Аудио книга "Паркирай егото" - 051 Доволни е различно от ефективни

---

Книга "Паркирай егото" - http://www.equinox-partners.bg/park-your-ego.html

Книга "Студен душ за мениджъри" - http://www.equinox-partners.bg/cold-shower-for-managers-book.html

Книга "Пътят на сърцето в бизнеса - от същността" - http://www.equinox-partners.bg/the-way-of-the-heart.html

---

3-месечни програми за мениджъри (само вътрешни за една компания с групи до 12 мениджъра) - http://www.equinox-partners.bg/management-development-program.html

===

Доволни е различно от ефективни

“Хората търсят удовлетворение и щастие по различен път.

Това, че те не са на вашия път, не означава, че са се загубили."

- Далай Лама

Много време и енергия се инвестира в грижа за хората на работното място и за това да се чувстват добре – като се започне от уютното офис пространство и се стигне до детайлните инструкции в тоалетната за това как точно да си измият ръцете.

Ако една компания не може да се довери на хората си, че самостоятелно могат да се оправят с това да си измият ръцете и е необходимо да сложи информационни табели, нищо чудно, че толкова ръководители на екипи се оплакват, че хората им се държат като деца в детска градина. Като 20-30-40 годишни деца.

Желанието за това хората в екипите да се чувстват добре е първата правилна стъпка, но тя води до никъде, ако втората стъпка не е свързана със свършване на реална работа. И тази втора стъпка често не се случва заради колебливи и избягващи конфликтите мениджъри.

Тези мениджъри се чувстват комфортно да обгрижват хората, да изслушват оплакванията им с разбиращо кимане, но имат дискомфорт за конфронтиране на бездействието, посредственото представяне или откровеното непрофесионално отношение.

Причината за това е вярването на тези мениджъри, че грижата към хората автоматично ще вдъхнови другите и ще ги ентусиазира да се раздават в работата си. Но това не се случва автоматично. Автоматично само малка част от хората оценяват грижата и се раздават, а мнозинството поема по пътя на разглезеното дете. Където идва и ролята на мениджърите да не се отнасят с хората си като с деца, а като със зрели и можещи възрастни.

Защото, ако имате в екипите си хора, които се държат като малки деца, това не е заради самите хора, а заради мениджърите, които се държат към тях като с малки деца – захаросват обратната си връзка, говорят им с умалителни имена и, не на последно място, поставят в тоалетните детайлни инструкции за това как точно да си измият ръцете.

ВЪПРОС: Какво захранва различните състояния на хората в екипа ви – да бъдат доволни, но и да бъдат ефективни?

Вчерашните голове не могат да спечелят днешните мачове | Подкаст епизод 454

---

Книга "Паркирай егото" - http://www.equinox-partners.bg/park-your-ego.html

Книга "Студен душ за мениджъри" - http://www.equinox-partners.bg/cold-shower-for-managers-book.html

Книга "Пътят на сърцето в бизнеса - от същността" - http://www.equinox-partners.bg/the-way-of-the-heart.html

---

Аудио книга "Паркирай егото" - 050 Бездействащи хора и изтощени мениджъри

---

Книга "Паркирай егото" - http://www.equinox-partners.bg/park-your-ego.html

Книга "Студен душ за мениджъри" - http://www.equinox-partners.bg/cold-shower-for-managers-book.html

Книга "Пътят на сърцето в бизнеса - от същността" - http://www.equinox-partners.bg/the-way-of-the-heart.html

---

3-месечни програми за мениджъри (само вътрешни за една компания с групи до 12 мениджъра) - http://www.equinox-partners.bg/management-development-program.html

===

Бездействащи хора и изтощени мениджъри

“Смехът и сълзите са едновременно реакция на безсилие и на изтощение.

Аз самият предпочитам да се смея, тъй като има по-малко да се чисти след това."

- Кърт Вонегът

Няма нищо чудно в това, че в един екип може да има едновременно бездействащи хора и изтощени мениджъри. Ръководителите на екипи стигат до ръба на изтощението с най-добри намерения – винаги държат вратата си отворена, а по време на срещи повтарят по няколко пъти едно и също нещо, докато блуждаещите погледи се концентрират. Или редовно смилат наготово вече налична информация, която отново някой друг не си прави труда да събере и обработи сам за себе си, когато му трябва.

Проблемът не е, че има хора, които по всяко време прекъсват другите, нито че има блуждаещи погледи в срещите, нито че някой друг винаги чака наготово да му се смели информацията.

Истинският проблем е в самите ръководители на екипи, които поставят желанието си да бъдат харесани (заради раздутото си его) и възприети като екипни играчи – пред това да поставят ясни граници, цели и очаквания.

Екипът винаги е огледало на мениджъра си. За да се промени екипа, първо мениджърът трябва да промени нещо у себе си.

Една малка промяна, която може да събуди латентната проактивност на хората и да осигури на мениджърите повече свободно време, е следната: замяна на пасивните въпроси с активни.

Ето няколко примера с разликите между пасивните въпроси, които създават допълнителна работа за мениджърите, и активните въпроси, които провокират към размисъл и действие на хората в екипа:

Пасивен въпрос: “Имаш ли яснота какво се очаква от теб и твоя екип?”

Активен въпрос: “Направи ли всичко възможно да имаш яснота какво точно се очаква от теб и твоя екип?”

Пасивен въпрос: “Колко си мотивиран от работата в този проект?”

Активен въпрос: “Направи ли всичко възможно да си максимално мотивиран за работата си в този проект?”

Качеството на въпросите определя качеството на разговорите. Активните въпроси сменят нагласата у хората – от това да чакат и да се надяват – към това да предприемат действия и да си набавят всичко, от което имат нужда, за да са мотивирани и вдъхновени в работата си.

Мотивацията е 100% самомотивация и ситуацията с бездействащите хора и изтощените мениджъри се получава винаги, когато мениджърите отнемат от хората си отговорността за това да направят всичко възможно те да имат яснота, енергия и вдъхновение за нещата, върху които самите те работят.

ВЪПРОС: С кои добронамерени действия имате негативно въздействие и нарушавате процеса на самомотивация на хората във вашия екип? (отговорите може да дойдат и от хората във вашите екипи)

Второто място е за първия губещ | Подкаст епизод 453

---

Книга "Паркирай егото" - http://www.equinox-partners.bg/park-your-ego.html

Книга "Студен душ за мениджъри" - http://www.equinox-partners.bg/cold-shower-for-managers-book.html

Книга "Пътят на сърцето в бизнеса - от същността" - http://www.equinox-partners.bg/the-way-of-the-heart.html

---

Аудио книга "Паркирай егото" - 049 Кризите може да решават проблеми

---

Книга "Паркирай егото" - http://www.equinox-partners.bg/park-your-ego.html

Книга "Студен душ за мениджъри" - http://www.equinox-partners.bg/cold-shower-for-managers-book.html

Книга "Пътят на сърцето в бизнеса - от същността" - http://www.equinox-partners.bg/the-way-of-the-heart.html

---

3-месечни програми за мениджъри (само вътрешни за една компания с групи до 12 мениджъра) - http://www.equinox-partners.bg/management-development-program.html

===

Кризите може да решават проблеми

“Възможно е действително да ни е нужна криза, за да познаем себе си. Може би животът трябва първо да ни разтърси, за да разберем какво искаме от него."

- Джоди Пико

Докато създаването на хармония в работата на различните функционални звена е сложено на пиедестал, може да се стигне до ситуация, в която избягването на конфликти е по-важно от свършването на реална работа.

Например отдел “Снабдяване” и “Логистика” може да приоритизират поръчките на най-шумните, а не на най-важните вътрешни клиенти. Така тихото мнозинство на търпеливите и изчакващи мениджъри редовно изпада в стресови ситуации да свърши повече с по-малко и за по-кратко.

Цената за тези форсирани усилия се плаща от самите тях и техните екипи. И цената е: изтощение, увеличаване на грешките и дори стигане до професионално прегаряне. Това изтощение, обаче, често е невидимо за ръководителите на горните нива, тъй като резултатите са постигнати.

Няма счетоводни пера за стреса, надутото его и обтегнатите отношения. Но те реално съществуват и имат невидим ред в пасива на баланса на всяка компания.

Съществуват със “съдействието” на търпеливите. И е тяхна задачата да направят промяна и да спрат с надяването, че някой друг ще им прочете мислите и ще им помогне.

Един от най-бързо работещите начини за балансиране на неравномерното натоварване в отделните звена е чрез създаване на контролирана криза. Криза, която да осветли претоварването на едно място и да предотврати по-голям срив.

Нещо като падане на бушон преди изгаряне на цялата инсталация.

ВЪПРОС: Кои са малките кризи в екипа, които, като бушони, могат да ви предпазят от изгаряне на цялата инсталация?

Аудио книга "Паркирай егото" - 048 "Повече с по-малко"

---

Книга "Паркирай егото" - http://www.equinox-partners.bg/park-your-ego.html

Книга "Студен душ за мениджъри" - http://www.equinox-partners.bg/cold-shower-for-managers-book.html

Книга "Пътят на сърцето в бизнеса - от същността" - http://www.equinox-partners.bg/the-way-of-the-heart.html

---

3-месечни програми за мениджъри (само вътрешни за една компания с групи до 12 мениджъра) - http://www.equinox-partners.bg/management-development-program.html

===

Повече с по малко

“Непрекъснато трябва да скачаме от скалите и да ни

израстват крила по пътя надолу."

- Кърт Вонегът

От ръководителите на екипи винаги ще се изисква да постигнат повече с по-малко. По-голямо количество или по-високо качество – при същото време и хора. Или пък същото количество и качество, но с по-малко хора и за по-кратко време.

Това е съвсем естествено. Естествено е, защото производителността на един човек (на която и да е работа) почти винаги се увеличава с течение на времето. Затова е нормално да се увеличават и изискванията към този човек.

Но другата естествена реакция на хората, когато от тях се изисква да постигнат повече с по-малко, е да се появи съпротивление. И то е съвсем естествено, защото, благодарение на това съпротивление, всеки намира някакъв вътрешен механизъм за предпазване от претоварване и изтощение.

Така се заформя един конфликт на взаимно противоположни сили – от ръководството или клиентите се изисква да се постигне повече с по-малко, но естествените защитни механизми на хората се включват и се поражда съпротивление.

Вместо да се борят с това съпротивление, мениджърите на екипи много лесно могат да разрешат този конфликт в екипите си, като адресират следния въпрос:

"Защо това съпротивление съществува при всеки конкретен човек?"

Не как да го преодолеем. Това ще стане ясно, ако има истинско вникване в същността на въпроса. И отново: "Защо въобще съществува това съпротивление?". Съпротивлението за един ще бъде най-вече заради това, че е на ръба на професионално прегаряне. За друг ще бъде заради липсата на опит. За трети ще бъде заради липса на яснота и т.н.

В пространството между полезното и неоснователното съпротивление

при промяна стои личното и професионално израстване на хората.

Това пространство може да бъде запълнено с ентусиазъм и действие от страна на хората, с помощта на техните мениджъри.

ВЪПРОС: Как разпознавате и разграничавате полезното от неоснователното и нездравословно съпротивление при промяна?

Демотиватори и карта на мотивацията | Подкаст епизод 452

Картата на мотивацията в пдф формат, която може да изтеглите и да ползвате за упражнението с екипа си: https://www.slideshare.net/plamentoshkov/motivation-map-equinox-partners

---

Книга "Паркирай егото" - http://www.equinox-partners.bg/park-your-ego.html

Книга "Студен душ за мениджъри" - http://www.equinox-partners.bg/cold-shower-for-managers-book.html

Книга "Пътят на сърцето в бизнеса - от същността" - http://www.equinox-partners.bg/the-way-of-the-heart.html

---

Аудио книга "Паркирай егото" - 047 "Трудните разговори"

---

Книга "Паркирай егото" - http://www.equinox-partners.bg/park-your-ego.html

Книга "Студен душ за мениджъри" - http://www.equinox-partners.bg/cold-shower-for-managers-book.html

Книга "Пътят на сърцето в бизнеса - от същността" - http://www.equinox-partners.bg/the-way-of-the-heart.html

---

3-месечни програми за мениджъри (само вътрешни за една компания с групи до 12 мениджъра) - http://www.equinox-partners.bg/management-development-program.html

===

Трудните разговори никога не са трудни заради

другия човек или заради темата

“Истинското изкуство за водене на разговори не се състои само в това да кажеш правилното нещо на правилното място. То е и в далеч по-трудното – да оставиш неизказани грешните неща в изкусителния за това момент.“

- Дороти Невил

Трудните разговори никога не са трудни заради външните обстоятелства. Те са трудни единствено и само заради липсата на опит, липсата на подготовка и заради различни страхове у този, който стартира разговорите. Трудността се появява най-вече заради страха от последиците.

И въпреки че тези страхове, липса на опит и подготовка са 100% лични и зависят от самия ръководител на екип, много разговори биват отлагани и въобще неосъществени, защото мениджърите не отработват собствените си страхове и безпокойство, а се фокусират върху чуждите реакции, които не могат да контролират.

И оттам съвсем естествено се появява отлагането. А отлагането води до изкуствена хармония. Тя, от своя страна, води до коридорни дебати, цинизъм и в крайна сметка – до напускане на хората, които искат да работят в среда на спазване на ясни принципи, справедливост и взаимна подкрепа.

Тук има шест въпроса, които подкрепят мениджърите да се фокусират и да анализират собствената си реакция на чуждата реакция при водене на трудни разговори:

1. Кой труден разговор избягвам, но трябва да проведа?

2. Какво у мен прави този разговор труден? (не другите, не обстоятелствата)

3. Каква е най-добрата моя реакция на чуждата реакция?

4. Какво може да попречи на най-добрата ми реакция на чуждата реакция?

5. Как ще преодолея тази пречка?

6. Кога точно ще проведа този разговор?

Единствено, само човекът, който води трудния разговор, може да си го направи труден. Никой друг.

ВЪПРОС: Какви проблеми си създавате тогава, когато отлагате трудните разговори?

Работа не става по-лесна - вие ставате по-добри в работата си | Подкаст епизод 451

---

Книга "Паркирай егото" - http://www.equinox-partners.bg/park-your-ego.html

Книга "Студен душ за мениджъри" - http://www.equinox-partners.bg/cold-shower-for-managers-book.html

Книга "Пътят на сърцето в бизнеса - от същността" - http://www.equinox-partners.bg/the-way-of-the-heart.html

---

Аудио книга "Паркирай егото" - 046 "Престараване с инструкциите"

---

Книга "Паркирай егото" - http://www.equinox-partners.bg/park-your-ego.html

Книга "Студен душ за мениджъри" - http://www.equinox-partners.bg/cold-shower-for-managers-book.html

Книга "Пътят на сърцето в бизнеса - от същността" - http://www.equinox-partners.bg/the-way-of-the-heart.html

---

3-месечни програми за мениджъри (само вътрешни за една компания с групи до 12 мениджъра) - http://www.equinox-partners.bg/management-development-program.html

===

Престараване с инструкциите

“Най-големите престъпления в света не са извършени от нарушаване на правилата, а от хора, които следват правилата. Такива хора,

които следват заповеди и пускат бомби над села и градове."

- Банкси

С най-добри намерения ръководителите на екипи се втурват да дават точни и ясни инструкции на хората си за почти всичко. От това какво точно да кажат на клиентите си във фронт офисите – до детайлните стъпки за спазване на технологичната дисциплина в производствата.

Така се получават големи маси от хора, които пасивно следват точни инструкции. Нещо повече – ако някой наруши правилата, дори това да означава чиста проява на здрав разум и по-добър краен резултат, хората се наказват под някаква форма за това, че са проявили проактивност, с цената на нарушаването на някакво правило.

Поощряването на следването на правила и инструкции довежда до едно основно нещо – престараване с тяхното следване. А това, от своя страна, води до мениджъри, които по цял ден мислят вместо хората си и раздават инструкции. В тези случаи хората сляпо следват нарежданията на мениджърите си, просто защото в края на деня има по-голяма вероятност да бъдат обвинени – не в това, че не са постигнали резултати, а в това, че не са следвали точно инструкциите.

Естествено, това води до преуморени и изнервени мениджъри, със страхуващи се да не сбъркат нещо екипи. Това са достатъчните условия за непрекъснати взаимни обвинения. Те типично заемат следните форми:

- мениджърите обвиняват хората си в пасивност, разсеяност и неангажираност;

- хората обвиняват мениджърите си в емоционална нестабилност и раздуто его.

Почвата за тези взаимни обвинения, без съзнателно да го да искат, се подготвя от самите мениджъри, тъй като вниманието им е насочено само към резултатите, а не към хората, които постигат тези резултати.

ВЪПРОС: Откъде идва желанието ви да се престаравате с инструкциите? Ако паркирате егото си на паркомястото “Балансирано его”, как бихте работили с хората в екипа си и как бихте използвали инструкциите в ежедневната си работа?