כלכלה ומצב החסה בשטחים.

מה קיבלתי?

הכל חוץ מזה.

עבור גיא נבון, המפתח להצלחה הוא לאו דווקא רעיון מבריק או מוצר חדשני אלא מה שהוא מכנה הגורם האנושי. 

אלה שמצליחים הם אלה שיודעים לנהל אנשים, לתאם אינטרסים ולשמור על איזון בין גמישות לתכנון. 

הם יודעים מתי לעצור, לשאול את עצמם "למה?" ולבחון אם הכיוון עדיין מתאים. הם גם מבינים שלא הכול בידיים שלהם.

יודעים לשלב בין חזון, אסטרטגיה וניהול. שילוב שנדרש ממנו הרבה יותר מהיכולת לסחוף משקיעים – הוא דורש לדעת מתי להישאר בעקביות על המסלול ומתי לפנות בחדות. 

דילמות בלתי פוסקות בין קונסיסטנטיות לאג'יליות מאפיינות את חייהם, במיוחד בשלבים מתקדמים.

אז איך אפשר לדעת מי יצליח? יש דרכים לזהות את זה. 

לפי גיא, כשמנהיג נכנס לחדר אפשר לראות אם יש לו את מה שצריך: כריזמה (שלטענתו יכולה להתפתח עם הזמן!) ואיזון בין התלהבות לזהירות. אלה שמצליחים הם אלה שלא מתפשרים על הפוקוס אבל יודעים להתייעץ, לשתף ולשאול את השאלות החשובות.

ספויילר לשורה התחתונה: לא להתנהל לבד.

מוזמנים להאזין לשיחה עם ד"ר גיא נבון, מנכ"ל זרוע בנקאות ההייטק Discount Tech.

לפעמים השינוי הכי גדול בקריירה מגיע דווקא אחרי שנראה שהגענו לשיא. 

יוצא לי לשוחח עם לא מעט מנכ"לים אחרי שורה של תפקידים בכירים משמעותיים - שואלים את עצמם מה הדבר הבא.

מאחר ומדובר באנשים סופר מנוסים (ומוכשרים) האתגר הבא שלהם הוא לא קפיצת מדרגה מקצועית, אלא מנטלית. בחירה שמעמידה שאלות קשות כמו הפער בין הגיל הכרונולוגי והמנטלי, מצב אנרגטי של עשייה ועזוז בלי הארומה שהיתה פעם בסגנון "לטרוף את העולם" או "להתאבד על העבודה". 

יש משהו מפתה בעשייה משמעותית בעצימות שמאפשרת גם לחיות את החיים, להוריד את הקצב, לחיות את הגם וגם. לצד כל אלו עולה גם פחד מלאבד רלוונטיות ולמצוא את עצמך בפנסיה מבלי שהתכוונת לכך. 

פתאום יש איזה יישוב דעת או הבנה אחרת של מה חשוב בחיים ולוקח זמן לתרגם את המיינדסט המעודכן לשגרה בריאה ושלמות עם העשייה המקצועית.

שלא לדבר על זה שההזדמנויות בצמרת דלילות. מה עושה מי שניהל אירגון מורכב, מערכות ענק, אלפי עובדים ומאות החלטות ביום? כמה תפקידים פתוחים כאלה יש בשוק בזמן נתון? איך בכלל ניגשים לכזה אתגר?

המעבר הזה לא פשוט, אבל הוא מזמן גם אפשרויות חדשות לגמרי, הזדמנות לראות את התמונה המלאה ולהשפיע עליה מלמעלה.

על כל אלה ועוד שוחחתי עם סיגל רגב - יו"ר דנאל ,דירקטורית בדיסקונט ולשעבר מנכ"לית קופת החולים מאוחדת.

הנה כמה טעימות מהשיחה שלנו:

לא מובן מאליו לנהל שיחה פתוחה על מעבר לא טרויאלי, מעניין להבין את חוויית השינוי כפי שמסופרת בגוף ראשון.

ימי מלחמה, חברה מקומית בבעלות סימנס הגרמנית… פרויקטים לאומיים ותשתיות קריטיות בעלויות של מיליארדים.

הזמנתי את צחי גולן, מנכ"ל סימנס ישראל וסימנס מוביליטי כדי לשמוע איך כל הדבר הזה עובד.

"כל משבר הוא הזדמנות"

אחד המקלות בגלגלים של הפעילות העסקית בימים אלה הוא ביקור של זרים בישראל. מה עושים כשמדובר באנשי מקצוע עם מומחיות ייחודית וידע שנצבר במשך שנים? 

תקשורת פנים ארגונית

איפה עובר הגבול בין תמיכה גורפת של הנהלה גלובלית לשמירה על ניטרליות למען שווקים שאינם ישראל?

איך מתייחסים לתגובות אנטי ישראליות של עובדים ברשת?

אחריות על תפקוד תחת אש

איך מתקבלת החלטה לשלוח צוותים לעבודה באזורים מסוכנים ואיך זה משפיע על התוצאות.

שמירה על המורל

מצד אחד האף למטה. 

מצד שני ההצגה חייבת להימשך.

איך מאזנים את המצברוח הלאומי עם מתח של עשייה ופנים קדימה?

איך שומרים על אופטימיות אף על פי כן ולמרות הכל?

ישראל-גרמניה: קשר מיוחד

לצד פערי תרבות ידועים של עבודה היפר מתוכננת לעומת הצ'יק צ'ק הפקות הישראלי,

אי שם מתחת לפני השטח, ההיסטוריה המורכבת משפיעה על ההתנהלות של חברה גרמנית כלפי הבת הישראלית.

על כל זאת ועוד שוחחנו בפתיחות ואפילו באופטימיות!

להמציא את עצמך מחדש…

כמה אנשים חולמים את זה?

תוהים לעצמם מה זה בכלל ואיך זה יראה במציאות?

כמה ממש עושים את זה?

מה הטריגרים לשינוי?

ואיך (לעזאזל) עושים אותו??

כמיטב המסורת מתחילים מלשאול למה שבדר"כ נובע מאחד משני מקרים:

1. פתאום קם אדם בבוקר ומבין כי הוא עם ומתחיל ללכת.

תקראו לזה שביזות יום א'

או אובדן של אפקט הוואוו

או משהו בבטן לא עובד

וכך מתגלגל לו תהליך שמוביל להבנה שמובילה לשינוי.

2. החלטה של מישהו אחר.

ביי ביי בצורת פיטורים, צימצומים, סגירת סייט ושאר מיני ירקות.

תתחדש.י - את.ה כבר לא.

וממשיכים באיך:

1. עושים סדר פסח בארגז הכלים, היכולות והניסיון שלנו ואורזים לסיפור קוהרנטי

2. מפעילים רשת תומכת של חיבורים ומראות של קריאת מציאות

3. מגבשים גב כלכלי שיאפשר ניסוי ותהייה/טעייה של שנה לפחות

יוצא לי להתקל בלא מעט חברי הנהלה מנוסים ששואלים את עצמם מה הדבר הבא.

עוד התחלה חדשה? עוד מסלול בסגנון איירון-מן? 

או אולי קריירה של דירקטוריונים ויעוצים? אולי יזמות או בכלל אקדמיה?

אז הזמנתי לשיחה את זו שעשתה גם וגם וגם.

ד"ר אפרת ליאני, אשת הייטק, יזמת, מומחית ומרצה למנהיגות עסקית. כיהנה כחברת הנהלה בכירה מעל עשור במיקרוסופט ישראל. נבחרה על ידי העיתון TheMarker בנבחרת הצעירים המבטיחים מתחת לגיל 40 בקטגוריית הניהול הבכיר. מחברת רב המכר השיתופי "נוכחות. משפיעות. מובילות."

תכירו את רוני זהבי, מנכ"ל ויזם משותף של חברת הייבוב (HiBob) העומדת מאחרי פלטפורמת תוכנה לניהול עובדים (HR) לאירגונים בגודל בינוני-גדול ומשרתת כ 4,000 לקוחות ברחבי העולם.

רוני יזם סדרתי שסיים תיכון עם 3 יחידות במתמטיקה והעדר ניסיון טכנולוגי ומוביל לא בפעם הראשונה חברה בת כמעט 9 שנים בתחום ה HR tech לכדי לשחקנית מובילה עולמית בשווי חברה של 2.7 מיליארד דולר שמתאים להגדרה "יוניקורן".

איך מתמודדים עם ניהול חברה גלובלית בתקופת מלחמה?

מתוך 1000 עובדים מחצית אינם ישראלים אך יודעים היטב שעובדים בחברה בבעלות ישראלית.

איך מגיבים לגילוי אנטי ישראליות של עובדי חברה?

איך מטפלים בנשות מילואימניקים וכמובן בבעלי תפקידים שהתייצבו לשירות?

איך קולטים חזרה חיילים שחזרו לעבודה?

גישת ה People first עומדת פה למבחן ה Walk the talk.

מתוקף העיסוק נוצרת עמדת תצפית מאוד מעניינת על המצב הגיאו-פוליטי והשפעתו על שוק העבודה והחיים של כולנו.

נתוני כ"א של הלקוחות (למשל כמות גיוסים-פיטורים) הם הדלק שזורם במערכת. בכל זאת כמיליון משתמשים זה מדגם די מייצג של הקוסמוס העסקי. 

מה יבחין בין החברות שישרדו את גלי המציאות החיצונית?

איך מיישמים רעיונות של גמישות וחוסן? (לדוגמא: כל רבעון יום חופש על חשבון החברה, מדיניות work from anywhere למשך חודשיים בשנה).

איך בתור מנהלים מצליחים לשמור על שגרה של דריכות/הישרדות בריאה ולקבל החלטות מהירות/קשות/נועזות שגם יעמדו במבחן המציאות?

מה הקשר בין מהפכת ה-Ai לשבוע עבודה בין 4 ימים ואיזון עבודה-חיים? 

מה הגישה הנכונה של מנכ"ל כלפי פונקציית הHR בחברה?

נניח שביום יום אתם לובשים לעבודה ג'ינס וטישרט או חלילה סנדלים. 

ככה אתם - לא אוהבים להסתובב חנוטים, הכי נוח כשנוח.

ונניח שאתם נוסעים לכנס באירופה, אולי אפילו מרצים.

מה תלבשו- ג'ינס? חולצת כפתורים? חליפה ועניבה/נעלי עקב?

מאיזו אסכולה אתם - "אני מי שאני ומי שלא טוב לו יום טוב לו" או "ברומא התנהג כרומאי"?

זו שאלה מייצגת שיש עוד אלף כמוה ביום-יום של העבודה עם חו"ל. 

פערי תרבות מסבירים חלק משמעותי מהתוצאות העסקיות וגם מהדרך שעושים כשפועלים גלובלית. 

כמו תמיד, מודעות עושה חצי מהעבודה והפעם הפרק ממוקד במודעות לצד השני - למי שעובד מולנו, לא משנה אם כעובד, מנהל, שותף או לקוח. 

כלל ראשון - להימנע מ"להכליל" את עצמנו על הצד השני. חשוב להיות בערנות למה מותר, אסור, נהוג ומומלץ כשעובדים עם תרבויות שונות.

רב ענייני העבודה קשורים לצירים הבאים:

1. אמון - האם האמון נבנה דרך אינטימיות וקשרים אישיים או דרך מקצועיות והישגים? 

2. תקשורת - ישירה או עקיפה, גלויה או מרומזת (כשאמריקאי אומר very interesting למה הוא מתכוון?? ואיך להתמודד עם אנגלית כ*לא* שפת אם?)

3. היררכיה - כמה כבוד יש לתת למנהלים ולממונים? מי מדבר ראשון או אחרון בחדר, מי מקבל את ההחלטות ובאילו סיטואציות נכון להישמע או להשמיע.

4. שיטות עבודה וניהול תהליכים - תכנון מראש/סדר ואירגון לעומת יזמות ואילתור, תהליכי דיון וקבלת החלטות, התנהלות לטווח קצר/ארוך, התנהלות של ראש קטן או גדול. 

כדי להבין טוב יותר את מגוון המורכבויות הזמנתי לשיחה את אוסנת לאוטמן, יועצת ארגונית ומומחית בתקשורת בין-תרבויות. אוסנת, הבעלים של חברת OLM Consulting ומחברת הספר Israeli Business Culture שיתפה אותנו בתובנות, דוגמאות מהשטח וטיפים לגבי עבודה גלובלית.

שיתופיות היא מילה גדולה, אחת מאלה שמיד זועקות פער בין התאוריה לפרקטיקה.

ברור ששיתוף פעולה הכרחי כדי להגיע לתוצאות עסקיות.

ברור ששיתוף פעולה מתקיים בין אינספור ממשקים, שותפים, לקוחות, מגזרים ובעצם כל גורם אנושי-מקצועי שמהווה חלק מהדרך שלנו לתוצאות. 

אבל שיתופיות היא האקסטרה של השיתוף פעולה, הדובדבן שעל הדובדבן. זה שהופך מאקסטרה לבסיס חיוני. 

כי יש בה עומק, הקשבה, לקיחת אחריות, הכרות של כל גורם עם עצמו ועם המערכת שאליה משתייך. 

למה נוצר הפער ואיך אפשר לצמצם אותו?

איך בונים קשרים מקצועיים אמיתיים? 

מה ההבדל בין שיתופיות ל"כיף לנו לעבוד ביחד"?

איך מטפחים אמון גם בין גורמים שאין בינהם חיבה יתרה?

איך שומרים על אגו מאוזן? כזה שמניע להישגים מבלי להשתלט ולהפוך להרסני?

איך מודדים ומעודדים שיתופיות והשפעתה על הצלחת האירגון?

אלו השאלות שעמדו במרכז השיחה שלי עם עמרי גפן, שותף מייסד בקבוצת גומא-גבים. מומחה לתחומי השיתופיות, המשא ומתן, הגישור והאמון, ומסייע להנהלות בסוגיות הללו. מרצה באוניברסיטת תל אביב ובאוניברסיטת רייכמן. כתב את הספר "עוצמת השיתופיות – מאגו סיסטם לאקו סיסטם".

מה קורה כשנתקלים במנהל/קולגה/עובד שאולי תורם ומשמעותי לאירגון אבל עסוק במניפולציות מתוחכמות, נקלע לקונפליקטים או יוצר אותם מעל/מתחת לפני השטח.
עצם הווייתו של גורם כזה משפיעה על התרבות והבריאות האירגונית והאישית, וגם על התוצאות העסקיות.
קווים לדמותם של אנשי הרעל:

עליונות - ידיעת כל, התנשאות, שיפוטיות.

ניתוק - חוסר אכפתיות למרחב האנושי והרגשי, אם מנסים להגיע אליהם ולהציג בפניהם פן אישי הם חותכים, מורידים מסך.

שיפוטיות - צמצום וביטול של אחרים, ציניות וביקורתיות.

אי לקיחת אחריות - תמיד מצטדקים עטורי סיבות (סליחה. תרוצים), תמיד מישהו או משהו אחראים, רק לא הם.

איפה האתגרים?

- במקרים הגבוליים, הסמויים, המתוחכמים, אצל אנשים שקשה לשחרר אותם מהאירגון על אף שיוצרים נזק עקיף אך מקיף.

- במקום שבו מנהל צריך להעדיף התנהגות ערכית על פני ביצועים מקצועיים

- כשנדרשת אמפתיה והסתכלות על התנהגות רעילה ככזו שנובעת ממצב תודעתי מאויים ומערכת הפעלה מבוססת פחדים.

- איך מגיבים??? אם יוצרים שיחה לרב היא תזכה בביטול מוחלט. להמשיך בשתיקה זו גם אופציה גרועה.

ואם זה לא מספיק מורכב,
כל אלו נדונו על רקע הנחה שמציאות היא השתקפות של תודעה.

כלומר אם נתקלנו בגורם מכווץ, מקטין, מסכסך ורעיל כנראה שזה מעיד על סדק שלנו עם עצמנו שקורא לנו להסתכל פנימה ולעשות עבודת תודעה.

בין אם אנחנו "קורבן" של רעילות ובין אם אנחנו מנהלים/קולגות/מדווחים שחשופים לגורם כזה, מוטלת עלינו השאלה מה בנו מאפשר התנהגות רעילה.

איך אנחנו עוברים ממצב תודעה ראקטיבי לקריאייטיבי? מגדירים על מה עובדים עם עצמנו ומשפיעים על המציאות מבפנים החוצה.

הצטרפו לשיחה שמייצגת נהדר את החיבור בין עולם העסקים לעולם התודעה. פרק "גבוה" ופרקטי כאחד עם ד"ר מתי הר-לב, יוצרת השיטה למנהיגות תודעתית. בעלת דוקטורט במדעי המוח והקוגניציה, חוקרת, מתרגלת ומלמדת תודעה למעלה מ-20 שנים.

גילוי נאות: הפרק הוקלט לפני ה7.10. הרגיש לי כ"כ כמו גלגול קודם שלא הייתי מסוגלת אפילו להאזין שוב. אבל התגברתי ואחרי שצלחתי את החלק הראשון של השיחה והגענו לנושא שלשמו התכנסנו, גיליתי שהיה שווה לחכות.