Der ganz formale Wahnsinn - was Organisationen zusammenhält

"Doppelpass alleine? Vergiss es."

Was eine schlichte, aber zutreffende Wahrheit im Fußball ist, gilt genauso für Interaktionen. Wer versucht mit anderen zu interagieren, die sich aber dem Gespräch entziehen, findet sich in einer unangenehmen Situation wieder. Entsprechend ist es gesellschaftlich verpönt, Gesprächsanbahnungen einfach auflaufen zu lassen. Gesprächsangebote vollständig zu ignorieren, nicht einmal zu erklären, wieso man gerade nicht reagieren will oder kann, sorgt für massive Irritationen bei allen Anwesenden.

In dieser Folge sprechen Stefan Kühl und Andreas Hermwille darüber

(Am Ende der Folge wird ein Literaturhinweis versprochen. Den reichen wir nach.)

"Können wir nochmal? Ist das live gewesen jetzt gerade?"

Warum hat diese Szene damals so viel Häme auf sich gezogen?

Was ändert sich, wenn die gezielte Darstellung der eigenen Person nicht für Journalist*innen, sondern Vorgesetzte und Kolleg*innen stattfindet?

Wie viel Authenzität ist überhaupt möglich, wenn man wechselseitig voneinander annimmt, dass man über das eigenen Auftreten bewusst entschieden hat?

Herzlich Willkommen zu einer neuen Staffel von Der ganz formale Wahnsinn!

Die kommenden Folgen beschäftigen sich mit der Rolle von Interaktionen in Organisationen. Welche Vorraussetzungen haben sie? Für welche Zwecke sind sie gut geeignet, wo liegen ihre Grenzen? Welche Typen von Interaktionen kann man unterscheiden?

Zum Auftakt beschäftigen wir uns zuerst mit zwei Begriffen: "Wechselseitiger Wahrnehmung", eine Vorraussetzung für Interaktionen - denn es ist ihr Kennzeichen, dass sie unter Co-Präsenz der Beteiligten stattfinden.

Und daraus hervorgeht das zweite Thema: Die Selbstdarstellung. Überall, wo ich mit anderen Anwesenden interagiere, treffe ich Entscheidungen darüber, wie ich in der Interaktion auftreten will - welchen Eindruck ich versuche zu machen oder welche Eindrücke ich tunlichst vermeiden will. Meine Umwelt reagiert auf meine Darstellung - und bestätigt sie oder stellt sie infrage. So entsteht in Co-Produktion meine Selbstdarstellung - ohne dass ich sie selbst vollständig steuern kann.

Zum Staffelabschluss blicken Stefan Kühl und Andreas Hermwille noch einmal auf ausgewählte Organisationsprinzipien, die auf verschiedene Formen in der zweiten Staffel Erwähnung fanden. In Kürze besprechen sie: 1) was macht das jeweilige Prinzip aus 2) was sind seine Vorteile 3) mit was für Problemen muss man rechnen.

Im Einzelnen geht es um:

1) Die bürokratische, funktional differenzierte Organisation (mit Arbeitsteilung, Fachkräften und klassischer Hierarchie)

Vorteil: Ausbildung von Expertise, klare Entscheidungen, Entwicklung von Routine im Erledigung von Aufgaben

2) Matrix-Organisationen

Vorteil: Zusammenführung mehreren Differenzierungen (nach Kunden, Produkten und Funktionen) auf einzelne Bereiche macht es möglich, mehrere Perspektiven abzudekcen

Nachteil: Die Hierarchie ist weit weg, um Entscheidungen zu treffen - man muss die Konflikte selbst austragen.

3) Selbst-Organisation 

Vorteil: Erhöhte Motivation der Mitglieder, Wahrscheinlichkeit für eine bessere Anpassung an die Umwelt

Nachteil: Bei ernst gemeinter Autonomie: Der Verlust von Steuerungsfähigkeiten.

4) Purpose Driven Organization

Vorteil: Man kann alle Fähigkeiten der Mitglieder adressieren, wahrscheinlich sind sie motivierter

Nachteil: Man muss auch all ihre weiteren persönlichen Eigenschaften adressieren, die für die Organisation uninteressant oder irritierend sind.

5) Neue Kombinationen aus den obigen:

Wie funktioniert eine strikt hierarchie purpose driven Organization?

Kann man sich Hierarchiefreiheit in Kombination mit bürokratischer Ordnung vorstellen?

Die Fragen, die in dieser Folge behandelt werden:

Wie üblich mit: Andreas Hermwille und Stefan Kühl.

Andreas Hermwille und Stefan Kühl besprechen in dieser Folge die Rolle von Zahlen in Organisationen entlang von vier Thesen:

2) Das macht Zahlen als Sinnzusammenhänge leichter transportierbar. Man muss bei Übergaben nicht viel erklären - Zahlen können für sich sprechen.

3) Sie sind miteinander verrechenbar - auch wenn das, was sie repräsentieren, nicht verrechenbar oder vergleichbar sein muss.

4) Zahlen sind leicht miteinander vergleichbar. Sobald man verschiedene Ergebnisse hat, kann man diese in Relation stellen und feststellen, was besser und was schlechter ist.

5) Zahlen können handlungsanleitend werden - und dadurch Realität schaffen.

Im Gespräch geht es des Weiteren darum, dass Zahlen konstruiert - aber nicht unbedingt gefälscht werden, und wie Organisationen sich von ihren eigenen Zahlen überraschen lassen können.

Stefan Kühl und Andreas Hermwille besprechen, welche Funktionen Evaluationen in Organisationen haben. 

Einige wichtige Erkenntnise aus der Folge:

Wie hoch ist eine angemessene Bezahlung für einen Job?

Wann werden Mitglieder unzufrieden aufgrund ihres Lohns? Wie funktioniert Geld als Motivation in Kombination mit dem Zweck, Handlung und Kollegialität? Und inwiefern wirkt es sich auf die Motivation von Mitgliedern aus, wenn klar ist, dass sie auf ihrem aktuellen Level stehen bleiben werden - egal, ob sie sich besonders gut oder besonders schlecht anstellen?

Dies und weitere Fragen rund um die Leistungsentlohnung in Organisationen in dieser Folge von Der ganz formale Wahnsinn. 

Bildung nimmt in Arbeitsorganisationen einen enorm hohen Stellenwert ein. Wer etwa auf LinkedIn oder einer Stellenanzeige darstellen würde, dass Weiterbildung für die eigene Firma irrelevant sind und sich Mitarbeitende darum privat kümmern sollen, müsste mit hohem Rechtfertigungsdruck rechnen. Wieso ist eigentlich der Fall? Neben dieser Frage besprechen Andreas Hermwille und Stefan Kühl

Im aktuellen Management-Diskurs geht es viel darum, dass man nicht nur Mitglieder in einer Organisation will, die sich gegenseitig Aufgaben zuschieben - sondern dass es man "Teams" will, Kolleg*innen, die wie eine Sportmannschaft für einander einstehen und sich unterstützen.

Stefan Kühl bietet eine interessante Definition an, um zwischen verschiedenen Formen des Zusammenkommens in Organisationen und außerhalb davon zu unterscheiden. Ein Freundeskreis ist demnach eine "Gruppe", in der die Mitglieder einander persönlich bekannt sind und das Austauschen persönlicher Informationen selbstverständlich ist. In Arbeitsorganisationen hat man es dagegen auch mit regelmäßig wiederkehrenden Zusammenkünften zu tun, aber haben die Mitglieder keine andere Wahl, als zusammen zu arbeiten, weil sie dazu beordert worden. Diesen Kontext bezeichnet Kühl als "Team". Schließlich gibt es noch "Cliquen", womit Gruppen in Organisationen beschrieben werden, die nicht von der Organisation formal geformt wurden, sondern aus der Informalität erwachsen sind.

Mithilfe dieser Unterscheidung diskutieren Stefan Kühl und Andreas Hermwille, was es mit der Forderung an Mitglieder auf sich hat, dass sie stärker füreinander einstehen sollen und nicht wie Kolleg*innen, sondern wie Freund*innen funktionieren sollten.