Tech & Biz (by Elemar Jr)

Na trajetória para a realização da estratégia, surge o desafio de gerenciar as oportunidades e as armadilhas disfarçadas. Todo empreendedor já lidou com situações onde foi “assediado” para realizar um serviço que se afasta do core business, mas que se sinaliza como, pelo menos, boa geração de “margem de contribuição”.

Em paralelo com o negócio de uma empresa, sempre surgem oportunidades – além do modelo de negócios, mas compatíveis com o modelo operacional – que podem representar alternativas para crescer de maneira acelerada ou, o que é mais comum, desviar o foco do que é importante. Logo, são necessários critérios coerentes para decidir o que deve ser “aceito” e o que deve ser simplesmente ignorado.

TI passou, em poucos anos, de fonte de custo a fonte diferencial competitivo. Isso implicou em ajustes na forma como ela é gerenciada, sobretudo por novos e crescentes objetivos estratégicos.

Nesse episódio, falamos sobre as várias percepções para a área de TI que encontramos em empresas de todos os portes. Também indicamos o que deveria estar sendo feito.

Nada mais desigual do que tratar soluções diferentes de forma igual. Daí a relevância do conceito de liderança situacional - um modelo proposto por Blanchard e Hersey em 1970.

A ideia é tratar cada um conforme seu nível de maturidade ou prontidão ajustando comportamento de apoio e direção.

Cena comum na comédia corporativa:

Um “chefe”, por falta de coragem ou de competência, resolve dar um “feedback negativo”  que deveria dirigir para uma ou poucas pessoas, no formato de chamada coletiva, para o time inteiro.

Resultado? Quase sempre aqueles que deveriam “receber” o feedback entendem que o que foi dito não era para eles. Já os “inocentes” (terceira ironia) ficam preocupados.

Pior! Não raro, os “culpados sem noção” reforçam a insegurança dos “inocentes com síndrome de impostor”, dizendo que, algo de muito errado deve ter sido feito, só não sabem exatamente o quê.

Esse “efeito estranho” tem nome: Dunning-Kruger. 

As “Leis de Lehman” descrevem e ajudam a entender o sensível equilíbrio entre as motivações para a evolução de um software, pela adição de novas features, e as causas para o aumento do lead time para atender demandas do negócio ao longo do tempo.

As duas primeiras “leis” formuladas por eles, em 1974, foram a lei da “mudança contínua” e a lei da “complexidade crescente”. A primeira diz que, ao longo do tempo, um sistema de software precisa ser continuamente adaptado, recebendo novas features, para se manter relevante e satisfatório. A segunda aponta que, enquanto essas “adaptações” são feitas, o software se torna mais complexo, exceto quando existam esforços explicitamente direcionados para mitigar essa complexidade.

A lei de Conway indica que as estruturas dos sistemas de software são "espelhos" das estruturas das organizações que os desenvolvem. Assim, times monolíticos não conseguem desenvolver microsserviços e, também, sistemas monolíticos não podem ser mantidos por Squads.

Quem determina a estrutura organizacional de uma empresa impacta diretamente na arquitetura de software que ela produz!

Em uma hierarquia, as pessoas são promovidas até atingirem seu nível de incompetência! Essa é a ideia principal do princípio de Peter, uma sátira, bem humorada da "comédia corporativa" que, assusta por sua semelhança com a realidade.

Quem nunca ouviu a história de alguém que era excelente técnico, mas que, uma vez promovido, demonstrou-se um péssimo chefe?

Encantar o cliente, a princípio, parece ser sempre uma coisa boa. Certo? Honestamente, acho que não.

O encantamento do cliente acontece quando o valor que ele percebe nas entregas que realizamos excede muito as expectativas. O problema é que quando a relação é continuada, a expectativa também cresce, tornando o encantamento cada vez mais difícil.

Encantar o cliente pode custar caro. Por isso, geralmente, melhor que cliente encantado é cliente fiel! Fidelidade, por sua vez, se consegue com consistência.

A transformação digital tem modificado não apenas a forma como as empresas operam, mas, principalmente, os produtos que elas oferecem ao mercado. 

Apoiadas no crescimento exponencial das capacidades de processamento, armazenamento e conectividade, combinadas com a redução dramática de custos, empresas tem desenvolvido produtos cada vez mais inteligentes e conectados.

No meio corporativo é comum falar sobre o "desafio da produtividade". Mas, você já parou para pensar no que ser mais produtivo, de fato, significa?  

Nós costumamos explicar a produtividade utilizando uma fórmula simples. Entendemos que produtividade é definida pela proporção do desempenho (o resultado que se busca obter) e do empenho (o esforço ou custo necessário para gerar o desempenho).