このポッドキャストは、コンビニの人材育成を支援するこんくり株式会社の提供でお送りいたします。

大野： お、できた！こんにちは。

安： こんにちは。

大野： ハロウィン調ですね。

安： はい、もうすぐハロウィンなんで、10月末。でも10月って言ったらあれですから、もうチャプターで言ったら新しい期が始まる

大野： そうですよね。6ヶ月間どうもお疲れ様でした。ありがとうございました。

安： ありがとうございます。お疲れ様でした。

大野： 10月からスタートしてくださる、新しいリーダーシップチームの皆さんね。チャプターのメンバーの皆さんの命運が、両肩に重くのしかかって、ズズズズズズっとしてるんじゃないかと思うんですよね。はい。よろしくお願いいたします。

安： お願いします。

大野： プレジデントになられて。

安： プレジデント任期、そっから1年やりました。

大野： どうですか、でもその頃を思い出してみて。

安： 最初はすごいワクワクしてましたね。何でしょう一番俯瞰してプレジデントってチャプターを見られるので。

大野： はい。

安： どういうふうに60人近くのメンバーと一緒にチャプター運営ができるだろうっていうのをすごくワクワクしてたんですけど。1年経ってみて思ったことは、すっごく楽しかったんですよ。

大野： いいですね。

安： 皆さんのおかげで。メンバーの皆さんのおかげで、本当に楽しく1年間。やらせていただいたな、と思って。チャプターメンバーに対するすごいなんか愛が生まれましたね。

大野： でも、ありますよね。役員とか、プレジデントをはじめとしてリーダーシップチームをやってみるまでは、そのリーダーシップチームの人たちがどれだけ思いを持って、メンバーのためを思って頑張ってくれてるかって全然想像できないと思うんですけど。やってみて初めてその辺の、これまでプレジデントを務めてくれた人たちの苦労とかをわかって、逆にメンバーに対するこの自分の気持ちが募ってくるみたいのありますよね、やりながらね。

安： すっごくそれは感じましたね。自分がそのリーダーシップチームにいなかったら、何か本当の中枢の部分って見えないなっていう思いがあったんですけど。だからそれを、実際自分が中に入ることによって、見えないっていうことを知った上でやってるからこそ、できる限りみんなにもその輪の中に入ってもらいたいなっていう思いが結構強くなって。

大野： うん。

安： いろいろこういうことやってる、ああいうことやってるっていうのを私たち、そのリーダーシップチームから発信するというよりは、各コーディネーターとか他のメンバーの方から言ってもらうみたいなことも意識してたなと。そうすると、リーダーシップチームだけで何かやってるよね、とかじゃなくて、みんなでチャプター運営に携われるなっていうのを、雰囲気として作りやすいなと感じたんですよね。みんなでやろうっていうのが強かったので。結果として1年走り切ってみて、みんなと一緒に何か一つの成果だったりとか、実績が作れたっていうことが楽しかったんですよ。

大野： いいですね。でもやってみてわかったことの中で、リーダーシップチームを経験されてないメンバーの方に『こういう発見があったよ』みたいな伝えたいことありますか？

安： そうですね。やっぱりいちメンバー、もちろんプレジデントもいちメンバーなんですけど。一番、リーダーシップチームに入ることでチャプターを俯瞰して見られるポジションを担うことができるんですよね。

大野： うん。

安： チャプターの運営の中枢コーディネーターも含めて関わることで俯瞰して見られるっていうのはやっぱりすごくいいなと思うんですよ。例えば今、チャプターの強みがどこにあって、反対に課題がどこにあるのかっていうことが俯瞰すると見られるようになるので。そうすると例えばうちのチャプタービジター招待ちょっと個人差あるよねとか。

大野： うん。

安： なんでしょうね、リファーラルがちょっと内部に偏りすぎてるかもねっていうのがもし見えたときに、どういう動きをしたらもっとそこが良くなっていくのかなと。例えば外部の割合を増やしたり、リファーラルの外部の方を増やしたいとか、ビジター招待の個人差を埋めたいってなったら、ビジター招待が苦手だって感じているメンバーに対して何かそれを助けるアプローチができるかもしれないとか、もう少しそのメンバー全体への貢献に対する意識も高まるんじゃないかなと。思いますね、はい。

大野： それって、何か会社とやっぱり似てますよね。

安： うん、似てます、似てます。

大野： やっぱり例えばいち社員だと、そこまで意識を持って全体を見たりする機会は、見ようともしないかもしれないし、見る機会があんまりないと思うんですけど。

安： はい。

大野： 一度そういう例えば今役員をやるとか、あるいはそういう責任を任されるとかっていうのがあると、意識が変わって、全体が見えるようになるから。それまでの景色、会社っていうものの見え方がやっぱりガラッと変わってくることありますよね。

安： いや本当にそう思いますね。これが実はすごい私も会社経営に役立つなって感じたんですよ。いろいろそれぞれ皆さんあると思うんですけど、私自身がその会社経営に役立つなと思った一番の要素は、組織体制とか役割分担だなと思いました。1人でやっていればもちろん1人何役を担うことにもなると思うんですけど、従業員を雇って会社の組織として経営をしていく場合に誰に何を担ってもらえたら、一番生産性が上がるかなとか、業績が上がるかなっていうところが、そのチャプター運営とすごく似てるなと思って。

大野： うん。

安： これは今めちゃくちゃ役に立ってます。

大野： 素晴らしいですね。

安： はい。あとはやっぱりその社員さんも1人1人、仕事を通じて会社に貢献してると思うんですよ。

大野： はい。

安： 貢献に対する承認とか、感謝っていうのも、すごくその会社経営の中で大事な要素だと思ってて、これはチャプター運営の中のみんなの貢献の承認だったり、感謝だったりと、本当に一緒だなと思うんですよね。

大野： そうですよね。

安： はい。

大野： ある意味会社経営の同じような、経験をできるっていうところが、そのリーダーシップチームをやるっていうことの一つの醍醐味という部分もありますよね。

安： もうめちゃくちゃあると思います。だからたまに、役員の指名を受けて自分にはできないって言っちゃう方もいるんですよ。でもそれは勿体ないので絶対やった方がいいと思いますね。

大野： はい。

安： そこでチャンスを逃しちゃうと、もう次いつ指名されるかわからないので。せっかく指名のチャンスが来たならば積極的に受けて、それをご自身の事業にも役立てていただけると、すごくいいと思いますね。

大野： うん。あといろんな方がリーダーシップチームを担っていただくっていうのが一つ、BNIの特徴だと思うんですけど。

安： はい。

大野： スタイルが皆さん違うっていうのは、これ当たり前のことなんですけど。結構やっぱり苦労されてるなっていうスタイルの方と、何かナチュラルに自然とうまくできてるなっていうのと、いろんなやっぱり結果として、出てくるとは思うんですけど。これからされる人もいるので、避けた方がいいことって何かありますかね。逆にもちろん、その後に『こうするといいよ。』みたいなアドバイスとか。例えば、ちょっと苦労されてるなって僕がこれまでにみたリーダーシップチームで思ったパターンとしては、みんなの全員のコンセンサスを得なくちゃって意識がすごく強くて、お伺いを度々立てるわけですよね。

安： はい。

大野： そうすると、やっぱりいろんな人がいるので、一つ意見がまとまるなんていうのは奇跡的な状況なわけじゃないすか。

安： おっしゃる通りですね。

大野： 必ず聞けば、聞くたびに意見がわかれるんですよね。

安： そうですね。

大野： チャプターの。二分しちゃうというか、例えば三分しちゃうみたいなことがあるので。それってすごく自分の首を絞めてしまうっていうか、やりにくくなる状況を作ってしまうだけで、そういうよりは、むしろリーダーシップチーム内でしっかりと揉んで、そのリーダーシップチーム内でコンセンサス作る。あともちろんね、リーダーシップチーム以外の人の意見を聞いてフィードバックを聞くのはいいと思うんですけど、全体に聞いてしまうと当然いろんな意見が出てきちゃうんで、まとまらなくなっちゃうじゃないですか。

安： そうですね。

大野： なので、やっぱりリーダーシップチームっていうぐらいなので、ある意味やっぱりリーダーシップを発揮するっていうことを期待されているという前提でですね。もう、これでいくよって、もう決めちゃっていいと思うんですよね。もちろんそういった決めたことが、皆さん賛同してもらわなきゃいけないんですけど。賛同してもらうためにどうするかっていうことを、いろいろ日本で言うと根回しとかあるじゃないすか。

安： はい。ありますね。

大野： それって、ちょっとした根回しってやっぱりチャプターでも必要で、決めたことが受け入れられるか受け入れないかっていうのは結構大事なわけですよね。受け入れられる土壌を作るとか、あるいは受け入れてもらうためのコミュニケーションの仕方っていうのが大事なんであって、みんなにお伺いを立ててコンセンサスをつくるっていうのは、すごく民主的な響きがあるじゃないですか。

安： そうですね。

大野： それって大きな落とし穴で。結構多くのリーダーシップチームが、毎半年ごとに陥ってしまってる状況なんじゃないかなと思うんですよね。

安： はい。

大野： 基本、リーダーシップチーム、言ってしまえば、プレジデントが責任を、『自分で責任を取るので、これでいきます！』って言い切れるぐらいの覚悟。でも、上からトップダウンで押し付けるっていうのだと、やっぱりうまくいかないんで、それをどうやったら受けて受け入れてもらえるかっていうのを、コミュニケーションの発信の仕方を工夫するっていうこととか、多少根回しなんかもすることで、結果としてですよ、意見が合わないっていうかそこに不満を持つ人もいるかもしれないけど、でもそこをやっぱりできるだけマイナスからニュートラルに持ってくみたいなことは、努力次第でできるはずなんですよね、コミュニケーション。まめなコミュニケーションとかね。ていうのと、時には1to1なんかも必要でしょうし、そういったことがチャプターという一つの社会の中で、やっぱり経験ができるというのは、すごくいい部分じゃないかなと思うんですよね。

安： 本当にそう思いますね。その、今の意見のまとめ方とか、伝え方っていうのは、私自身も、お伺いを立てたら絶対いろんな意見が出るっていうのは、やっぱり自分も経験したことがありますし。やっぱり大きな例えばプログラム、さっきのダイヤモンドクローズとかもそうですけど、大きなプログラムとかイベントをやるぞと。やるというときに、それをやることによる成果、期待できるものの成果とか、みんながその先に何を得られるのかとか、そのあたりをある程度もうリーダーシップチーム内でちゃんと共有しておいて、最終的にはそれを自信持って伝えるっていうことが、いいのかななんてすごく今思いながら、大野さんのお話をお聞きしてましたね。

大野： うん。意外とですね、リーダーシップチームの中でうまくコンセンサス作れたんだけど、全体で『あれっ？』って思って、結構反対する人が多いみたいな状況に、ちょっと驚いたりすることも、そういった場面も、出てくることも結構あると思うんですよ。これって、もしかしたら見えてる景色が、やっぱりリーダーシップチームと、それ以外の皆さん、メンバーの方達って違うので、ある意味自然なことなのかもしれないんですけど。その視点の違いによって、どういうふうな意見が出てくるかってのは、ある程度予想しなくちゃいけないし。

安： そうですね。

大野： 事前にそういうちょっとね、そのサンプリングじゃないですけど、何人かにご意見を聞いてみて、予測を立てるっていうかね、反応に対する予測を立てるっていうことも必要かなと思うんですよね。

安： はい。

大野： だけど、そのもし違った意見が出てきたときに。その人に迎合するっていうことではなくて、参考にそういった意見を、部分的にだとか、全体的にだとか、その状況によりますけど、取り入れてみるとかっていうことも、もしかしたら選択肢になるかもしれないし。

安： そうですね。なんか、そうですね、根回しをするって話がさっきあったんですけど、チャプターの中でもご意見番みたいな方とか、情報発信力のある影響力のあるメンバーがやっぱりいるんですよ。そういった方に聞くときに、『これをやろうと思うんですけど、いいですか？』っていう聞き方よりは、『これをやろうと思っていて、みんなに受け入れてもらいたいんだけども、そのためにはどう伝えたらいいかな？』とか、『何かどういう要素があるといいと思います？』っていう聞き方をして、その方にいろいろ意見を引き出してもらってましたね。

大野： そうですね、『どうやったら良いですか？』って聞くのもいいいいと思いますし、あと、うまくね、『皆さんが協力してもらえるような状況を作るためにお力を貸してもらえませんか？』っていう。その方が、その人もだから、もしかして元々反対よりだったかもしれないけども、『力を貸してもらえませんか？』って言われると、何か協力してあげたいなっていうふうに、思ってもらえる可能性も出てくるし。

安： そうですね、しかも先に情報を知れるっていうなんかこれは優越感って言っていいのかわからないんですけど。いずれみんなに広く伝えはするんだけども、やっぱ先にあなたに伝えておきたいんだっていう、ことを伝えておくと結構それで何か喜んでくださる方もいて。そういう心理じゃないんですけど、うまく活用するっていうのも大事だなと思いましたね。

大野： そうですね。あとは逆に、こうした方がいいよみたいなのありますか。

安： これはよくやっぱり陥るものだと思うんですけども。何か意見があると、プレジデントに集中する、意見が集中する。連絡が集中するっていうことをよく聞くんですよ。

大野： なるほど。

安： なんかもっとこうしたらいいのに、みたいな。これ前向きな意見も含めてなんですけど、直接プレジデントに行くとプレジデントもパンクしますし。もちろんプレジデントだけじゃなくて、そのリーダーシップチームに対して、特にバイスプレジデント、書記兼会計あるいはエデュケーションコーディネーターも、この4名に意見が集中しちゃうと、やっぱりその4人で何かを進めなきゃいけなくなってしまうこともあるかなと思っていて。例えばビジターに関する、ビジター招待に関することだったら、ビジターホストコーディネーターに相談してねとか。リファーラルのことだったら、そのリファーラルを、なんでしょうね、管轄している方に対して、ちょっと相談してみてね。っていうのを最初に明確に伝えておくと、リーダーシップチームの、特に4人に意見が集中するっていうことはないのかなと。自分自身がやってて思ったんですよ。また、その各コーディネーターの方にそういう相談窓口になってもらうことで、一定の権限というか、その役割の権限もおまかせできるっていうメリットもあるなと思っているので。やっぱ最初にそういった窓口、連絡の窓口をメンバーに対して明確に打ち出すっていうことも大事ではないかなと思いますね。

大野： なるほどね。確かにありますよね。それぞれの役割に基づいた連絡先みたいな感じですかね。

安： そうですね。それでももう、自分で判断できないってなったら、コーディネーターからそれぞれプレジデントとか、バイスプレジデントに相談が行くようにすることで、連絡の集中をある程度防ぐ、分散というか、いい意味での分散分担ができるように、なると思います。

大野： そうですね。あと、もう一つ、チャプターサクセスミーティングでしたっけ。

安： はい。

大野： リーダーシップチームとね、7人の役職者が集まってやると思うんですけど。そのミーティングのやっぱりリズムってすごく大切だと思うんですよね。時には、見かけたりする、あんまりよくない例ですけど。やったりやらなかったりみたいな。なんか気まぐれな開催頻度だったりとかってするところがあったりするところを見たこともあるんですけど。皆さんのチャプターはないと思うんですけど、あとその定期的に開催するってリズムだけじゃなくて、やっぱ毎回、定期的にやってるところは、やっぱりマンネリ化してしまうというかね、やることが目的になってしまいがちだったりするので。毎回の、やっぱり、今回のミーティングは、やっぱり、どんなことを解決したいのか、みたいそのアジェンダを事前にですね、議題ですよね。整理しといて、あらかじめシェアしたりとかっていうことはすごく大切だなと思いますので。結局その皆さんがね、時間を投資してチャプターのためにお時間を割いてくださっているのに、そこの生産性というかね、効果性が下がってしまうとすごくもったいないので。そこは一つやった方がいいんじゃないかなと思う部分としてお話しさせてもらいました。

安： そうですね。ありがとうございます。

大野： ありがとうございます。

安： ありがとうございます。

大野： ありがとうございます、皆さん。

安： 新鮮でした。

安： はい、いかがだったでしょうか？はい、楽しんでいただけたら嬉しいです。

大野： ちょっとね、カジュアルすぎて、その辺はちょっとご容赦いただければと思います。

安： そうですね、ありがとうございます。

大野： はい、ありがとうございました。

安： はい。

大野： あ、今日のタイトルなんでしたっけね。

安： 今日のタイトル…何にしましょう。

大野： リーダーシップチームの話でしたから、リーダーシップチームをやる意義みたいな話と。それから、落とし穴と、やった方がいいよ。っていうねポイントをちょっとお伝えした感じだと思うんですけども。リーダーシップチームは何もんだ、みたいな。

安： それなんか何もんだシリーズありましたね。

大野： ありましたね。はい。

安： 『リーダーシップチームは何もんだ？』でお届け致しました。

大野： お届けいたしました。

安： ありがとうございました。

大野： ありがとうございました。

第189回 リーダーシップチームは何もんだ？はBNI Japan Official Podcastで公開された投稿です。