Der ganz formale Wahnsinn - was Organisationen zusammenhält

Bürokratisch aufgestellte Organisationen mit festen Abteilungen, in denen Mitarbeitende einer Chefin oder einem Chef zugeordnet werden, haben bekannte Nachteile: 

Mit Holacracy sollen diese Probleme gelöst werden - und außerdem soll eine transparente, demokratisch organisierte Organisation geschaffen werden, in der alle Mitglieder die Möglichkeit haben nachzuvollziehen, was entschieden wurde und wieso.

Stefan Kühl hat jüngst zu holakratischen Organisationen geforscht. Seine Einschätzung ist: All dies gelingt mit Holacracy tatsächlich. Aber: Man handelt sich neue Probleme ein.

Organisationen können beachtliches leisten. Ihre Möglichkeit, Mitgliedschaft unter Bedingungen zu stellen und so erwartbare, miteinander verkettbare Handlungen zu erzeugen, und dabei sogar die einzelnen Beteiligten austauschen können, macht es möglich, sehr komplexe Situationen zu meistern – und zu schaffen.

Während dieser Leistung erzeugen Organisationen aber auch neue Probleme. Diese Folge nimmt in den Blick, wie Organisationen versuchen, auf ihre eigenen Unzulänglichkeiten zu reagieren – wie sie neue Formen der Formalität, oder sogenannte „Management-Moden“ ausprobieren.

Eine Empfehlung von Stefan Kühl: Es ist unproblematisch, Managementmoden in der eigenen Organisation zu verwenden. Aber man sollte sie als Werkzeug begreifen - und nicht als Evangelium.

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die Formate, in denen man in Organisationen zusammen kommen und diskutieren kann, sind vielfältig. Mal gibt es feste Formalia wie eine Tagesordnung und ein Protokoll, mal soll nur jeder reinwerfen, was gerade ansteht, dann geht man wieder auseinander.

Ein organisationsübergreifendes Phänomen ist, dass manche dieser Meeting-Formate von allen Beteiligten als kraftraubend und enervierend empfunden werden, sich aber alle den Zwängen der Formalität beugen und mitmachen. Oder, dass Wortbeiträge ohne Sinn gemacht werden - schlicht nur, um etwas zu sagen. Welchen Zweck erfüllt diese Form von Bullshitting?

Dass es über Jahrtausende üblich war, dass man zum Herrscher einer Gruppe, eines Volks oder einer Nation werden konnte, weil man Kind (meistens Sohn) der richtigen Eltern war, kommt uns heutzutage schon fast skurril vor. Für Gesellschaften ist es zur Norm geworden, dass die Entscheider*innen gewählt werden. Anders ist es in Wirtschaftsunternehmen: Da werden Führungspositionen anders besetzt und Familienunternehmen, in denen die Verantwortung von Generation zu Generation weiter gegeben wird, sind auch noch oft zu finden.

Warum ist das so? Und was würde mit Unternehmen passieren, wenn sie mit Abstimmungen über ihr Personal oder ihre Programme entscheiden würden?

Wie verändern sich Organisationen durch Digitalisierung? Es gibt verschiedene Punkte, die man dabei anführen kann: 

All das muss sich doch auf den Alltag von Organisationen niederschlagen - oder? In dieser Folge bringt Andreas Hermwille viele Beispiele, was sich wohl ändern mag - und Stefan Kühl ordnet diese mit etwas mehr Skepsis ein. Hier kommt keine Revolution, nur eine sanfte Verschiebung von Prioritäten, kann man seine Position zusammenfassen,

Der Link zum erwähnten Twitter-Thread:

Wenn man fünf Menschen, die nach Selbstbeschreibung mit Agilität oder agilen Methoden in Unternehmen arbeiten, nach ihrer Perspektive fragt, was Agilität eigentlich beinhaltet und ausmacht, erhält man vermutlich sieben unterschiedliche Definitionen. 

In dieser Folge nähern sich Andreas Hermwille und Stefan Kühl dem Begriff über den Hype um ihn an und versuchen erst zu klären, wieso alles besser werden soll, wenn man es nur agil angehen würde. Und: Sie identifizieren drei Maßnahmen, die in der Regel Organisationen vollziehen, wenn es um Agilisierung geht:

Entlang dieser drei Maßnahmen besprechen sie, was diese bringen und was man sich mit ihrer Einführung einhandelt.

Was heißt eigentlich: innovativ sein?

Stefan Kühl und Andreas Hermwille diskutieren, was "innovativ sein" eigentlich heißt, wie man Innovationen in Organisationen fördert, und ob es zutrifft, dass gute Ideen eher unten in der Hierarchie entstehen und Start-Ups besser out of the box denken können als Ämter und alte Konzern.e

In der zweiten  Staffel schauen Andreas Hermwille und Stefan Kühl auf Phänomene, die Unternehmen und Organisationen aktuell besonders umtreiben.

Kann man in Unternehmen mehr Demokratie ermöglichen?

Was steckt eigentlich Greifbares hinter Buzzwords wie Agilität, Digitalisierung oder Innovation?

Und wie schafft man es Meetings zu gestalten, bei denen sogar die ganzen hohen Tiere sich nicht hinter Allgemeinphrasen und Plattitüden verstecken?

Die erste Folge kommt am Montag, den 21. Dezember 2020. Dann geht es im Wochenrythmus weiter - jeden Montag gibt es eine neue Folge!

Wann ist eine Organisation in einer Krise? Was ändert sich im Krisenmodus, und was können Organisationen tun, um Krisen möglichst unbeschadet hinter sich zu bringen?

Diesen Fragen gehen wir in dieser Folge genauso nach wie den Problemen von Krisen der ganzen Gesellschaft: Wenn alle Organisationen erfasst sind, wenn entschieden werden muss, was ist systemrelevant und was nicht. Aus der aktuellen Krise nehmen wir außerdem die Fragen der Solidarität und der Lerneffekte ins Auge: Wie groß ist die Chance, dass Berufsgruppen, denen man jetzt Solidarität zeigt, diese auch noch nach der Krise gezeigt bekommen werden? Können Gesellschaften aus Krisen lernen?