業務可頌 ｜ B2B外銷業務工作筆記

有人想代理產品，但是該國家已經有代理商了，怎麼辦？
相信做外銷的業務一定會遇到這個事件，遇到這種狀況要如何處理？其實沒有正確的解答，每個區域每個國家處理的方式也不相同。
這邊分享北歐遇到的狀況，算是案例分享吧，給聽眾參考。

下集預告
遇到經銷商想跨國販售怎麼辦？

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身為外銷業務，最重要的工作之一，就是幫助經銷商賺錢。
經銷商賺錢了，就會買更多設備去賣，公司就會賺更多的錢。這是個正向循環。


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看到一篇文章，將業務員分為五大類
1建立關係
2努力
3特異獨行
4解決問題
5挑戰者型
文章中最推崇挑戰者型的業務，告訴大家這型的業務最容易成功。我覺得這個結論太過簡略，可能會誤導很多業務菜雞。

我認為挑戰者型的業務不過就是業務菜雞經過修煉升級後，轉職成功的一種必然類型，因此必然頂尖的業務多半具備有挑戰者型的特質。不代表其他型的業務員特質是不重要或是不會成功的。


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做外銷的，一定會遇到代理商要求要獨家代理的事件

給代理商獨家代理有好處也有壞處，沒有一定正確的決定。本集節目簡單得分為兩部分
1. 新區域新代理商要求獨家
2. 既有區域複數代理商，其中一間要求獨家
給做外銷的你一些基本觀念，讓你展現專業又能保護公司利益。




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一個標準產品的售價到底貴不貴，是由市場所決定的，而不是業務員的感覺所決定的

所謂的合理價格，是由市場經過時間的淬煉給予你這個品牌或是這個產品的”定價”，他會是一個收斂的價格區間帶。

降價謀取訂單是不好的習慣，這個方式會大大損害公司產品的毛利，業務員可能降價10%，損害的毛利率有可能高達50%。

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相信做外銷的業務都會遇到一個問題：客戶想要更好的付款條件時該怎麼辦？

如何抓信用額度？在這邊介紹兩個方法給聽眾參考
1. 付錢請銀行幫你評估
2. 根據銷售的歷史來推估

當然還要加上身為業務主管自己的判斷，考慮能夠承擔的風險後再整理出一個合理的數字。


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疫情前，靠展覽，轉介紹，陌生開發等，重點還是在於拜訪 疫情期間，拜訪這條路斷了，展覽也停辦，還是得生存啊！做些什麼呢？ 疫情後，所有的銷售模式就會就此改變嗎？ 武漢肺炎成就了線上銷售的一大推力，這股力量是否在疫情過後還會持續？ 我個人認為會，但是過往的商業模式還是會存在，變成彼此融合。 能夠融合得好的公司就能夠往上爬。

1/21外銷業務的調整－疫情前後的比較文稿 by 熱心的聽眾 Yvonne

大家好，我是杭特，那今天想跟大家聊一聊疫情前的銷售方式、疫情後可能的銷售方式，那這是以我們的公司角度做出發的，不同的產業會有不同的觀點，那您剛好跟我差不多的產業，我想我們的經驗可以跟您做分享。

那我們的公司是台灣的設備商，我們有自有的品牌，出口的國家高達63個，還是65個我忘記了，總之呢，我們的設備出口到這些國家之後需要經過當地的經銷商，再賣給當地的終端使用者，所以我們的銷售模式會是我這邊接單、生產製造、運送到經銷商的工廠或是直接送到end user的工廠，由經銷商進行設備的安裝以及售後服務，所以以往我們再找經銷商的時候，最常的模式就是透過線上的開發、透過參展、透過轉介紹，就是有相關行業的人員轉介紹或是由同業、或是既有的經銷商他認識的人，甚至可能是他的朋友來一起加入這個行業，所以主要的模式會是經銷商來源會是從這幾個大方向。

那過往我們都是需要去做當面會談的，所以我的工作會常常飛來飛去，那今天可能在美國西岸，隔一天到德州，隔一天到東岸去了，那下個禮拜我又飛到南美洲去了，去跟不同的經銷商開會，哥倫比亞、祕魯、智利、巴西，這樣round一輪，比較不幸的時候還要跨越太平洋到美洲、再跨越一個大西洋到歐洲去參加展覽、看看展覽、會見當地比較重要的經銷商或是一些潛在的客戶，利用當面會談的方式來把雙方的合作細節敲定，也順便利用拜訪機會去看這間公司到底是不是他們所述這麼好，還是說雖然他們的網頁做得漂亮但實際上公司小貓兩三隻，但也不是這種公司就不是我們合作夥伴，他可能做線上的行銷，當然對我來說就有產品別的區別，重設備的部分就不會讓他銷售，但我們還是有基本款的標準設備在售後服務上需求比較少的，這種也蠻適合線上銷售的，所以過往的模式大概就是利用拜訪的機會，順便做業務的教育訓練、甚至跟他們一起去拜訪終端的使用者去闡述說我們家的設備和競爭對手的差異性，他也會從我和end user介紹的對話中去學習中原來可以用這種方式去做介紹，以往來講是蠻倚重展覽以及當面拜訪。

但在去年爆發武漢肺炎，去年的差旅一切終止，初期會擔心去哪開發新的經銷商、去哪邊找訂單，我跟經銷商、跟客戶的關係有沒有可能變疏遠，那漸漸的發現到這肺炎不是短時間內可以解決，所以勢必要用新的工具去開發新的經銷商與經銷商的聯繫，於是說公司終於有機會可以去審視投入直接銷售B2C可行性，以及投入B2B的資源可行性，也就是在去年一年花了一點去做可行性的評估，經過評估之後，我們的設備80%做B2C是不可行性，不可行的原因是設備太仰賴設備安裝服務，以及安裝服務後的售後服務，因為設備可能出現一些小問題，這些小問題大部分無法用遠端協助去做排除，還是需要有的人去現場去做檢測。所以大部分的設備我們評估B2C是不可行性，但有小部分的設備B2C是OK的，既然評估這些設備可以，我們又加碼評估B2C是可行的，那有哪些平台可以使用，因為我們主打國際銷售，所以看的是國際的平台，首屈一指就是Amazon或是Ebay，針對不同市場也會有不同區域性的銷售網站，比方說日本是Yahoo是最強的，評估後發現確實可行，因為他們銷售模式跟我們既有的銷售模式差異太大，管理單位覺得要完全依照Amazon的遊戲規則去玩的話會對我們不利，所以在那塊評估完覺得可行之後喊停。

B2C是不可行的，那還有甚麼呢?那就是B2B，其實在去年就有評估過在B2B亞洲區盛行的阿里巴巴，阿里巴巴我們再評估過後聽了他們的講座、研究他們的介面和看看後台，當下覺得這個介面是可用的，但這介面可以用並不是說我完全buy in阿里巴巴的營銷模式，我認為阿里巴巴可用的地方在於後台的數據庫，他的數據庫可以很完整的分析到客人是從哪裡、利用哪些關鍵字連接到我這個網站，我要的是這些大數據的資料庫，用這些數據庫優化其他的網站，以及我網站上的用詞，所以當時候有做這樣的評估，那幾年前時機不對，既有的銷售模式沒有太大的被影響到，阿里巴巴的當時業務我只能說一時的貪念，他把整個package包太大包了，公司的決議也是暫緩執行，但這一切有了武漢肺炎而改變，在去年的時候，公司算算我這年的差旅費省下不少，本來是固定支出，既然我沒辦法出國，那我把這些費用投入到其他地方去，因此就開始使用不同的銷售工具，因為我們公司的目標市場主要是歐美、中東，甚至我們現在想開發是印度、非洲市場，所以在工作的選擇上我比較注重的是語言的多樣性，介面也很重要，但評估來說我覺得語言比較重要，因為各國的人在搜尋產品得時候不能期待他一定用英文做第一搜尋的語言，就像在台灣我們用google找日常生活或所需的東西都是用國語去做搜尋，所以我們這些網站或是B2B的網站只用英文做建置，會漏掉很多潛在的流量，因此我當時就評估說要做的話就把幾的大的拉進來一起做評估，我當下就評估歐洲幾個比較有名的Europage, Directindustry、??還有一個名字我忘記了(補充IndustryStock )，就總共三個在做評估，以及印度的兩個trade India、India trade，以及台灣最多人使用的就是台灣經貿網啦，同步的還有日本和韓國的B2B的銷售平台一次做評估，那評估完之後最好用的介面我個人覺得DirectIndustry做的不錯，介面很簡潔，使用上很直覺，但她可惜的營運的模式跟一般的B2B網站是不一樣的比較偏向代操的方式執行，另一個比較可惜的是他的語言語系沒有我最想要的阿語系，所以說那一塊變成覺得他的介面很不錯但又覺得投入之後會不會沒有效果，因此猶豫了一下，但最後評估完之後覺得反正差旅費省著也是省著，那讓所有的介面都開通，那讓所有的介面都開通後不是說馬上就能吸引到流量，B2B網站在使用上的時候你必須設定好的關鍵字以及各個語系的網頁建置也要有自己的一套去做執行，因此花了一些時間在做這塊，那當然你不能期待既有的業務小姐們會主動去做這件事情，所以當公司要從原本的業務模式跨足到線上銷售B2B B2C的時候，你的業務部門勢必一定會經歷小小的改組，你一定要找到一個新的團隊來完全的主持這件事情，否則這件事情會讓業務助理覺得這是額外的事情，那大家都認為這是額外的事情，錢花下去可能三個月後都沒有update，然後經過一年覺得B2B沒效，所以當我們把資源投入到線上的資源的時候，最重要的是你的組織也要進行改造，那組織改造你要選定哪些人員對新的事物接受度比較高或者是他以前的工作經驗有做過這一塊，把這些人集結起來成為一個團體，讓他們主導這一塊，我相信做到業務主管的人都有兩把刷子不論是業務能力、專業能力還是人際關係的處理上都有一定的過人之處，但這不一定代表我們很懂得線上銷售這些工具，我們可能略知皮毛，所以有我們來主導的話很有可能導致失敗，我不是說每個人都會失敗啦，術業有專攻嘛，所以與其由我們來主導這件事讓要做的事情變得四不像，不如組織一個比較專業的團隊讓他們去主導這件事，我們只要給予跨部門的協助就好，那這是我們在武漢疫情期間有做的一些改變，當然我們沒辦法碰到客戶，還是要跟我們的經銷商維繫感情，我還是要用各種工具開發新的客戶，所以以往有用的通訊軟體使用的就更加頻繁，時不時就視訊一下，關心一下狀況、看看當地的疫情狀況、經濟狀況如何，同部有會導入新的線上工具，也使用了視訊。也是因為去年的關係，才真正有去研究視訊的開會軟體，像是,Microsoft的Microsoft teams、使用skype、或是zoom，teams跟zoom的介面都還不錯，使用上也很直覺，蠻推薦大家使用，skype的體驗不是很好。

那所以在不能拜訪客戶的期間，公司當然要做一些調整因應時代的變化、環境的變遷去找到出入、去找出生意，那老實說根據我的觀察，武漢肺炎的防疫做得不錯，也因為做得不錯，大部分的企業做企業轉型反而慢了，意思是雖然有意識到我們要加快腳步但我感覺相對於受疫情比較大的國家，我們公司的腳步還是慢了一些，那連我都覺得我們公司的腳步還是慢了一些，那我相信台灣大部分傳統產業一定更慢，最怕的就是一直等，等待疫情過去，幻想疫情過去都會恢復常態的這些公司是最危險的，那並不是說我們公司做得多好，只是意識到事情有動總比沒動好，那等疫情過後就是超越其他人的能量，所以說外在環境艱困的話，公司能有提前的布局或動作，這些提前的布局或動作就能在疫情或外在環境的現況改變之後能很快超越對手，甚至能拉近厲害競爭對手的差距，利用這段艱苦的時間用策略上的方式、用腳步調整的方式，甚至是組織改造的方式讓你的企業、團隊更有活力、衝勁，不會因為外在的環境喪失鬥志或一直在等待，以上就是我分享的。

我總結一下，過往的銷售模式，就是面對面拜訪的這塊，我認為疫情過後還是需要的，那台灣人有句話說見面三分情，我個人感覺也是這樣，不只是台灣人，即便是外國人，只要跟他真的拜訪他、跟他碰個面，你會覺得後面的案子談起來比較順利，至少打電話給他他不會拒接，所以即便疫情改變了我們的銷售模式，未來還會更仰賴線上銷售、通訊軟體去做線上開會，但以我的角度來看，出國拜訪還是需要的、指標性的展覽還是要參加的，尤其是我們設備類的廠商，設備類的廠商如果你只是單純地透過照片說服對方你的東西比B公司、C公司還好，這是蠻困難的一件事，但站在設備的旁邊說，這就是比較好，我展現的performance就是跟別人不一樣、給他看實際的品質，這種情況下會比較說服對方產品比較好，所以我認為展覽還是有必要的，只是說相信在未來，很多公司在評估展覽的經費會大幅的縮減，可能會轉為線上銷售的方式，那在明年的基本支出又回來的話，那今天因為疫情的關係，可能會很多公司開始動作，才會意識到可以用線上銷售的工具，但相較於在疫情已經動起來的公司，他們的腳步就是比較慢，好歹還是有動，有動就有機會，台灣是以中小企業組織起來的商業體系，很多公司仰賴外銷，仰賴外銷的部分每個公司有不同的做法，在這邊分享我公司的做法，如果你是做設備類的，就是中大型設備的，那我覺得這個經驗可以跟你分享，我認為未來拜訪客戶還是需要的，開發經銷商、面對面的面談還是必要的，那線上的工具擴大自己的被發現率我覺得是疫情情間必要的去做的，那也會是我們未來因為疫情做了這些事能得到更多的收穫，以上就是有感而發想想跟大家分享的，如果你有覺得哪些講得不錯，或是想更深入的了解的也可以留言給我，那我們私下交流或是我的看法之類的，謝謝大家。

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相信有做外銷的人，都會有機會遇到這個問題，究竟要如何挑選經銷商？
是挑大公司好？
還是挑小公司好？
大公司有資源，小公司有衝勁，該如何選擇？
我在選擇的時候會用下三項做初步的評估
1. 公司規模
2. 意願的強度
3. 資金

有初步評估之後，再根據不同的國家，不同的產品再做更細部的評估。跟美國人做生意，跟墨西哥人做生意，跟東南亞華僑做生意，重點都不一樣，但這些太細節了，只能以後有機會再分享。


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訂定年度目標 續 面對可能失敗的恐懼

遲遲不去開始著手進行已訂定的計畫，不是計畫不重要，而是計畫太重要，我們擔心做了結果卻不如預期，因此下意識的一直拖延．

要改善這樣的狀況，最重要的就是意識到“計畫可能不會像想像的那麼完美”，並且承認這件事情．


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又是新年度的開始，年度計畫訂定有感而發
大人訂大計畫
小人訂小計畫
計畫的框架大小與職務的大小有所關聯
如何將大目標拆解成可以量化的小目標？再進而從小目標去檢討大目標訂定的合理性。


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