Im Gespräch zwischen Prof. Dr. Ralf Neuhaus uns Martin Kugelmann werden die drei Hauptkriterien des EFQM-Models vorgestellt: Ausrichtung, Realisierung und Ergebnisse.

Dies Ausrichtung verlangt eine inspirierende Mission, eine Vision und eine durchdachte Strategie. Es beinhaltet aber auch die entsprechende Organisation, Führung und Kultur.

Bei der Realisierung geht es darum, dass ein Nutzen für alle Interessensgruppen geschaffen wird. Dabei geht es um eine durchgängige Prozesskette von der Vermarktung bis zur Lieferung. Wichtig ist, dass eine Organisation sich stetig verbessert. Ein Schwerpunkt liegt hierbei auch bei Veränderung, Transformation und Innovation.

Ergebnisse teilen sich in die Wahrnehmung der Interessensgruppen als auch die Leistungskennzahlen. Wichtig ist, die Einflüsse auf die Ergebnisse zu verstehen.

Näheres zum Modell findet sich unter: https://efqm.org/the-efqm-model/

Das aktuelle Modell kann in mehreren Sprachen für 50 € erworben werden: https://shop.efqm.org/publications/the-efqm-model-ebook--br-revised-2nd-edition/

Das EFQM-Workbook kann Unternehmen, die sich mit dem EFQM-Modell beschäftigen, helfen, das Modell gewinnbringend anzuwenden. Dazu gibt es viele Praxisbeispiele: Das Buch kann z.B. dort bezogen werden: https://www.amazon.de/Excellence-Workbook-Leitfaden-Anwendung-Modells/dp/3811131346

Mehr zu Prof. Dr. Ralf Neuhaus, dem Gründer von IMAQ finden Sie unter: https://imaq-online.de/

Prof. Dr. Ralf Neuhaus hat zusammen mit Carina Schneppenheim einen eigenen Podcast zum Thema MANAGEMENT ÜBER|NEU|NACH|GEDACHT. Der Feed findet sich unter: https://feeds.buzzsprout.com/1561772.rss

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Ist das Excellence-Modell der EFQM (European Foundation of Quality Management) nur ein weiteres Management-Modell neben der Vielzahl von Normen und Vorgaben? Nein, vielmehr kann das EFQM-Modell ein intergrierender Rahmen sein, um Synergien zwischen verschiedenen Vorgaben zu erreichen.

In einem Gespräch mit Prof. Dr. Ralf Neuhaus und Martin Kugelmann wird die Funktion und die Möglichkeiten des EFQM-Modells erörtert.

Statt Audits, wie diese zur Zertifizierung nach einer Norm erforderlich sind, spricht das EFQM-Modell von Assessments, d.h. Bewertungen. Diese haben eine deutlich breitere Sicht auf das Unternehmen und helfen, sich Stärken bewußt zu werden und Potentiale aufzudecken. Dabei ist im Einzelfall zu entscheiden, ob eine eigene Bewertung, eine Bewertung von externen Assessoren oder die Teilnahme an einem Preisverfahren für die Organisation am besten ist.

Die Ursprünge des EFQM-Modells können durchaus in den Lehren von William Edward Deming gesehen werden, der in Japan bekannt Systeme wie TQM und Lean vor vielen Jahren mit geprägt hat.

Das EFQM-Workbook kann Unternehmen, die sich mit dem EFQM-Modell beschäftigen, helfen, das Modell gewinnbringend anzuwenden. Dazu gibt es viele Praxisbeispiele: Das Buch kann z.B. dort bezogen werden: https://www.amazon.de/Excellence-Workbook-Leitfaden-Anwendung-Modells/dp/3811131346

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Verbesserung bedeutet, dass schrittweise kleine Änderungen eingeführt werden, um ein höheres Niveau zu erreichen. Das Grundkonzept wird beibehalten: "Ich tue dasselbe - nur ein bisschen besser"

Wenn ein Ist-Zustand in einen definierten Soll-Zustand übergeführt werden soll, so spricht man von Veränderungen. Dies benötigt Change-Management: "Ich weiß, was es sein muss und suche nach dem besten Weg!"

Transformation bedeutet eine disruptive Veränderung, d.h. vorhandenes wird aufgegeben und muss Platz für Neues schaffen. Der Zielzustand ist ggf. noch gar nicht klar definiert: "Ich muss etwas Neues finden, und ich bin auf dem Weg!"

Innovation kann in allen drei Bereichen, d.h. der Verbesserung, der Veränderung und der Transformation wirken. Dabei wird eine neue Lösung eingeführt, die aber zu einem wirschaftlichen Nutzen führt.

Nur wer rechtzeitig erkennt, wo Verbesserungen, wo Veränderungen und wo Transformation notwendig ist, und dies auch umsetzen kann, wird seine Wettbewerbsfähigkeit erhalten. Dies ist gerade in VUKA-Zeiten äußerst wichtig: V=Volalität, U=Ungewissheit, K=Komplexitität, A=Ambuität.

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Design Thinking ist eine Methode, um Innovation zu erreichen. Was hat dies mit Führung und Exzellenz zu tun?

Designer versuchen die Bedürfnisse der Menschen zu verstehen und dafür technisch machbare Lösungen zu finden. Dabei muss auch faktisch über die Wirtschaftlichkeit nachgedacht werden (Thinking).

Innovation entsteht, wenn die technische Machbarkeit, die Wirtschaftlichkeit und der Nutzen für den Kunden gegeben ist. Die Schnittmenge aller drei Komponenten ist die Innovation. Allerdings startet Design Thinking immer mit der Nutzerorientierung (Empathie). Eine Persona hilft, diese Empathie zu erreichen. Diese Denkweise hilft auch bei Führung.

Durch die Multidisziplinarität, d.h. die Einbindung verschiedener Menschen und Sichtweisen, wird letztendlich eine bessere Lösung gefunden, auch wenn dies oft anstrengender ist.

Bei Design Thinking wird sehr schnell über Prototypen ausprobiert, bewertet und reagiert. Dieses lernende Vorwärtsgehen kann auch bei Prozessen und der Organisationentwicklung angewendet werden.

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Auch wenn jeder weiß, dass Unternehmen und Organisationen sich immer wieder verändern müssen, so gelingt Change Management leider nicht immer.

Dabei sollte Widerstand durch Mitarbeitende als Chance begriffen werden. Menschen, die Widerstand zeigen, haben Energie. Die Kunst ist, den Widerstand in Engagement für die Sache zu wandeln.

Widerstand kann drei Gründe haben: 1. Die Veränderung wurde nicht verstanden und muss besser erklärt werden. 2. Die Veränderung hat ggf. Rückwirkungen auf die eigene Arbeit, die nicht gewünscht sind. Hier muss sich die Führungskraft konkret auf die einzelne Person einstellen. 3. Auch wenn die Veränderung verstanden und akzeptiert wird, so fehlt das Vertrauen in die Organsiation, dass die Veränderung umgesetzt wird. Dann ist die Führungskraft ganz besonderst gefordert.

Veränderungen benötigen verschiedene Phasen. Je nach Phase ist ein anderes Führungsverhalten notwendig. Diese Phasen benötigen auch entsprechend Zeit: a) Schock b) Ablehnung / Verneinung c) rationale Einsicht d) emotionale Akzeptanz bzw. Resignation e) Lernen / Ausprobieren f) Erkenntnis g) Integration

Das Pingiun-Prinzip nach John Kotter erläutert die notwendigen Schritte bei einer Veränderung in der Form einer unterhaltsamen und leicht verständlichen Fabel.

Das Youtube-Video von Prof. Dr. Kruse zum Thema "8 Regeln für den totalen Stillstand" zeigt auf sehr lustig Art auf, welche Fehler vermieden werden sollen.

In einem künftigen Podcast werde ich zusammen mit Carina Schneppenheim die Charta des Managements von Veränderungen nach Klaus Doppler und Christoph Lauterburg darstellen.

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Das jährliche Gespräch mi der Mitarbeitenden gibt die Möglichkeit, den Mitarbeiter außerhalb der operativen Geschäfts in den Mittelpunkt zu stellen und damit Wert zu schätzen. Dabei hilft ein formaler Rahmen; das Gespräch sollte aber sehr dialogorientiert sein.

Hierzu sollte der Mitarbeiter bzw. die Mitarbeiterin zunächst eingeladen werden, selbst zu erzählen. Anschließend sollten Sie als Führungskraft authentisch loben.

Damit ist ein guter Rahmen geschaffen, sich als Führungskraft selbst Feedback einzuholen und über die direkte Zusammenarbeit zu sprechen.

Anschließend kann klassisches Feedback zu verschiedenen Themenfeldern gegeben werden. Auch hier ist die verbale Rückmeldung viel wichtiger als irgendwelche Punkteschemas. Außerdem ist es immer leichter, vorhandene Sträken auszubauen als in Lernfeldern Schwachpunkte auszumerzen.

Dann sollte über die persönliche Entwicklung im Zusammenhang mit beruflichen und privaten Vorstellungen gesprochen werden. Dabei müssen es nicht immer die großen Karriereziele sein.

Zu einer zielorientierten Führung gehört es natürlich, gemeinsame Ziele für das Jahr zu vereinbaren.

Aus der Entwicklungsperspketive und den Zielen können die Weiterbildungsbedarfe abgeleitet werden.

Zu einem guten Gesprächsabschluss gehört eine Einladung, noch nicht besprochenes jetzt zu adressieren, sowie ein Dankeschön.

Gehaltsthemen sollten in einem separaten Termin besprochen werden, damit das Jahresgespräch dadurch nicht belastet wird. Außerdem empfiehlt es sich, im Halbjahresgespräch zu prüfen, ob vereinbarten Punkte auch umgesetzt werden.

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Sie treffen täglich Entscheidungen.

Ein Schiedsrichter trifft in 90 Minuten sehr viele Entscheidungen. Am Beispiel von Urs Meier im Viertelfinale der EM 2004 zwischen England und Portugal zeigt sich, dass Entscheidungen auch Widerstand bewirkt. Entscheidungen haben Konsequenzen.

Entscheidungen müssen zum richtigen Zeitpunkt getroffen werden. Die meisten Entscheidungen sollten und können schnell getroffen werden. Dann müssen diese auch zeitnah umgesetzt werden.

Unser Bauchgefühl hilft uns, komplexe Situationen auf Grund unserer Erfahrung zu verstehen und die richtigen Entscheidungen zu treffen.

Wenn Entscheidungen erst reifen müssen, dann kann dies durch die Anwendung geeigneter Methoden unterstützt werden.

Entscheidung bedeutet, zwischen Alternativen auswählen. Die Bestätigung eines Vorgehens ohne Alternativen ist keine Entscheidung.

In Alternativen zu denken, bedeutet auch Out-of-the-Box-Lösungen zu suchen.

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Mit Dan Bauer spreche ich über Digitalisierung. Seit 40 Jahren haben wir Computer. Daher bedeutet Digitalisierung vielmehr eine Transformation auf das, was wir heute benötigen.

Geschäftsführer:innen können bei der Digitalisierung nicht durchentscheiden. Wichtig ist es, die verschiedenesten Mitarbeitenden mit zu nehmen. Hier ist es hilfreich, einen externen Coach mit zu nehmen.

Eine Motivation für die Digitalisierung könnte sein, attraktive Tätigkeiten für gut bezahlte Mitarbeitende zu gewährleisten. Außerdem ermöglicht Digitalisierung, ein gutes Steuerinstrument mit aktuellen Zahlen zu haben. Digitalisierung hilft bei der Marktbeobachtung. Letztlich werden Kunden zu dem Unternehmen gehen, bei dem wir schnell, einfach und günstig bedient werden. Hat man dies verschlafen, kann man es kaum aufholen.

Digitalisierung macht jemanden zum attraktiven Unternehmen, weil Mitarbeitende Zeit für die Kernaufgabe haben (Beispiel Krankenhaus).

Um Digitalisierungsprojekte erfolgreich umsetzen zu können, müssen Abläufe und Organisation festgelegt werden. Erst dann kann die IT-Abteilung anfangen. Externe Profis werden aber auch benötigt, um erfolgreich zu sein. Ein Lotse kann sehr hilfreich wirken.

Es gibt viele gute Tools auf dem Markt. Ein Lotse kann helfen, das richtige zu finden.

Beispiel für ein Werkzeug zum Zeitmanagement: https://reclaim.ai/

Mission Top 5 ist eine Organisation, die Menschen verbindet, um Deutschland vom vorletzten Platz ganz weit nach vorne in der Digitalisierung zu bringen.

Mehr zu Dan Bauer und seinen Unternehmungen:

https://dan-bauer.com/

https://missiontop5.de/

https://wingo.consulting/

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Make-or-Buy - In Zeiten von Fachkräftemangel als auch Lieferkettenproblemen bekommt die Entscheidung, was man selbst tut und wo man zukauft, eine besondere Bedeutung.

Jeder benötigt Lieferanten, da wir einfach nicht alles selbst herstellen können - in Europa wie auch im Unternehmen.

Es gibt viele Gründe für eine Make-Entscheidung: Kosten, Auslastung der eigenen Ressourcen, eigenes Know-How, Kernkompetenzen, usw. Ein inspirierender Grund könnten aber die Mitarbeitenden sein, die Ihr Unternehmen einzigartig machen. Diese Mitarbeitenden sind einzigartig. Wenn diese im Flow sind, können diese viel Leistung erbringen.

Achten Sie bei der Buy-Entscheidung darauf, dass Argumente wie Kosten, Lieferzeiten usw. nicht nur verwendet werden, um politisch den eigenen Bereich zu schützen. Oft wird argumentiert, dass die Aufgabe nicht klar genug ist, damit diese an einen Lieferanten übertragen werden kann. Diese Unklarheit ist aber gerade oft auch der Grund für interne Kostenüberzüge.

Das Management der Erwartungen an Lieferanten ist oft vergleichbar mit guter Mitarbeiterführung.

Es lohn sich nachzudenken, ob RfI, RfP order RfP die beste Form der Angebotsanfrage ist.

Single Source ist nicht immer die schlechtere Wahl wie ein Second-Source-Prinzip oder Wettbewerb. Exklusive Zusammenarbeit kann auch Chancen eröffnen.

Eine werteorientierte Unternehmensführung bedeutet, dass Werte auch an die Lieferkette weitergegeben werden.

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Agil oder Wasserfall. Ist klassisches oder agiles Projektmanagement besser geeignet?

Stellen Sie sich vor, sie wollen mit 10 Mitarbeitenden in wenigen Monaten eine App für Karaoke-Bars entwickeln. Alle 14 Tage wird aus einem Vorrat an Funktionen die wichtigsten hreausgesucht und implementiert. Dies ist ein typischer Fall für die agile Software-Entwicklung nach SCRUM.

Eine Autobahnbrücke wird besser nach klassischen Methoden des Projektmanagements geplant und gebaut.

Während im klassischen Projektmanagement der Leistungsumfang fest definiert ist, sind Kosten und Zeit variabel. Bei agilen Methoden werden Kosten und Zeit festgelegt und der Leistungsumfang ist flexibel.

Wenn all Anforderungen bekannt sind und Änderungen im Projekt schwer einzubringen sind, dann sind klassische Methoden besser geeignet. Bei unklaren Anforderungen, aber leichter Änderbarkeit, sind agile Methoden zu empfehlen. Auch im klassischen Projektmanagement gibt es agile Ansätze wie Rolling Wave, iterative oder inkrementelle Vorgehen.

Wenn neben der Lösung auch das Problem nicht gut bekannt ist, helfen auch agile Methoden nicht weiter. Design Thinking könnte hier ein Ansatz sein.

Wichtig ist, das richtige Werkzeuge für die jeweilige Aufgabenstellung auszuwählen. Kombinationen sollten nur dann genutzt werden, wenn dies genau verstanden ist.

10 nicht ganz ernst gemeinte Tipps:

1. Fragen Sie Ihre Kunden oder Mitarbeitende, welche Methode diese bevorzugen. Sie müssen nicht entscheiden und binden Mitarbeitende ein. Toll!

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