Économie et numérique Archives - Marketing and Innovation

IA générative… un terme que nous entendons prononcer tous les jours ou presque. Seraient-ce les machines qui se sont hissées au niveau des humains ou les humains qui se seraient abaissés au niveau des machines ? À l’occasion de la sortie de l’eBook annuel de prospective de Digimind, je publie ici ma contribution sur un sujet qui n’a pu échapper à personne en cette nouvelle année 2023, et qui est pourtant à l’agenda de Visionary Marketing depuis 2020. À noter également que nous interviendrons lors d’une table ronde organisée par Digimind à la BPI le 16 février 2023. 

Impossible d’échapper au buzz du moment sur ChatGPT3 ou Dall-E. il éclipse tous les autres. GPT3 — qui sera bientôt rendu obsolète par son successeur — laissait déjà entrevoir des résultats bluffants pour certains, effrayants pour d’autres, il y a plus de 2 ans. 

À l’époque, j’avais annoncé dans un webinaire organisé par PushEngage que l’impact serait certainement très fort pour le contenu SEO, mais que les vrais créateurs de contenus s’empareraient sans doute de ces outils pour améliorer leurs créations.

Je pratique la traduction depuis toujours, et j’ai suffisamment de recul maintenant sur ces outils ultra-puissants, comme Deepl. Ils permettent d’améliorer et de fluidifier les traductions de manière spectaculaire.

Pour autant, ni Deepl ni ses clones n’ont tué ni rendu inutiles les traducteurs, bien au contraire. Le ticket d’entrée des bons outils est un frein notable au développement des usages. Par ailleurs, la machine produit un résultat brut qu’il convient systématiquement de retravailler. 

On pourrait même débattre sur la rapidité d’exécution de la traduction assistée par l’IA. 

J’observe que le gain réalisé grâce à l’outil touche essentiellement la phase préliminaire de la création du contenu. La plus facile. Un gain de productivité est vite mangé par la nécessité de retravailler le texte. C’est-à-dire les 2e, 3e, 4e, etc. passes de la traduction.

Pour la création de contenus, surtout en ligne, les outils d’IA dite “générative” vont avoir un impact considérable.

À quelques nuances près que je vais détailler.   

Ma vision d’il y a 2 ans était un peu étroite. Les résultats concrets en sortie de l’application étaient difficiles à toucher du doigt. Ce n’est plus le cas aujourd’hui, que ce soit pour la génération d’images ou de contenus. Même si pour l’instant, il s’agit surtout de geeks qui testent l’outil et qui s’amusent. Les véritables créateurs de contenus commencent eux aussi à s’emparer de ces outils pour des créations plus élaborées. 

Pour autant, pour ce qui est de la création de contenus en B2B, je ne suis pas spécialement inquiet. Ce qui ne veut pas dire que l’état de l’art ne va pas évoluer, voire être bousculé, de manière radicale. 

Voyons mes cinq points sur l’impact de l’IA sur la création de contenus.

Si les résultats en sortie de ces applications sont souvent spectaculaires, il ne faut pas tout mélanger cependant. D’une part, ces applications puisent dans des bases de données aujourd’hui limitées. GPT3 ne connaît pas les événements ultérieurs à 2021. 

Même s’ils sont « puissants », un terme souvent utilisé à leur égard, il s’agit toujours d’outils statistiques, qui produisent des sortes de cadavres exquis réalisés à partir de contenus préexistants, réorganisés et réécrits au travers de la “boîte noire” de l’API d’OpenAI. La machine est d’ailleurs souvent prise en défaut sur des sujets pointus. 

Il y a donc un indéniable effet démo qui donne une impression de finitude et d’immédiateté. Là où les changements prendront des années ou des décennies à se mettre en œuvre. On nous dira que GPT4 corrigera ces biais, cela reste à voir. 

Dès les années 80, les informaticiens étaient capables d’automatiser de A à Z une comptabilité.

Pourtant, c’est seulement 40 ans plus tard que l’on commence à voir des services en ligne automatisés. Et l’industrialisation et la généralisation du domaine comptable vont prendre encore beaucoup de temps.

Il en est ainsi sur un sujet « simple », carré et mathématique comme la comptabilité. On imagine donc le temps de mise en œuvre de l’automatisation pour un champ d’application aussi complexe que la création de contenus…

Mais pour le bas de gamme du contenu, fondé sur des bases de données (descriptions immobilières, analyses d’états financiers…) c’est une autre histoire. Idem avec la génération de textes à destination unique du référencement sur la base de mots-clés (contenu dit “SEO”). Pour ceux-là on pourra assez rapidement conclure que la messe est dite. 

Et cela ira très vite. 

D’ailleurs on commence légèrement à trembler chez Google. Il faut dire que déjà depuis un bon bout de temps, on observe une baisse de l’impact de la recherche dans les moteurs. Google s’est spécialisé en moteur de réponse (la fameuse “position zéro”) ce n’est plus un moteur de questionnement. 

Un des résultats est que la moitié des recherches sur le moteur n’en sont pas. Ajoutez à cela une masse conséquente de contenus de référencement pouvant être produite par ces milliers d’agences dites de « contenus SEO ». Je pense que vous arriverez à la conclusion que les moteurs de recherche seront encore plus noyés de ces contenus bas de gamme. 

Certainement que ces moteurs seront contraints de concevoir des réponses logicielles (similaires aux logiciels de détection de plagiat comme Turnitin) pour détecter et éliminer ces contenus indésirables. 

À la manière des jeux de chats et de souris qu’on observe dans la cybersécurité par exemple. Mais pour l’heure, j’imagine mal les moteurs être capables d’éliminer ces contenus automatiques.

À moins que la baudruche ne se dégonfle comme c’est souvent le cas après des effets démos. Retour au point no.1…

Les développeurs de ces logiciels de détection de plagiat dans les écoles vont également commencer à transpirer. 

De la même manière, si un sujet est trop accessible, trop concret, trop documenté ou trop couru. Dans ce cas il y aura de fortes chances pour que les bases de données soient déjà remplies d’informations à son sujet. Cela permet aux bots d’arriver assez rapidement à pondre des textes pseudovalides, qui sont en fait des accumulations de clichés pris ici ou là. Et/ou de la reformulation de contenus existants. Avec en prime, quelques élucubrations plus ou moins cohérentes et crédibles. 

Dans le business to business, il sera plus difficile de tromper son monde. Il est peut-être des recoins de la production de contenus professionnels qui sont davantage du ressort de la comparaison ou de la documentation. Et qui seront plus impactés que d’autres. Il en est autrement des sujets très pointus. Pour ceux-là l’interprétation par l’expert, le spécialiste, qui vient donner du sens à des sujets très pointus, donc mal documentés, aura du mal à être produite par une moulinette statistique. 

Il n’est même pas certain que ces applications aient une quelconque utilité pour certains types de contenus. Comme ceux liés à l’expérience, aux anecdotes, au ressenti. Et pour lesquels la documentation est faible et les analyses complexes.

Une chose est certaine, c’est que pour subsister, le contenu de qualité en B2B devra devenir de plus en plus personnel et original, fouillé et authentique. Sans oublier les indispensables anecdotes du terrain qui lui donnent sa crédibilité.

Ceci n’est pas une nouveauté cependant. L’abondance de contenus que nous avons subie ces dernières années nous a déjà obligés à produire des narrations professionnelles sans cesse plus sophistiquées et originales. 

La production en masse d’un contenu médiocre par des machines ne fera qu’accentuer cette tendance. Mais cela ne s’arrête pas là. 

Revenons-en au référencement. Celui-ci pourrait bien être changé en profondeur par la multiplication de ces machines dites « génératives ».

Si les contenus disponibles sur l’Internet ouvert sont massivement suspectés d’avoir été produits par des machines, alors dans le marketing aux professionnels, mais aussi dans le domaine du grand public, la nécessité impérieuse reviendra de se référer à des sources fiables, identifiées, connues et reconnues

En d’autres termes, aux bons vieux « médias », ces sources d’information qui sont censées croiser les données et les comparer. Cela leur imposera de jouer à nouveau leur rôle de contrôle de l’information en s’interdisant scrupuleusement l’utilisation de la machine… sauf à en contrôler chacun des résultats de manière drastique. 

Pour comprendre comment fonctionnent les algorithmes dits « de diffusion », il faut regarder cette vidéo

L’abondance d’un bien en tuant systématiquement la valeur, on peut imaginer que la rareté redeviendra désirable. La valeur devrait donc changer de camp.

C’est en fait une bonne nouvelle pour les contenus de marque produits par ces professionnels qui sont des références sur leurs marchés. À condition qu’ils jouent le jeu et s’appliquent ces règles de contrôle et de sérieux drastique. 

Si les médias traditionnels, et professionnels, ne jouent pas ce rôle ou se bornent à singer les producteurs de contenu du Web, cela sera alors une chance encore bien plus grande offerte aux entreprises pour prendre cette place de marques médias

Il y a quelques jours, un célèbre philosophe et ex-ministre de la Culture, discourait sur l’avenir de la connaissance et de l’éducation.

Il réagissait à chaud à un article du Monde sur les médias sociaux.

Et une autre explication du fonctionnement du NLP et notamment de ChatGPT3 

Il y décrivait un monde dystopique où, je cite, « En moins de 15 secondes, GPT passe un examen de droit difficile et « l’étudiant » n’est suspecté d’aucun plagiat ! ». Il est certain, je l’ai déjà écrit plus haut, que la détection de plagiats sera de plus en plus cruciale. 

Sauf que, passés l’effet de surprise et la lecture des émois des uns et des autres, on peut faire remarquer que dans l’article en question, le fameux « examen », lié au droit, paraît-il, n’est décrit nulle part, qu’on n’en connaît ni la teneur ni la difficulté.

Il se pourrait bien que la machine soit « intelligente ». C’est à débattre, il s’agit ici de statistiques donc il faudrait comprendre et connaître l’algorithme de la boîte noire OpenAI. Ou alors que ce soit un examen trop bas de gamme. « Recracher » des définitions par exemple. Pour cela, une machine le fera toujours mieux qu’un homme. 

Et si la machine « n’argumente » pas bien (bis repetita, c’est une machine elle n’argumente pas elle cherche, elle assemble et elle réorganise), pourquoi l’examinateur n’a-t-il pas testé ses élèves sur l’argumentation comme il se doit ?

Les thèmes comme le RGPD — apparemment inclus dans cet « examen » — sont sujets à de nombreuses interprétations, comme un débat récent autour de Camaïeu la démontré.

Bref, une seule chose est sûre à la lecture de cet article. C’est que son auteur sera bientôt remplacé par un robot. Car il ne raisonne pas beaucoup mieux que lui et est beaucoup plus lent.

Les autres continueront de passionner leurs publics. Ils lanceront des débats de fond et de créer de la valeur pour leurs clients. La véritable leçon de ce buzz hivernal est qu’il ne faut pas laisser des machines dites « génératives » amorcer la dégénérescence de nos intelligences humaines. 

Pour télécharger le livre blanc collectif de Digimind, c’est par ici :

Vous pouvez aussi vous inscrire au petit déjeuner du 16 février 2023 auquel nous interviendrons.

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« La confiance ne veut pas dire hubris, ni perfection. Personne n’est parfait. Et trop d’assurance tourne vite en défaut », souligne Gérald.

La confiance en soi est la capacité de se connaître, de toujours avancer en franchissant des obstacles supplémentaires et en acceptant la possibilité d’échouer

La confiance en soi est un moteur fantastique pour réaliser des choses.

« Combien de personnes ont des talents incroyables, mais ne réaliseront pas ce à quoi elles étaient potentiellement destinées simplement, car elles n’auront pas le courage de se faire confiance », estime le DG de SAP.

La confiance en soi, mais aussi la confiance dans les autres permet de s’appuyer sur eux

Pour le philosophe Charles Pépin, cité par Gérald Karsenti dans ce post LinkedIn, la confiance nous vient d’abord des autres.

Pour Gérald, ce n’est pas qu’une affaire personnelle, ce n’est pas juste soi par rapport à soi, mais soi par rapport aux autres. Ce sont les autres qui nous mettent le pied à l’étrier.

Avoir confiance en autrui permet d’accéder à une confiance intérieure.

« On a eu tendance ces dernières années à penser que l’humain devenait un facteur d’ajustement, qu’on pourrait se passer de lui, car les intelligences artificielles permettront de générer plus de valeur, et d’éloigner les humains des tâches répétitives », explique Gérald Karsenti.

La réalité est bien différente à ses yeux.

C’est bien d’automatiser les tâches répétitives, mais il faut garder en tête que si la technologie est indispensable et le progrès technique nécessaire, ce sont les hommes et les femmes qui font les réussites

Les startups des première et deuxième générations n’ont pas tué les grandes entreprises.

Elles les ont obligées à se réinventer. Les grandes entreprises structurées avec des marchés qui semblaient acquis ont réalisé qu’en fait, rien n’est acquis, que quelqu’un peut surgir, s’asseoir dans leur fauteuil et prendre leur place.

Il faut être vigilant, se remettre en cause. Il faut innover, être créatif, et avoir des profils diversifiés pour être capables de faire face à ces défis

« Un leader qui n’intègre pas le digital dans sa stratégie n’a aucune chance de succès. En digitalisant et en automatisant, on devient souple et agile. L’agilité est une condition de succès », souligne-t-il.

L’intelligence artificielle rentre pratiquement partout, aide les dirigeants à prendre des décisions, et surtout à essayer de ne pas se tromper.

« L’avantage de l’intelligence artificielle, avec le Machine Learning, est de confronter n’importe quel événement à une récurrence multiple. Par rapport à tout ce qui s’est passé dans un domaine précis, cela permet d’estimer la probabilité de voir arriver les choses, ou pas, ou d’une certaine façon ».

Il s’agit d’une aide fantastique à la décision. L’intelligence artificielle permet de faire des choses mieux que si l’être humain le faisait lui-même. Il faut l’accepter, mais il faut juste se rappeler des limites que tout cela peut avoir.

Le discours qui consiste à dire que tout est une question d’IA, de robots, de mécanisation, est excessif, et n’a pas de fondement

Regardons ce qui se passe sur le terrain. On voit bien que les grandes avancées sont créées par des femmes et des hommes.

De nombreuses techniques et théories permettent d’appréhender le leadership dans sa globalité. Mais finalement, certaines personnes ont cette capacité naturellement, tout comme d’autres sont des génies de la peinture ou de la musique.

Ces personnes ont le génie de percevoir les hommes et les femmes et de voir comment marier les talents pour composer des équipes absolument phénoménales.

Le dirigeant doit avoir une partie de lui-même dans le domaine de l’artistique. Il ne va pas construire une équipe pour construire une équipe, mais construire une équipe diversifiée qui se complète et qui va faire des miracles.

Le mot est devenu un peu galvaudé. Comme tout le monde parle de sens, on finit par penser que cela ne veut plus rien dire.

« Or, le sens, c’est ce pour quoi on se bat tous les jours. Le sens, c’est de se dire pourquoi je vais suivre tel mouvement politique ou telle personne, pourquoi je vais travailler pour telle ou telle entreprise, pourquoi je vais suivre tel ou tel leader », souligne Gérald.

Le leader est le représentant de ce qui rejoint nos valeurs personnelles, notre système de pensée, et est aligné avec nous. Le leadership est affaire d’alignement.

Le sens doit être structuré, construit, pour que les personnes qui travaillent avec vous s’identifient, se reconnaissent dans le chemin que vous êtes en train de tracer

Le sens est la réponse fondamentale à la question du pourquoi : pourquoi je fais les choses, pourquoi je travaille pour untel, etc. Le sens permet d’expliquer la démarche que nous suivons, il la justifie.

Parfois, les entreprises qui ont défini leurs propres valeurs, les ont structurées et mises en forme, ensuite ne s’en servent pas forcément comme d’un étendard.

Or, quand elles ont pris soin de les définir, il faut ensuite que chaque collaborateur de l’entreprise se les approprie, et soit fier de les répercuter dans ses actes quotidiens, aux clients, au marché, à l’écosystème.

La fierté est un facteur important dans la démarche de leadership

Le leadership inspirationnel a besoin de followers et de suiveurs qui se reconnaissent en lui. Il peut conduire au meilleur, mais aussi malheureusement au pire.

Il faut garder en tête que les mécanismes du manipulateur ou du gourou sont souvent les mêmes que celles de l’entrepreneur.

Le basculement peut être très mince, il faut être toujours très vigilant.

Au-delà du sens, les collaborateurs doivent se retrouver autour d’un plan d’action qui leur parle. Ils ne doivent pas considérer qu’il s’agit du plan de l’entreprise, mais bien du leur.

S’ils ne s’identifient pas, il vaut mieux qu’ils partent. Inversement, s’ils s’identifient à ce plan, ils doivent le considérer comme le leur, et en être fiers.

Nous assistons à une évolution des profils des leaders : de narcissiques, nous allons vers des profils beaucoup plus dans la bienveillance et dans l’accompagnement

Le bienveillant est quelqu’un qui veut atteindre des résultats, mais pas en faisant n’importe quoi, et en respectant les autres.

Les gens pensent souvent qu’il est impossible d’être aux commandes d’une entreprise quand on est trop bienveillant.

Or, le bienveillant va prendre des décisions, parfois très difficiles, mais dans un cadre d’accompagnement, en refusant de « casser » les gens. Au lieu de « débarquer », il va effectuer des changements. La nuance est de taille.

Le premier conseil de Gérald Karsenti est de faire preuve d’humilité.

Il faut comprendre que seul, on ne peut rien faire. Ce n’est pas si simple parce qu’on a été éduqué pour faire l’inverse, pour être tout le temps le premier de la classe.

Il faut savoir s’entourer d’expertises et de talents. Il faut ainsi faire confiance aux autres parce qu’on en a besoin et qu’on a besoin de leur expertise.

Le deuxième conseil est la diversité.

Nous sommes dans un monde complexe qui requiert des profils très différents.

Pendant très longtemps, nous avons fait appel au concept de qui se ressemble s’assemble. Nous avons cherché à nous cloner, alors qu’en réalité nous avons intérêt à aller chercher des profils très différents du nôtre.

Ce qui fait la différence aujourd’hui est la capacité à trouver des profils qui pensent et voient les choses autrement que nous.

*Image produite avec Midjourney sur notre compte avec le prompt suivant : A benevolent kind and inspiring leader is showing the way to Heaven to a group of employees (men and women) wearing suits who are smiling and climbing a mountain with trees on the side, blue sky, rising sun in the background. Long and winding dirt road a few light clouds. L’image a été complétée par l’IA Adobe Sensei de Photoshop. 

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Depuis quelques mois, nous observons une baisse des levées de fonds des startups technologiques B2B, et il s’agit d’un net retournement de tendance. Cette inflexion de la courbe intervient après l’extraordinaire année 2021 qui avait battu tous les records. Franck Lacombe analyse ici pour Visionary Marketing le tassement du volume des levées de fonds depuis cet été et ses conséquences. 

Le premier schéma ci-dessous montre l’évolution les levées de fonds de ces dernières années aux Etats-Unis.

Certes, ces chiffres auraient encore satisfait tout le monde en 2020. Mais n’oublions pas que 2020 représentait une très mauvaise année par rapport à 2019. 2020, c’est l’année des confinements aux États-Unis et en Europe, et à peu près partout ailleurs, d’un mois à l’autre.

Ensuite, voici les chiffres en France. Ce qui est intéressant ce sont les variations par typologie. Tout d’abord l’amorçage, puis les séries A, B et C… etc.

On observe une très nette baisse. Certes, par rapport à 2021 en amorçage, cela croît encore. Mais encore une fois, il faut se méfier des photographies instantanées.

Ce qui se passe, tout d’abord, c’est que les fonds ont eux-mêmes de plus en plus de mal à lever de l’argent. Et deuxièmement, on va leur demander une rentabilité bien plus élevée. On peut donc s’attendre à une sélectivité de plus en plus importante sur les investissements.

On a mis un peu de temps à se rendre compte de la réalité de l’inflation. Au début de l’année 2022, on pensait que le retour de l’inflation était uniquement dû à la hausse des matières premières agricoles et énergétiques.

Or, c’est une vision trop étroite de la situation. Elle ne tient pas compte de l’effet d’enchaînement des économies.

Par ailleurs, la boucle prix-salaires n’est pas encore totalement enclenchée, quoique cela commence dans certains secteurs.  Bref, aujourd’hui, plus personne de sérieux ne nous dit que l’on va retomber à des taux d’inflation de 1 à 2 % comme on les a connus ces 20 dernières années.

Nous sommes entrés à nouveau dans une période durable d’inflation élevée. On parle au Royaume-Uni d’une inflation à deux chiffres, en Allemagne d’une hausse des prix de 9 %.  Certes, chez nous, celle-ci est relativement contingentée par les mesures prises par le gouvernement. Mais est-ce durable ?

Les banques centrales ont dû également réagir. Puisque c’est leur vocation, et dans leurs statuts de contrecarrer l’inflation, elles l’ont donc fait. D’abord la Fed puis la BCE ont décrété une hausse des taux directeurs.  La conclusion de cela est que la période de l’argent gratuit est révolue. 

Quelles sont les conséquences de cela ?  Tout d’abord que la collecte devient plus compliquée pour les fonds. Et puis le fameux TRI va devoir être beaucoup plus élevé. Le taux de retour sur investissement que ces fonds, peu ou prou, garantissent à leurs investisseurs, même si ce n’est pas une garantie réelle, mais une promesse qui leur est faite. 

La logique d’hier était la suivante : « J’investis et je place le plus vite possible tout l’argent que j’ai collecté et je sais que je vais avoir un petit tiers de défauts très rapides, un gros 60 % de boîtes qui vont vivoter et 4 à 5 % qui vont exploser, qui vont amener à elles seules la rentabilité globale ». 

Mais cette équation ne tient plus. 

Désormais, il va falloir au contraire que le taux de défaillance dans lequel les fonds investissent soit beaucoup plus faible et que le taux des entreprises qui stagnent soit lui aussi en régression. 

Il est indispensable que davantage de start-ups performent nettement et que les investisseurs, les gérants de fonds, soient beaucoup plus sélectifs dans les dossiers dans lesquels ils vont investir.

Et sélectivité implique rationalisation.  Aucune surprise : il va être de plus en plus difficile de lever des fonds !

Alors attention, je mets un bémol.  Mettons à part quelques types de start-ups.

Celles qui ont déjà bouclé des levées, dont les fondamentaux sont sains et qui commencent à montrer un équilibre dans leur compte d’exploitation. Ou celles qui n’ont besoin d’argent que pour continuer à investir, par exemple pour ouvrir une nouvelle région. 

Celles-là continueront à lever parce qu’elles sont rentables. 

En revanche, les modèles du type « on perd de l’argent, mais on fera une deuxième puis une troisième levée avant d’entrevoir le point d’équilibre » vont avoir plus de mal.

Près de deux tiers des start-ups ont passé plus de temps à préparer et réaliser des levées qu’à s’occuper de développer leur entreprise. Il y a de bonnes et de mauvaises raisons à cela.

Il y a indéniablement certains modèles de business qui réclament une haute intensité capitalistique. Prenons l’exemple que tout le monde va comprendre de la medtech. Quand il s’agit de développer de nouveaux produits, de nouvelles molécules, et de les mettre sur le marché, entre le temps de Recherche & Développement et celui des tests pour que les autorités sanitaires des différents pays autorisent la mise sur le marché, aucun chiffre d’affaires ne se fait.

Pendant tout ce temps, ce sont des coûts sans contrepartie de recettes, donc aucun point mort n’est possible à brève échéance.

Il y a aussi les business qui n’ont que très peu de valeur ajoutée différenciante. Dit autrement, les concurrents peuvent les copier très vite. Pour cela, il faut prendre des parts de marché très rapidement.

Et dans ce cas, ce n’est plus de la R&D qu’il faut financer par la levée. C’est du commerce et du marketing parce qu’il faut capter rapidement des clients. 

Troisième cas de figure, le SaaS pour lequel ce n’est pas forcément une bonne raison de lever. Pourquoi cela ?

Parce que le modèle même du SaaS fait que si l’on met à disposition d’un client un logiciel, il le paiera sur trois ans. Mais aujourd’hui, tous les organismes bancaires de financement, filiales de banques ou autres permettent aux éditeurs de se faire financer cash l’équivalent des trois ans, auquel cas c’est la banque qui perçoit les loyers. Donc il n’est pas si certain que le modèle du SaaS nécessite des levées de fonds successives.

Passons aux mauvaises raisons. Ces mauvaises raisons, hélas ! On les connaît.

La première, c’est que c’était facile. Il n’y a pas de motif valable pour s’arrêter quand on obtient si facilement une série A. Je me rappelle avoir rencontré des dirigeants à qui je demandais : « C’est pour quand le point mort ? » Ils me répondaient : « Je dois lever, de toute façon, j’ai une série B en préparation ». Voilà ce que j’appelle vraiment une mauvaise raison.

Il y a ensuite l’absence de visibilité sur le point mort, car quand on change tout ou partie de son modèle, tous les jours de la semaine ou en sortant de la douche parce qu’on a eu l’idée de génie, évidemment la notion même de point mort est quasiment impossible à modéliser. Donc comme je ne sais pas à quel moment je serai rentable, je continue à lever…

Et puis, il y a malheureusement les entreprises à mission ou engagées. Je dis malheureusement, car ces concepts-là me plaisaient bien.

Hélas ! Ce que j’ai constaté, c’est que pour ces entreprises gagner de l’argent est une sale affaire. Ce que j’entends ce sont des phrases du style : « De toute façon, il y a des fonds spécialisés qui vont nous financer ».  Tout est dans l’affirmation. 

Cela m’a beaucoup déçu, car je pensais qu’on pouvait être une entreprise à mission et rester indépendant. 

En conséquence, pas d’autres choix que de devenir rentable !

Être rentable, finalement, ce n’est pas si facile, mais il va bien falloir le faire. Il va bien falloir y arriver, et même y arriver le plus vite possible.

Ce qu’on a constaté, avec mon équipe, en travaillant avec des start-ups, une bonne centaine depuis huit ans, c’est qu’il y a plusieurs causes de non-atteinte de la rentabilité.

Les causes de la non-atteinte de la rentabilité

Je trouve qu’il y a un certain paradoxe à ce que les start-uppers lèvent ou ne soient préoccupés que par la levée de fonds sans se rendre compte que chaque fois qu’ils y arrivent, ils sont un peu moins indépendants, un peu moins libres.

J’avais effectué quelques recherches pour écrire mon dernier ouvrage, paru au début de cette année 2022, sur le thème : « Quelles sont les motivations des entrepreneurs à entreprendre ? ». Parmi les réponses qui sortent en premier, il y a l’indépendance et la liberté. Or, être rentable, c’est être indépendant, être libre. C’est ne dépendre ni des banques, ni des investisseurs, ni des fonds. Bref, d’aucun des financiers.

Trois vecteurs sont à activer, et plus précisément trois vecteurs plus un.

Les trois vecteurs principaux sont la stratégie, le management et le pilotage. À cela il faut ajouter le rythme, certainement un des ingrédients que l’on oublie le plus souvent.

Une stratégie, c’est décider ce qu’on ne fera pas, ou en tout cas pas tout de suite. En premier lieu, définir sa cible. Nous pouvons avoir une, deux ou trois cibles.

Une cible, c’est un segment de marché, et pour chacun de ces segments, une offre claire ou un produit clair, une valeur ajoutée parfaitement définie et adaptée. Pour cela il faut résoudre un problème client. Sans problème client à résoudre, il n’y a pas de valeur. 

Le management : puis viennent la politique tarifaire et un GO TO MARKET. Or, ce que je constate avec mon équipe depuis huit ans, à chaque fois qu’on rencontre des patrons de PME, c’est que ces choix ne sont pas ou peu faits, ou le plus souvent ils ne sont que partiellement faits.

Ensuite, ce qu’on voit souvent, ce sont des entreprises qui changent tout le temps de stratégie. On ne doit l’ajuster qu’une fois par an.

Enfin, il est essentiel, de séparer clairement le fonctionnement et les investissements. La marge brute qui va être dégagée par les activités et qui doit couvrir a minima les frais fixes.

Les investissements, eux, doivent être pilotés comme des projets. C’est-à-dire ? Un projet, c’est une liste de tâches, un planning, des ressources, des jalons, un budget.

Et si la trésorerie ne permet plus de le financer, si on ne lève pas ou si au-dessus, le fonctionnement ne dégage pas assez d’argent, ces investissements sont mis en sommeil, sont décalés dans le temps.

Enfin, dernière chose, le pilotage. Piloter c’est surveiller les indicateurs qui fabriquent le chiffre d’affaires et le profit et non pas suivre le seul profit. Ça, tout le monde sait le faire, le comptable aussi. Mais celui-ci vous communique votre résultat, trois mois après la fin de la clôture de l’exercice. Et cela vous fait une belle jambe.

Donc, toutes choses égales par ailleurs, la première chose à mesurer, c’est l’évolution du pipe commercial et du prévisionnel de signature. C’est ce qui nous donnera une idée des prises de commandes en fonction de la durée du cycle de vente.

En résumé, il faut qu’on ait un pipe, il faut qu’on ait un prévisionnel. Il faut qu’on ait un cycle de vente qui soit modélisé. Si on n’a pas tout ça, on ne pilote rien.

Ensuite, si on a une activité de services, le taux d’activité, le TJM et la masse salariale sont les trois indicateurs forts.

C’est cela l’essentiel et rien d’autre.

Si l’on fait de l’édition de logiciels, je n’ai pris que le SaaS volontairement parce que je ne vois pas grand monde se lancer aujourd’hui sur un autre modèle. On va bien sûr suivre le MRR, les coûts d’hébergement et de monitoring des infrastructures d’hébergement, les services support et les projets clients.

Le plus souvent, on n’est pas en plug-and-play et la vente de logiciels n’est pas la fin de l’histoire. On a également développé des services autour.

Si en outre, la start-up s’adjoint un métier de distributeur, elle a également intégré une fonction achats. Donc il faut être capable de dégager une marge sur les achats et gérer un panier de fournisseurs de manière à ne pas se trouver dépendant d’un seul partenaire dépendant d’un Chinois par exemple, qui ferme ses frontières pour cause de COVID.

Et enfin, la dernière chose. La cerise sur le gâteau, c’est le rythme, le rythme du management. Toutes les semaines, ce sont les ventes, tous les mois, c’est le tableau de bord. Et tous les semestres, c’est la stratégie. Mais ça, ce n’est pas quand on a le temps. C’est toutes les semaines, c’est tous les mois et c’est tous les semestres.

La réponse est indéniablement oui !

Pourtant, dans les start-ups, je n’en ai pas vu beaucoup travailler de manière structurée. Ou plutôt je n’en ai jamais vraiment vu.

Toute cette discipline, on l’a apprise dans les grandes entreprises. Or, les start-uppers d’aujourd’hui sont rarement passés par les grandes entreprises.

Et le plus souvent, ils sortent de l’école, ou ont déjà travaillé dans une ou deux start-ups en tant que salariés ou associés minoritaires. Quand ils se lancent à leur compte, ils n’ont appris cela nulle part, et surtout pas dans les écoles de commerce.

En résumé, voici pourquoi on observe une baisse des levées de fonds dans les start-ups. Et la conséquence est que la fin de la récréation vient d’être sifflée.

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Le marché de la franchise en France est très dynamique. La France est même sur le podium mondial de ce secteur. Visionary Marketing et #SocialSellingForum organisent un événement en ligne sur ce sujet. Le 10 janvier 2023, nous avons réuni un panel d’experts de la franchise, en partenariat (#transparence) avec l’éditeur Cornerstone. Zoom sur la formation des franchisés, avec un replay de la conférence.

Le saviez-vous ? La France est le pays européen le plus avancé en matière de franchise. Selon les chiffres de la FFF, fédération française de la franchise et de son homologue européen :

La franchise en France est au 1er rang européen

Selon la FFF toujours, ce sont 79 134 magasins franchisés répartis au sein de 1 965 qui produisent un chiffre d’affaires de 68,79 milliards d’euros. Ces entreprises emploient 447 711 salariés.

À cela, il faut ajouter les effets induits de la franchise, qui consomment des biens et des services soit, toujours selon les mêmes sources : 56,47 milliards d’euros de CA induit pour 325 702 emplois.

En résumé, près de 800 000 emplois au total, directs et indirects, ce qui représente, à grosse maille, environ 4 % du salariat en France.

Il faut en effet préserver un processus uniforme au travers de tout son réseau pour bien faire fonctionner une franchise. C’est ce qui assure la qualité de l’enseigne, bien que délégant son commerce à des tiers. Pour cela, les enjeux de formation sont cruciaux.

Alors, comment former ses franchisés pour vendre plus et mieux ?

Pour le savoir, Visionary Marketing a organisé avec #SocialSellingForum, pour le compte de Cornerstone, un événement en ligne avec des invités exceptionnels. Tous des praticiens de la franchise qui répondront aux questions clés liées à la formation des franchisés comme :

Cet événement (inscription gratuite ici) est organisé par Visionary Marketing et le #SocialSellingForum pour le compte de Cornerstone, leader mondial de la formation de l’ensemble des publics de l’entreprise (entreprise étendue alias Extended Enterprise en anglais)

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La contrefaçon est une des plus grandes sources d’argent sale de la planète. Et ce phénomène ne touche pas que le domaine du luxe. Il concerne également la production et la vente de médicaments et même les pièces détachées d’avions  ! Pour en discuter, Visionary Marketing a rencontré Emmanuel Alavoine, Head of Expansion chez Marqvision, une start-up américano-coréenne qui en 2 ans à peine a réussi à nouer des partenariats avec les plus grandes marques. Son co-fondateur nous a déclaré que la jeune pousse pourrait bien devenir une des prochaines licornes américaines. Voici la transcription de notre interview, enregistrée pendant le salon Tech for Retail dont nous étions partenaire média. 

« C’est la plus grande plaie économique mondiale. La contrefaçon surpasse même la criminalité organisée de la prostitution, de la vente d’armes et de la drogue » nous a confié Emmanuel. 

L’OCDE, dans son rapport de 2020, estime que la valeur livrée au port de la contrefaçon est de 300 milliards d’euros par an. « Quand on cumule en valeur pour le consommateur, le préjudice est estimé à 3 000 milliards d’euros an nuels», précise Emmanuel Alavoine. 

La contrefaçon est donc bien un véritable fléau du crime organisé, souvent aux mains des mafias. 

Les contrefacteurs utilisent toutes les méthodes du commerce moderne, pour surfer sur la notoriété d’une marque dont ils ne sont pas propriétaires

Elle touche en effet des secteurs industriels très divers et des marques de notoriétés variables. 

Parmi les produits touchés, il y a effectivement le luxe, avec les marques des grands groupes du secteur, français, italiens, anglais et espagnols. « Pour ce secteur, c’est de la copie traditionnelle de marques emblématiques ». 

Mais la contrefaçon concerne aussi les produits pharmaceutiques, l’alimentaire, l’hygiène, les produits de beauté, les jouets pour enfants, les vêtements et les articles de sport. 

Cette contrefaçon touche également des secteurs plus pointus comme les pièces détachées, les équipements et lubrifiants pour automobiles, et même les pièces d’avions, les outils et composants industriels. 

« En valeur, c’est le luxe qui représente quand même le plus grand préjudice par rapport aux produits contrefaits », précise Emmanuel.

Ces produits-là valent plusieurs milliers, voire dizaines de milliers d’euros. Les produits contrefaits valent quant à eux, selon les cas, quelques dizaines d’euros. 

L’écart de prix est déjà très révélateur dans le secteur du luxe. Parfois, l’acheteur est conscient de ce qu’il fait quand il achète ces produits contrefaits. Mais la grande majorité des clients de la contrefaçon sont de bonne fois et ignorent la nature de ces produits. 

La contrefaçon se retrouve sur des sites e-commerce hébergés par des places de marché. Mais on la localise aussi sur des sites marchands dotés de leurs propres adresses et propres noms de domaine. 

Ils opèrent en toute impunité jusqu’à ce que les marques les repèrent et mettent en œuvre des solutions légales pour les faire disparaître. 

Il existe différentes sources géographiques de la contrefaçon. 

« L’OCDE considère que 90 % des produits contrefaits aujourd’hui viennent de la Chine », explique Emmanuel. La contrefaçon transitant par Hong-kong.

 L’Inde est une autre plateforme de produits contrefaits pour ce qui est des médicaments. On notera aussi le poids de pays comme la Turquie, la Thaïlande, les Philippines et l’Indonésie.

Enfin, il y a les plateformes de revente logistique dans le monde.

Elles permettent à ces produits de transiter par des hubs d’exportation à l’abri des lois. Pour ensuite les réintroduire en Europe, aux États-Unis, en Amérique latine ou en Afrique. 

Selon El Pais, en dehors de Hong-kong, il faut citer, entre autres, Singapour, les émirats arables unis, l’Iran, l’Ukraine et l’Albanie.

La contrefaçon est le fait du crime organisé, explique Emmanuel Alavoine. « C’est-à-dire que les sites industriels de la contrefaçon sont quasiment comparables aux sites industriels des marques.

Ils ont des capacités de production de niveau international, de qualité, de standards internationaux et ont tous des filières logistiques de transport, d’enregistrement, de dédouanement à l’identique des marques originales ».

Les sites industriels de la contrefaçon sont comparables à ceux des marques 

« Il existe des hiérarchies de sites plus ou moins sensibles et ouverts. La majorité de la production de la contrefaçon ainsi que sa consommation, est asiatique » ajoute le représentant de Marqvision. 

Mais ces produits s’exportent très facilement en Europe et aux États-Unis également. 

Marqvision a identifié une centaine de marketplaces laxistes à divers degrés perméables à la revente de produits de contrefaçon. Le système coréen traque cependant, selon son communiqué de presse, « plus de 1 500 marketplaces dans le monde ».

Certaines de ces places de marché sont bien connues en Europe, comme Wish (note : une plateforme américaine).

D’autres sont extrêmement sensibles dans le Sud-Est asiatique notamment, ou en Chine. Elles tentent de collaborer plus ou moins ouvertement et dynamiquement à la cessation de cette mouvance. 

En effet, « il faut garder en tête que ces marketplaces ont intérêt économiquement à attirer constamment du trafic alors que l’intérêt de la marque est de maîtriser sa filière et sa relation client.

Les intérêts sont opposés », explique Emmanuel, « c’est ce qui crée l’enjeu de la contrefaçon ». 

« Les grands portails réalisent un travail de contrôle en amont, mais ils ne sont pas à l’abri d’héberger la revente de produits contrefaits ». 

En dehors de Wish, on trouve Alibaba.

« La célèbre plateforme chinoise travaille en partenariat avec Interpol, Europol et les grandes marques pour lutter contre la contrefaçon avec plus ou moins de bonheur et de résultats », explique Emmanuel Alavoine.

« Alibaba a été quelque peu estampillée « contrefaçon », car ils sont un leader mondial de l’e-commerce, du fait de leur maîtrise du marché chinois. Mais leur objectif reste d’attirer davantage de marques occidentales qui ne viendront pas s’ils n’adoptent pas d’attitude proactive face aux contrefaçons » ajoute Emmanuel Alavoine. 

« Nous avons développé un système d’intelligence artificielle propriétaire », explique Emmanuel Alavoine. « Nos ingénieurs en IA sont basés à Séoul et travaillent sur notre algorithme ». 

Cet algorithme va utiliser deux modalités de détection : une détection visuelle qui va utiliser les images qui ont la résolution adéquate pour les comparer aux originaux et une détection sémantique qui se base sur l’analyse du texte, des titres, des descriptions et du prix. 

Nous avons pu assister à la démonstration sur le stand de la start-up. Pour des raisons de confidentialité, il ne nous est pas possible de montrer la vidéo de cette démo. En voici le fonctionnement simplifié tel que nous pouvons le résumer de mémoire. 

Le travail de détection, et surtout de dénonciation des irrégularités, se fait avec l’intervention d’une personne humaine. Ce choix est volontaire et justifié. 

Voici le processus résumé de manière simplifiée :

Étant donné les enjeux de la contrefaçon et l’importance que celle-ci revêt aux yeux des grands du luxe il n’est pas étonnant que Marqvision ait été repérée par LVMH.

Le groupe de luxe leur a attribué le prix des start-ups innovantes parmi 1000 candidats (catégorie IA et data). La start-up coréenne est désormais hébergée par Station F à Paris. 

D.K. Lee, le co-fondateur de la start-up âgée d’à peine 2 ans et qui a levé 25 millions de $, a confié à Visionary Marketing que Marqvision serait probablement une licorne avant longtemps.

Si on peut juger de l’importance d’une solution B2B à la taille du problème qu’elle résout, on ne sera pas étonné de cette prévision. 

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De nouveaux textes réglementaires sur la protection des données, aussi complexes les uns que les autres, viennent s’ajouter à ePrivacy, RGPD et les règlements censés avoir résolu le problème il y a longtemps. Notons quand même que le RGPD a déjà plus de 4 ans. Citons : DMA, DSA, DGA et DA… n’en jetez plus ! Pour comprendre la situation, Visionary Marketing a appelé Paul-Olivier Gibert, président de l’AFCDP, l’association française des DPO [responsables de la protection des données]. Paul Olivier a récemment écrit une tribune dont l’introduction nous avertissait de l’arrivée de récents textes européens et qui nous a intrigués. Voici donc quelques explications qui, nous l’espérons, aideront les marketeurs à se repérer dans ce dédale législatif.

Ces nouveaux textes européens posent la question de leur articulation avec le RGPD.

Paul-Olivier revient sur l’historique de tous ces règlements :

Dans les années 50-60, l’informatique est apparue et s’est développée, pour traiter des informations, les découper en données qui étaient ensuite calculées et reconstituées pour donner des informations.

Une série de textes sont alors apparus à la fin des années 70 dont, en France, la Loi Informatique et Libertés. Elle était destinée à encadrer l’usage de l’informatique afin de la mettre au service des individus et des citoyens.

Les choses ont évolué à la fin des années 90 et au début des années 2000, avec l’apparition de la data

La data est constituée de morceaux d’informations qui ont une existence autonome, qui étaient regroupés et recoupés pour faire de la recherche d’information.

Les systèmes d’information ont connu une forte évolution, certaines entreprises ont fait leur fortune, en particulier Google qui a développé des méthodologies et des technologies d’accès et d’utilisation des données.

S’est posée la question de l’encadrement de ce recours à cette data. La Loi informatique et Libertés et les textes européens ont été modernisés, ce qui a amené au RGPD, que les marketeurs connaissent bien.

Le RGPD réglemente l’utilisation des données à caractère personnel, qui peuvent être rattachées directement ou indirectement à une personne physique identifiée.

Mais d’autres données sont produites, relatives à une entreprise, à des relevés physiques, à des relevés de températures, à des relevés d’informations sur une chaîne de production industrielle.

Ces données circulent et la Commission européenne s’est donné pour mission d’assurer une régulation de tous ces éléments.

« Un ensemble de textes est en train de sortir, qui ne sont pas tous au même degré de maturité.

Le RGPD est mûr et déjà vigueur. Ce n’est pas forcément le cas pour tous les autres textes, dont certains ne sont pas encore arrêtés », explique Paul-Olivier.

Ces nouveaux textes concernent tout le monde.

Leur objectif est d’apporter une régulation pour l’intégralité des données.

Une partie de ces données sont mixtes, à la fois des données à caractère personnel et générales.

Le DGA, Data Governance Act, concerne la réutilisation des données du secteur public, qui sont soumises à certaines protections et qui créent de nouvelles activités, comme les intermédiaires de données. À cela s’ajoute une notion supplémentaire qui est l’altruisme des données : vous pouvez décider de partager vos données pour participer à une cause d’intérêt général.

Le DA, Data Act, a une vocation plus économique : l’objectif est de maximiser la valeur des données pour l’économie et la société. Il y a là aussi une optique de favoriser le partage des données.

Le DSA, Digital Services Act, est une révision de la directive ecommerce, qui touche les services d’intermédiation. Elle aura des impacts pour les entreprises avec des services d’interconnexions d’acteurs et de plateformes.

Le DMA, ou Digital Markets Act, est la composante droit de la concurrence en matière de données : cela concerne les contrôleurs d’accès, les interdictions qui sont liées, et les problématiques de comité consultatif sur les marchés numériques.

Dans cette présentation, je ne suis pas certain d’avoir éclairé tout le monde, mais je suis certain d’avoir expliqué pourquoi c’est compliqué !

Avec ces nouveaux textes, des mots et des notions se recoupent, sans compter les interconnexions avec d’autres règlements.

Il faut que tout le monde se mette en veille sur ces sujets. C’est ce fait l’AFCDP pour ses adhérents. Elle est ouverte aux DPO, mais aussi à leur écosystème. Les marketeurs sont également concernés par ces sujets.

Toutes les personnes qui veulent rejoindre l’AFCDP pour participer à cette veille sont les bienvenues

Cliquer ici pour contacter l’AFCDP

Le groupe ecommerce au sein de l’AFCDP regroupe des professionnels dans ce domaine.

L’environnement est très complexe. Nous sommes dans un domaine mouvant, avec des impacts majeurs, des textes qui ne sont pas tous unis et qui ne sont pas faciles à coordonner

Le processus européen est en effet très complexe.

« En France, c’est le Parlement qui vote la loi. Dans le monde européen, l’adoption des textes nécessite de solliciter le Parlement européen, la Commission et le Conseil des États, cela fait beaucoup de monde à coordonner », explique le président de l’AFCDP.

Il ne s’agit pas de rajouter un cran supplémentaire de réglementation, mais de la compléter en encadrant l’utilisation des données qui ne sont pas des données à caractère personnel.

Ces textes visent à encadrer l’utilisation et la circulation des données de manière générale, et en particulier des données qui n’ont pas de caractère de données personnelles

Les données à caractère non personnel sont des éléments d’information qui peuvent être réarrangés pour constituer une information.

Il s’agit par exemple des relevés de températures sur une chaîne de production, des informations sur le chiffre d’affaires d’une entreprise, le détail de ses écritures comptables.

« Un gros travail de pédagogie et d’accompagnement est à faire pour que ces textes deviennent relativement faciles à appliquer par les organisations et les entreprises en particulier », explique Pierre-Olivier.

Il souligne que le contexte est aussi particulièrement pénible et anxiogène, mais l’idée sous-jacente n’est pas de rajouter une couche de réglementation. Il s’agit d’encadrer un certain nombre de choses, notamment d’essayer de résorber des distorsions de concurrence.

On a souvent reproché à Google d’avoir des produits en concurrence avec ceux de ses clients.

Concernant les comptes Instagram utilisés pour vendre des prestations, des règles sont nécessaires à mettre en place sur la possibilité de transférer les données, de les réutiliser.

Un mécanisme de réappropriation de la donnée par rapport à l’organisation qui en est la cause est à mettre en place.

Le problème de la réglementation européenne est qu’elle n’est pas d’intelligence immédiate

On ne peut qu’être d’accord avec cela.

Ces réglementations donnent l’impression d’être disparates, mais elles visent à assurer une régulation de l’utilisation des données à l’intérieur de l’Europe.

L’intention derrière le DSA par exemple est de réglementer, sinon de sanctionner de façon stricte et assez sévère, les fameux GAFAM.

« Aucun acteur n’a pourtant la possibilité d’imposer quoi que ce soit à ces sociétés. Il faut essayer de nouvelles choses. C’est ce qu’est en train de faire la Commission européenne avec ces différents textes, avec une échelle d’action intéressante », conclut Pierre-Olivier.

Comme l’explique le président de l’AFCDP, un gros effort de pédagogie reste à faire, les marketeurs en ont bien besoin pour éclairer leurs actions.

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Le smarketing est l’alliance de la vente et du marketing dans un but d’amélioration de l’efficacité commerciale. Beaucoup en parlent, mais hélas, peu en font. Heureusement, il est des praticiens comme Nicolas Boissard, directeur marketing de Kestio. Visionary Marketing a interviewé Nicolas à l’issue d’un petit-déjeuner organisé le 17 novembre par notre client Sparklane. Cet événement a rassemblé un joli panel de professionnels de la vente et du marketing près du parc Monceau. Voici les 10 conseils de Nicolas pour réussir l’alignement entre les ventes et le marketing.

À la suite de l’étude que nous avons menée pour notre client Sparklane, les vrais facteurs de succès dans la vente B2B, Nicolas Boissard est intervenu lors d’un petit-déjeuner qui s’est tenu le 17 novembre à Paris.

Il nous y a présenté ses 10 conseils pour réussir l’alignement entre les ventes et le marketing.

Ces conseils viennent d’un retour d’expérience vécue par les équipes de Kestio, lorsque l’entreprise est passée d’un modèle de société de conseil traditionnel, avec des associés amenant du business, à un modèle avec une équipe marketing et une équipe commerciale tenues de collaborer.

Il nous explique tout cela dans ce podcast nourri de l’expérience de terrain de Nicolas et des équipes de Kestio.

Télécharger l’étude « Succès dans la vente BtoB »

La première action de smarketing mise en place par Kestio a été la notion de binôme sales et marketing.

Nicolas a tiré un constat de l’étude Sparklane de 2022 : les commerciaux font essentiellement confiance à leurs propres leads pour réussir dans la vente en B2B. Les leads issus du marketing ayant moins de valeur à leurs yeux, souligne le directeur marketing de Kestio.

Pour expliquer cela, nous pouvons citer le bon vieux fonctionnement en silos : « Le marketing est en début de course, les vendeurs prennent la main par la suite. Finalement, chacun ne voit qu’une petite partie du parcours ».

La mise en place de ces binômes est de responsabiliser les commerciaux et l’équipe marketing sur l’ensemble du parcours et du cycle de vente

Faire travailler commerciaux et marketeurs en binôme sur les campagnes marketing va permettre d’apporter la vision de chacun.

Le commercial peut ainsi choisir les bons mots qui parleront aux clients et prospects. Et ainsi, proposer des campagnes en adéquation avec le marché.

#SparklaneMornings alignement VENTE MARKETING avec @kestio — Conseil 1 de Nicolas Boissard : construire des binômes vente marketing pour les campagnes @Sparklane_fr #ventebtob #venteb2b #ventemarketing #etudeventebtob #succesventeb2b pic.twitter.com/zYAiha6gmP

– Visionary Marketing (@vismktg) November 17, 2022

La suite logique du premier point est que les commerciaux contribuent à la création et la mise en place des campagnes marketing.

Les équipes marketing qui réalisent le contenu établiront au moins une première version du script d’appel pour les commerciaux. Ces derniers prendront les rendez-vous avec les leads sur la base de ces scripts.

Ceci permet de s’assurer qu’il y a une bonne continuité dans les messages, et que le prospect qui a vu une newsletter, un contenu sur LinkedIn ou une publicité retrouve les mêmes mots dans le script d’appel.

Le risque sinon est que le message marketing soit un peu différent du « pitch » et du message du commercial, et qu’il y ait une dissonance pour le prospect, souligne Nicolas.

Les équipes marketing passent des appels, notamment au démarrage, à la construction de nouvelles campagnes.

La double écoute permet de se rendre compte concrètement de la réaction d’un prospect quand on l’appelle dans le cadre d’une campagne

La double écoute permet d’optimiser et de travailler pour la suite.

La notion de test and learn a pour objectif d’être à l’écoute du marché rapidement quand on crée une nouvelle campagne.

Cela évite de laisser tourner une campagne pendant 3 mois pour se rendre compte à l’issue des 3 mois qu’elle n’a finalement rien généré

Nicolas conseille d’appeler rapidement les tout premiers leads générés, pour se rendre compte du potentiel de la campagne. Les premiers retours peuvent permettre d’optimiser la campagne, ou même se rendre compte que ça ne va pas du tout.

Ensuite, la campagne peut être retravaillée, voire mise en pause. Cela permet de très rapidement itérer, ajuster, et surtout augmenter la productivité de tout le monde.

#SparklaneMornings alignement vente marketing avec @kestio Conseil 2 de Nicolas Boissard : #testandlearn pour optimiser les campagnes @Sparklane_fr #ventebtob #venteb2b #ventemarketing #etudeventebtob #succesventeb2b #marketingb2b #marketingbtob pic.twitter.com/AyCBeTW58C

– Visionary Marketing (@vismktg) November 17, 2022

Sur la durée, une campagne subit des changements, des ajustements, des optimisations, un recentrage du ciblage, etc.

« La campagne peut évoluer entre le début et un instant “t”. Petit à petit, le risque est que les commerciaux aient toujours en tête la première version de la campagne ».

Nicolas recommande de communiquer sur ces évolutions, les contenus, les visuels, pour que le commercial en contact avec le prospect soit bien raccord avec ce que celui-ci a vu.

« On a souvent tendance à retenir plus facilement le prospect avec lequel ça s’est mal passé, plutôt que celui avec lequel on a eu un bon contact », constate Nicolas.

La surcommunication auprès des équipes et en interne au sein de l’entreprise est très importante pour qu’on se rappelle les succès obtenus sur une campagne.

Il y a encore beaucoup d’entreprises où c’est celui qui marque le but qui est félicité, et pas le reste de l’équipe qui a remonté toute la balle sur le terrain. Avec marketing et sales dans la même équipe, c’est l’ensemble des équipes qui marque le but

#SparklaneMornings alignement vente marketing avec @kestio Conseil 3 de Nicolas Boissard : un objectif tourné opportunités clients @Sparklane_fr #ventebtob #venteb2b #ventemarketing #etudeventebtob #succesventeb2b @Sparklane_fr pic.twitter.com/A1CuupEXHL

– Visionary Marketing (@vismktg) November 17, 2022

Ce conseil va de pair avec le point précédent.

Il ne faut pas célébrer le succès d’une seule personne, mais de l’équipe. En contrepartie, lors des échecs, il ne faut pas regarder uniquement celui qui a raté le but, mais l’équipe qui a échoué.

On a tendance à arrêter en catimini une campagne qui ne marche pas. On va aller sur autre chose, et ce n’est pas grave. Sauf que l’équipe commerciale qui a appelé sait très bien que ça n’a pas fonctionné.

Quand ça rate, c’est aussi l’affaire de tout le monde

Il faut communiquer en expliquant pourquoi on arrête, et mettre des mots sur cet échec.

L’objectif est de mettre les commerciaux et les équipes marketing sur l’ensemble du parcours.

Être en binôme sur les rendez-vous, tout au long du cycle, permet de se poser des questions.

C’est rarement du contenu standard, plus du contenu personnalisé

Du contenu, des actions peuvent être réalisées jusqu’à la signature et même au-delà, et le marketing peut y contribuer.

« Une solution ou un service très spécialisé dépend toujours d’un grand nombre de facteurs. Amener le client sur son cœur de métier, et non notre offre, nous rend crédibles face au client ».

Le commercial regarde naturellement les signatures, le chiffre d’affaires généré. Le marketing a tendance à s’arrêter sur le nombre de clics, de leads générés, de téléchargements du dernier livre blanc.

Ces KPI sont importants, mais ils doivent être intermédiaires.

La finalité est le nombre d’opportunités et de nouveaux clients générés par cette campagne, car c’est ce qui fait vivre l’entreprise

« Aligner les indicateurs du marketing sur ces métriques est logique une fois qu’on a mis en place les conseils précédents ».

Ces conseils ne se mettent pas en place en quelques semaines, c’est du long terme

Il y a des échecs, des choses qui ne fonctionnent pas comme prévu.

Le mode sprint et la mise en place des binômes nécessitent de trouver le juste milieu. Cela pour ne pas trop peser sur les agendas des équipes.

Le cœur de métier d’un commercial est d’être en interaction avec ses prospects et ses clients. Ce n’est pas de créer des campagnes marketing,

Des ajustements vont se faire sur chacune des actions. Avec le retour d’expérience, on améliore les choses

« Même pour nous et les clients qu’on accompagne, ça reste de l’amélioration continue. C’est un projet qui ne s’arrête jamais, on optimise tout au long du processus », conclut Nicolas.

Les conseils pratiques de Nicolas sont frappés au coin du bon sens. On se demande bien pourquoi ils ne sont pas suivis par plus d’entreprises.

Comme toujours, la preuve est dans la réalisation et la mise en œuvre. Il ne vous reste plus donc, cher lecteur, qu’à vous mettre au travail pour réaliser ce nécessaire alignement entre les ventes et le marketing.

Cliquer ici pour télécharger la présentation de Nicolas

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Nous observons une crise de croissance du e-commerce en cette fin 2022. Nous avons cru pendant les années Covid que le e-commerce allait croître de manière exponentielle, mais en sortie d’épidémie de Covid-19, les choses ne sont pas si simples. Des professionnels du domaine nous ont même fait remonter des baisses de CA de 30 % chez certains gros e-commerçants français cette année. J’ai interviewé Victoria Milton sur le stand Adobe commerce de la conférence Adobe Experience Makers 2022, qui m’a rassuré sur un possible rebond du commerce en ligne en 2023. #Transparence, Visionary Marketing est Adobepartner.

Le e-commerce a connu une grande croissance pendant la pandémie.

« Les consommateurs ont dû continuer à faire leurs achats en ligne pour vivre normalement. Les entreprises qui désiraient poursuivre leur activité s’y sont mises aussi afin de s’approvisionner », nous a expliqué Victoria.

Mais les choses ont changé. Passée la crise sanitaire, une nouvelle difficulté, encore une, s’est fait jour : une crise du e-commerce cette fois-ci.

Citons le site actu-economie.com :

« Si l’e-commerce est sur le point de dépasser la barre des 140 milliards d’euros de chiffres d’affaires en 2022, en se penchant plus en détail sur les transactions, un certain ralentissement est à l’œuvre. La Fevad, la fédération des ventes en ligne, constate en effet que les ventes de biens en particulier sont en baisse, de 17 % sur une année. Un chiffre qui contraste toutefois avec une hausse globale de l’activité, de l’ordre de 33 % sur la période avril-juin 2022, mais qui est le fait de la vente des produits et des services »

La crise est cependant plus ou moins aiguë selon les acteurs. Des observateurs du marché nous signalent des baisses de CA de 30 % chez certains poids lourds du secteur.

Le retour de la réouverture des points de vente a provoqué un petit ralentissement par rapport au canal e-commerce

« Les usages changent, et on voit maintenant que les industries et les professionnels du B2B consacrent de plus en plus de temps au e-commerce », explique Victoria Milton.

Nous observons actuellement que « Le e-commerce classique ralentit, on peut dire éventuellement qu’il est en crise. Même s’il pèse très lourd », poursuit la consultante d’Adobe commerce.

En effet, on parle d’un secteur de 140 milliards d’euros.

« Le B2C est en effet bien équipé pour le e-commerce, il est très présent en ligne. On assiste désormais au décollage des entreprises du business to business qui se développent en ligne ».

Le e-commerce pour le B2B connaît donc une réelle accélération.

« Je vois une consolidation du e-commerce pour 2023 », poursuit Victoria, « toujours avec du B2C et une part croissante de B2B ».

Des personnes qui ont ralenti leurs investissements suite au Covid les reprennent.

L’intérêt pour le commerce en ligne est toujours fort, selon Victoria. D’ailleurs, l’activité globale est en forte hausse si l’on en croit la Fevad.

Et il faut également remarquer que la France est encore loin derrière le Royaume-Uni sur ce secteur.

Le e-commerce est devenu indispensable, on ne peut pas fonctionner sans lui

En conclusion, il ne faut pas paniquer, on observe un trou d’air dû à la sortie de crise et aux difficultés économiques et géopolitiques majeures que nous traversons.

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Visionary Marketing a interviewé François Cazals, pionnier de l’Internet, du management et du consulting, et professeur à HEC, qui lance une formation en présentiel et en distanciel, intitulée « stratégie antifragile ». La situation actuelle et l’imprévisibilité de l’avenir posent un grand nombre de questions aux managers qui doivent tenir la barre dans ces temps difficiles. La formation conçue par François Cazals, inspirée par les travaux de Nassim Nicholas Taleb, a pour but de leur donner les éléments nécessaires à la gestion par ces temps difficiles.

La formation stratégie antifragile s’inscrit dans la période singulière que nous avons vécue, celle du premier confinement, souligne François.

Tout au début de l’année 2020, beaucoup d’entre nous ont été amenés, contraints et forcés, à arrêter nos activités et à réfléchir.

« Aucun de mes clients, pas plus que l’État, n’avait été capable de prévoir ce qui nous arrivait et encore moins les débats sociétaux qui en ont découlé ».

Cela a amené François à se poser une question de fond :

Comment se fait-il que mon organisation soit prise au dépourvu en dépit des nombreux plans Excel et feuilles de route que les grandes organisations imaginent à longueur d’année ?

Sa réflexion l’a amené à relire deux livres fondamentaux d’un célèbre auteur libano-américain, Nassim Nicholas Taleb.

Le premier est le cygne noir : la puissance de l’imprévisible.

Le deuxième, Force et Fragilité.

Il y souligne que, très régulièrement, l’humanité doit affronter des événements totalement imprévisibles.

L’auteur voit trois modalités liées à ces crises :

1 – Les plus faibles ne sont pas capables de les affronter et sont détruits ou disparaissent à la suite de la crise

2 – Quelques organisations ou individus arrivent à résister, ils sont robustes

3 – Non seulement une petite proportion des hommes, entreprises ou organisations résistent aux crises, mais s’y développent et se saisissent de nouvelles opportunités

François est consultant en stratégie. Pendant des années, il a enseigné et réalisé des missions de conseil à base de plans stratégiques, de tableaux Excel.

Sans oublier les fameux plans à trois, cinq ans. « Essayer de prévoir le futur est une prétention intellectuelle très grande » pourtant, ajoute François.

C’était une remise en question intellectuelle très grande : mon métier pouvait-il continuer à avoir du sens tel qu’il est pratiqué ?

Quelles sont les leçons qu’on doit tirer des cygnes noirs qui se sont multipliés ?

Une pandémie mondiale, une guerre en Europe, le retour d’une inflation massive, tout cela était impossible à imaginer.

« Nous avons vécu à la queue leu leu toutes sortes de choses qui étaient totalement imprévisibles et qui ont bouleversé la donne et le mode de fonctionnement de tout un chacun », poursuit François Cazals.

François aime cette citation de Jeff Bezos, l’emblématique patron d’Amazon :

« Je reçois très fréquemment la question : qu’est-ce qui va changer dans les 10 prochaines années ? » C’est une question très intéressante ; elle est très courante. On ne me pose presque jamais la question : « Qu’est-ce qui ne va pas changer au cours des dix prochaines années  ?

Et je vous soumets que cette deuxième question est en fait la plus importante des deux — parce que vous pouvez construire une stratégie commerciale autour des choses qui sont stables dans le temps ».

Jeff Bezos (la règle de Jeff Bezos, ce qui ne changera pas)

Or, un grand nombre de choses vont persister dans les 30 ou 40 ans qui viennent.

« Je suis certain que le changement climatique, compte tenu de son inertie physique, va avoir des effets délétères pendant plusieurs décennies. Si je suis au comité exécutif, dirigeant, chef d’État, etc., j’ai un point de certitude très grand que je peux inclure comme une variable stable de l’équation » explique François Cazals.

Ainsi, on est certain qu’un certain nombre de matières premières sont plus près de la fin de leur stock qu’au début.

À partir de là, je remets en question l’idée que l’on peut faire des prévisions stables sur des durées de trois ou quatre ans

On peut, malgré cela, adopter une vision stable du futur. Pour y arriver, il faudra néanmoins beaucoup de modestie. Pour cela, il faudra apprendre à réduire le risque en recourant à des scénarios.

« Mais il y a vraiment un grand besoin de changement de culture mentale des dirigeants », explique François Cazals.

« Il faut être capable de se dire que s’il y a un aléa que je n’avais pas prévu dans mon plan stratégique et mes tableaux Excel, je fais des confettis avec, et je dois changer mes plans ».

Ceci ne concerne pas forcément l’ensemble de ma vision, mais la manière d’atteindre mon objectif.

Ce n’est pas évident, car il est très rassurant pour toutes les parties prenantes, notamment des grandes organisations des entreprises, de faire des rapports, tous les trimestres, sur les prévisions de l’avenir.

En cas de choc, il faut avoir l’humilité de se dire que les plans qu’on avait établis sont perturbés

« On avait prévu 2 % d’inflation, il y en a 12 %. On avait prévu que les taux resteraient bas et ils remontent significativement. Nous pensions aussi que la paix allait durer et on se trouve face à la guerre en Ukraine et en conséquence, on subit la tension sur les matières premières, les semi-conducteurs, etc. »

Il existe des éléments de littérature stratégique qui permettent de répondre à cette question.

J’en vois deux principaux, et ces deux approches sont d’essence asiatique plutôt qu’américaine.

Une théorie conçue il y a quelques années par une professeure d’origine indienne, Saras Sarasvathy.

Elle s’est intéressée aux petites organisations, les PME, voire les TPE ou les indépendants. Elle a fait un constat : aucune de ces petites boîtes n’a de plan stratégique, au sens où on l’entend dans les grands groupes.

Et pourtant, elles arrivent à faire vivre leur activité, la faire croître, et se développer pendant des décennies et parfois des générations.

Comment se fait-il que les petits arrivent très bien à survivre et à se développer sans tous les artifices utilisés par les grandes entreprises ?

Ce que font les petits pourrait-il être duplicable aux grandes structures qui ne sont pas très agiles ?

Elle a ensuite écrit l’effectuation, qui est l’idée de « faire avec ce qu’on a ».

La vieille stratégie, c’est votre famille qui vous prévient trois mois à l’avance qu’elle vient dîner.

Vous savez exactement qui va venir, vous connaissez leurs goûts, etc.

Et tout se passe bien. Le supermarché est bien achalandé, les prix n’ont pas bougé, aucun des convives ne fait faux bond.

Tout se passe bien, c’est la stratégie qu’on appelle causale

Pour continuer à filer la métaphore, les aléas, c’est un samedi soir, à 21 h 15. Alors que tout est fermé, huit amis arrivent de province, n’ont pas trouvé d’hôtel, et viennent dîner chez vous.

Comme tout est fermé, vous ouvrez votre placard et préparez des pâtes avec de la sauce tomate.

Le principe d’effectuation permet de développer l’agilité en période de crise

Une deuxième approche, qui date de 2005, est la Blue Ocean Strategy.

Elle préconise de fuir les océans rouges de rivalités. Je pense qu’on peut fuir, avec la technique des océans bleus, ces océans rouges des grandes crises.

On peut créer des océans bleus qui sont des espaces stratégiques originaux, qui offrent un cadre méthodologique intéressant et simple permettant l’adaptation.

En mixant ces deux cadres théoriques, on se rend compte qu’un certain nombre d’approches théoriques permettent de développer cette caractéristique d’antifragilité.

« Dans cette formation sur la stratégie antifragile, il y a bien d’autres éléments complémentaires, plus managériaux et un peu moins stratégiques », complète François Cazals.

La Formation Stratégie antifragile a lieu le 27 octobre à Paris, et les 28 octobre et 4 novembre en distanciel, inscrivez-vous !

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S’il existe un enjeu dans le domaine de la vente en B2B, c’est bien celui de la formation commerciale. Le 18 octobre 2022, nous organisions la deuxième conférence #SocialSellingForum et Visionary Marketing pour notre client Seismic, sur le sujet de la formation des commerciaux avec une double question : comment mieux former les commerciaux pour les faire monter en compétence plus rapidement ? Et comment s’assurer de leur fidélité ? La rétention des commerciaux quand la vente s’avère de plus en plus complexe est une question de fond.

Pour animer cette conférence sur la formation commerciale, nous avions invité (par ordre alphabétique) :

Cette conférence était animée par Loïc Simon du #SocialSellingForum et nous même. En partenariat avec un notre client Seismic, représenté par François Pichon.

La conférence, entièrement diffusée en ligne sur Zoom et les médias sociaux a débuté par ma keynote. Son sujet : ces «  raisons pour lesquelles vos commerciaux vous quittent  ».

Il faut passer de savoir vendre à savoir vendre cher !

Sans volonté d’exhaustivité, au travers de cette présentation introductive, j’ai relevé quatre points qui m’ont semblé importants.

La formation, c’est ce qui ressortait de cette brève présentation, joue un rôle central et important, aussi bien dans la montée en compétence (« ramp-up ») des commerciaux, que leur rétention.

Marie a bien évidemment abondé dans mon sens en précisant que le but de la formation commerciale est « avant tout de former les commerciaux et leurs managers et leur donner les outils pour manager leurs équipes ».

Il convient selon elle de « les accompagner pour éviter les burnouts », car la profession est exigeante, il ne faut pas le nier. Le soutien des managers est donc particulièrement important.

« La profession de commercial s’est embourgeoisée » a ajouté Michel Brébion, qui souligne qu’il y a 30 ans, quand il a commencé dans cette voie « les commerciaux acceptaient de chasser de nouveaux clients, de faire de la prospection ».

Un métier qui « est sans doute celui qui a le plus changé ces 15 dernières années » ajoute-t-il.

« On demande au commercial d’être capable de détecter des signaux d’affaires », poursuit Michel, « et d’apporter de la valeur ». Cela place indéniablement la barre toujours plus haut, ce qui renforce l’importance de la formation des vendeurs B2B.

Une profession difficile donc, mais « qui reste un métier formidable, car le commercial est porteur de la proposition de valeur de l’entreprise » insiste Michel.

Selon Nora, toutes les entreprises ne sont pas logées à la même enseigne. « Il y a les start-ups qui sont bien structurées et disposent de bons outils, et d’autre part les entreprises plus traditionnelles avec des moyens plus mesurés ».

La formation est aussi primordiale selon elle, sans oublier l’entraînement.

« J’entends encore des DG me dire que la vente est un “mal nécessaire” » a expliqué Norbert Bilbault.

Sans doute que la formation doit aussi s’adresser aux dirigeants dans ce cas.  Car la vente ne peut en aucun cas être un « mal nécessaire ». C’est au contraire un pilier essentiel du développement des entreprises.

Une entreprise non focalisée sur la vente est sans aucun doute une entreprise vouée à l’échec, surtout en B2B.

Il faut donc former les commerciaux et les accompagner. Et surtout, « il faut apprendre à reconnaître les véritables bons commerciaux afin de les promouvoir », nous a expliqué Norbert en substance.

Michel Brébion a insisté « sur un parcours de vente en B2B sans cesse plus digitalisé, à hauteur de 80 % » nous a-t-il dit.

« Ce qui oblige les commerciaux à devenir leur propre média », ce qui ne fut contredit par aucun des participants à la conférence, la plupart d’entre eux étant des habitués du #SocialSellingForum.

Une nouvelle exigence qui impose aussi un nouveau rythme en matière de formation.

Michel nous a expliqué que la durée de montée en compétence des vendeurs en B2B est forcément liée au type d’entreprise concernée. « On observe de grands écarts en ce domaine », nous a-t-il expliqué.

 Il n’y a rien de pire que de rater le recrutement et “l’on-boarding” de ses commerciaux B2B

Pour éviter cela, il faut « travailler à l’adéquation à la vente, repérer les chasseurs, les éleveurs et les inside sales et placer le bon commercial au bon endroit », insiste Michel.

Quant aux outils de Sales Enablement, « ils ne feront certes pas la vente ». Mais ils jouent un rôle crucial dans l’efficacité commerciale et aussi la rétention de commerciaux. Ceux-ci seraient en effet « très vite agacés de ne pas trouver la fiche produit ».

Ceux-ci réclament aussi la présence de « playbooks » liés à des scénarios types et destinés à fluidifier le processus de vente.

Pour Norbert, le rôle des outils et des contenus de vente B2B va au-delà du produit, il s’agit de s’élever au-dessus du produit. Il faut apprendre à parler « valeur » et s’adresser au décideur et non au prescripteur.

Au-delà de la formation, il insiste sur la nécessité de coacher les commerciaux. Il faut les faire « sortir de leur zone de confort. Tout en évitant de les faire tomber dans la zone à risque ».

François Pichon a mis tout le monde d’accord en parlant d’un « cercle vertueux induit par le Sales Enablement qui sert le commercial ».

Selon lui, il ne s’agit « pas seulement d’une affaire de playbooks produits », mais «d’un ensemble d’informations métiers et concurrentielles. Ces informations doivent servir le commercial qui veut monter dans la chaîne de valeur ». Sans oublier les soft skills nécessaires à l’articulation de toutes ces informations.

La notion de coaching a recueilli l’assentiment de Marie qui pense aussi que la montée en compétence ne se limite pas à une formation ni même à un coaching court :

Je vois beaucoup de formations qui sont faites le jour J et qui servent en rendez-vous le lendemain, mais deux mois après, le commercial a repris ses mauvaises habitudes

Une journée de coaching c’est bien, nous dit-elle, mais selon la fondatrice d’Iconoclass, mieux vaut accompagner l’apprenant dans la durée. Iconoclass a intégré tout cela dans ses programmes de formation. L’institut de formation commerciale adopte une approche terrain au travers du mentorat.

Une vision entièrement partagée par Nora qui résume cela en une petite phrase très percutante :

 Nous sommes la résultante de nos apprentissages répétés

Pour la formation commerciale comme dans beaucoup d’autres domaines, le timing est essentiel. « Il ne faut pas mettre en place une démarche de coaching commercial alors que la situation est déjà mauvaise ». Il faut « entretenir le niveau d’excellence en continu », ajoute Norbert.

Une nécessité également pour Nora qui fait remarquer qu’un « commercial est un humain avec des hauts et des bas. Ils ont besoin de reprendre confiance en eux à ces moments-là. Il faut donc arrêter de suivre les commerciaux une fois seulement qu’ils ont échoué dans leurs objectifs ».

Il faut donc sortir de cette mentalité « Big Brother » ajoute François Pichon. Il faut apprendre à « accompagner le commercial pour l’amener vers la performance ». Ce qui nous ramène une fois de plus à ma Keynote de départ.

Ceci souligne le rôle central et crucial de la formation. Une formation intelligente, continue et à haute valeur ajoutée, et le soutien de l’outil dans ce processus de formation.

Vous pouvez également revoir le webinaire de septembre 2022 sur les super-pouvoirs des commerciaux

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