Krisenmeisterei: Kompetentes und souveränes Krisenmanagement

Damit Krisenmanagerinnen bzw. Krisenmanager effektiv und effizient agieren können brauchen sie neben fachlicher Kompetenz und Erfahrung auch die entsprechenden persönlichen Qualitäten. Ein hierbei wichtiger Aspekt ist die Ausprägung von Managementkompetenz und Leadership-Qualitäten: Managementkompetenzen sind notwendig damit wichtige Prozesse implementiert und auch unter schwierigen Bedingungen am Laufen gehalten werden können, Leadership-Qualitäten braucht es um "Out-of-the-box" zu agieren und mutig eventuell notwendige neue Pfade zu beschreiten. Das bedeutet, dass der ideale Krisenmanager bzw. die ideale Krisenmanagerin beide Eigenschaften ausgewogen verinnerlicht. Und dann ist da noch die Sache mit dem Vertrauen: Es ist wichtig, dass einem Krisenmanager/einer Krisenmanagerin vertraut wird. Ein wichtiges Werkzeug dafür ist "Führen durch Vorbild". Wobei das nicht nur ein Grundsatz für Krisenmanager*innen sein sollte, sondern für das gesamte Top-Management eines Unternehmens bzw. einer Organisation.

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Natürlich will niemand "seine" Krise maximieren. Aber dennoch passiert es immer wieder, dass im Krisenmanagement etwas schief geht und die Situation dadurch womöglich noch schlimmer wird als sie vorher war. Aus solchen Fehlern gilt es zu lernen, damit sie einem selbst nicht passieren. Dazu gehören (und die Liste erhebt keinen Anspruch auf Vollständigkeit):

Disruptive Ereignisse unterbrechen oder zerstören womöglich sogar betriebliche Abläufe oder Assets. Es gilt daher, diese zu verhindern bzw. ihre Auswirkung zu minimieren. Das ist selbstverständlich die Aufgabe von Risikomanagement und Business Continuity Management (BCM). Für ausreichend wahrscheinliche derartige Ereignisse wird es daher Notfallpläne geben. Allerdings bleibt immer ein Restrisiko. Darüber hinaus können Notfälle eskalieren und es kann zur Kombination mehrerer Ereignisse kommen - beides sind klassische Auslöser für das Krisenmanagement.

Das Krisenmanagement muss sich daher in seiner Vorbereitung ganz besonders mit möglichen disruptiven Ereignissen auseinandersetzen. Dabei reicht es nicht, diese als einfaches, lineares Szenario abzuarbeiten - das tun bereits die anderen erwähnten Disziplinen. Das Krisenmanagement muss sich Meta-Kompetenzen aneignen, die es im Anlassfall in die Lage versetzen, rasch lösungsorientiert und kreativ zu agieren. Und das nicht nur operativ, sondern auch auf strategischer Ebene.

Ich empfehle daher, insbesondere die Kombination von disruptiven Ereignissen als Grundlage für Krisenübungen heranzuziehen. Dabei geht es nicht darum, ein möglichst realistisches Szenario zu erstellen. Vielmehr geht es darum, das Krisenmanagement in seiner Fähigkeit zu fordern und zu stärken, out-of-the-box und kreativ zu denken. Denn solange alles gemäß Notfallplan läuft, kann das Krisenmanagement im Stand-by-Modus verharren. Aber wenn die Dinge aus dem Ruder laufen, dann muss es voll funktionsfähig sein und das Weiterbestehen des Unternehmens bzw. der Organisation sichern.

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Natürlich ist der Titel dieser Episode nur ironisch gemeint. Denn selbstverständlich bin ich überzeugt davon, dass vorbereitendes Krisenmanagement für jedes Unternehmen, jede Organisation und jede Behörde wichtig und notwendig sind. Aber tatsächlich habe ich immer wieder erlebt, dass das einfach nicht geschieht. Und fast immer gibt es gute Gründe dafür - oder zumindest gut gemeinte. Die häufigsten und auch den für mich erschreckendsten habe ich für diese Episode zusammengetragen.

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Das Führungsverfahren ist ein zyklischer Prozess, der mit dem initialen Auftrag beginnt und auch als "Regelkreis die Führung" bekannt ist. Die wesentlichen Elemente sind:

Das häufigste Problem dabei ist, dass unerfahrene Notfall- oder Krisenmanager*innen nach erfolgter Lagearbeit eine Entscheidung treffen und dann "vergessen", wieder erneut eine Lagefeststellung durchzuführen - es entsteht kein Kreislauf. Wenn sich die Lage dann verschärft, führt das zu unliebsamen Überraschungen.

Ein weiterer Fehler, der häufig passiert, ist das Fehlen einer klaren Abgrenzung von Lagefeststellung und Lagebeurteilung. Häufig geschieht dies, weil eine Krisenmanagerin frühzeitig eine Idee für eine Krisenbewältigungsstrategie hat und diese ab dann wie ein Filter wirkt. Im Rahmen der Lagefeststellung werden dann vor allem Informationen wahrgenommen, die die gewählte Strategie bestätigen, andere Informationen werden womöglich sogar ignoriert.

Oft wird auch der Punkt "Kontrolle" vernachlässigt - die häufigste "Ausrede" ist Zeitnot. Dabei ist die Kontrolle der Auftragsdurchführung extrem wichtig um zu überprüfen, ob die prognostizierte Auswirkung der geplanten Maßnahmen auch wirklich zutrifft. Und damit ist sie ein unverzichtbarer Teil der laufenden Lagefeststellung.

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Was ist eigentlich der ideale Führungsstil in Notfällen und Krisensituationen? Ist es der smarte Kommandant, der jedem/jeder im Team genau sagt, was jetzt gerade zu tun ist? Oder ist es der kumpelhafte Softie, der seine Mitarbeiter mit einem freundlichen Schulterklopfen und Gratis-Kaffee zu Höchstleistungen anspornt?

Ich selbst habe da mitunter sehr heftige Diskussionen erlebt.

Da sind einmal diejenigen die meinen, ein Krisenmanager erteilt kurze und klare Anweisungen, involviert sich selbst überhaupt nicht in die Umsetzung und bleibt quasi auf dem Feldherrenhügel, um alles zu überblicken, jegliche Veränderung sofort wahrnehmen zu können und die notwendige Kontrolle auszuüben.

Dann gibt es auf der anderen Seite diejenigen die meinen, der Krisenmanager als Leiter seines Krisenstabs ist eigentlich nur ein „Primus inter Pares“, ein „Gleicher unter Gleichen“ dessen einzige Besonderheit ist, dass er die Ergebnisse der Krisensitzungen nach außen bzw. nach oben trägt. Daher stünde wäre nur ein partizipativer Führungsstil erfolgreich.

Heißt das, dass beide Stile (und womöglich jeder dazwischen) passt, wenn man als Führungskraft einfach nur authentisch ist?

Leider nein. Damit Führung generell, aber natürlich ganz besonders bei Notfällen und in Krisensituationen optimal gelingt muss alles zusammenpassen: Führungsstil, Team und Situation.

Und genau da beginnt die Herausforderung: Habe ich ein fixes Team, dass für die Bewältigung von ganz genau definierten Situationen trainiert, dann kann es durchaus sein, dass ein bestimmter Führungsstil immer funktioniert.

Nur: Wir sind im betrieblichen Notfall- und Krisenmanagement häufig mit wechselnden Teams und ganz besonders mit unterschiedlichen Situationen konfrontiert. In besonderem Ausmaß gilt das für das Krisenmanagement: Denn Krisen entstehen ja in der Regel durch besondere, meist sogar einzigartige Situationen. Wenn ich nun mit einem fixen Führungsstil an unterschiedliche Teams und unterschiedliche Situationen herangehe, dann kann das gut gehen – oder aber auch nicht.

Was hier gebraucht wird: Den richtigen Führungsstil für die richtige Situation wählen. Das ist etwas, das besonders erfahrene Führungskräfte mitunter automatische schaffen. Aber gibt es auch so etwas wie ein Kochrezept, dass mir als Führungskraft hilft mein Verhalten an Team und Situation anzupassen?

Ja, gibt es. Aus meiner persönlichen Erfahrung sehr hilfreich ist hier das Modell der Teamphasen von Bruce Tuckman. Tuckman hat in seinem ursprünglichen Modell vier aufeinander folgende Phasen für Teams beschrieben:

1.) Forming, oder Kontaktphase

Der Vollständigkeit halber sie gesagt, dass es für die englische Bezeichnung verschiedene Übersetzungen gibt. Im Prinzip werden aber ohnehin fast ausschließlich die englischen Begriffe verwendet.

Was bedeuten nun die verschiedenen Phasen? Sehen wir uns das genauer an:

Forming-Phase: Hier kommen die Teammitglieder zusammen und müssen sich womöglich sogar erst einmal untereinander bekannt machen. Und selbst wenn sie sich schon kennen, dann ist sind die eigene Rolle in der Gruppe beziehungsweise die Beziehungen mit anderen Teammitgliedern noch weder klar noch gefestigt.

Damit geht es in die zweite Phase, die sogenannte Storming-Phase. Hier kommt es klassisch zu Auseinandersetzungen über Position und Status in der Gruppe und über Prioritätensetzungen. Diese Auseinandersetzungen können durchaus konstruktiv ablaufen, es kann jedoch auch zu schweren bis zu feindseligen Konflikten kommen. Damit ist natürlich auch klar, dass in dieser Phase auch noch nicht allzu viel Leistung vom Team erwartet werden kann.

Besser wird das in der Norming-Phase. Hier werden entweder klare Regeln besprochen und definiert oder einfach stillschweigend entwickelt. Das gelingt unter anderem dadurch, dass die Teammitglieder nun ihren Platz im Team gefunden haben und Kooperation möglich wird.

Wenn dann alles geklärt ist – gleich ob explizit oder implizit – dann kann das Team zur vierten Phase, zum Performing weitergehen. Hier wird kooperiert und offen kommuniziert – das Team erreicht seine maximale Leistung und entfaltet seine optimale Wirkung.

Was hat das nun mit dem Führungsstil zu tun?

Nun, es ist so, dass eine Führungskraft durch Anpassung des eigenen Führungsstils an die jeweilige Teamphase die Weiterentwicklung zur vierten Phase, zum Performen, beschleunigen kann.

Konkret verlangen die ersten Phasen eine klar direktive Vorgehensweise. In der ersten Phase müssen Ziele, Erwartungen und Vorgaben klar kommuniziert und dargelegt werden. Je schneller das jedem Team-Mitglied klar ist, umso schneller geht es weiter mit der Teamentwicklung.

In der zweiten Phase, dem Storming, ist die Führungskraft auf ganz besondere Weise gefordert. Hier gilt es, Störungen und Konflikte rasch zu erkennen und auch anzusprechen. Wobei es nicht immer möglich sein wird, diese auch während eines Notfalls oder akuten Krise auch gleich zu lösen. Aber auf gar keinen Fall dürfen sie ignoriert werden, denn dann kann das im schlimmsten Fall zu einem Zerbrechen des Teams führen. Die Führungskraft muss hier also auch noch sehr direkt agieren und darauf achten, dass das Team diese Phase so rasch wie möglich bewältigt. Eine möglichst hohe Präsenz ist hier unerlässlich.

Erst mit der nächsten Phase, dem Norming, kann die Führungskraft beginnen, sich etwas zurück zu nehmen. In dieser Phase, wenn also das Team gemeinsam die Regeln für die Zusammenarbeit entwickelt, ist es die Aufgabe der Führungskraft dafür einen entsprechenden Rahmen zu schaffen. Sie wird also vom Dirigenten eher zum Facilitator. Wobei ich hier noch eines anmerken möchte: Wenn es heißt, dass das Team in dieser Phase Regeln entwickelt, dann bedeutet das nicht, dass es keine vorbereitenden Regeln gegeben hat. So sehr die Zusammenarbeit auch zuvor bereits definiert und festgeschrieben worden ist, all diese Regelwerke müssen von den konkreten Menschen im Team dann zum Leben erweckt werden. Und das läuft dann nun mal über diese Teamphasen.

Ja, und zuletzt kommen wir dann hoffentlich in die Performing-Phase. Hier braucht es keine Direktiven mehr, das Team funktioniert – es kooperiert und kommuniziert sehr offen, kritische Punkte werden sofort angesprochen. Die Führungskraft agiert am besten kooperativ bis partizipativ.

Das heißt über diese vier Teamphasen spannt sich von Seiten der Führungsstile ein Kontinuum von sehr direktiv bis hin zu partizipativ. Eine wesentliche Qualität erfolgreicher Notfall- und Krisenmanager ist es nun, sehr rasch zu erkennen, in welcher Phase sich das eigene Team gerade befindet. Denn leider ist das kein linearer Prozess, der immer nur in eine Richtung geht.

Soll heißen: Änderungen im Team, bei der Führungskraft oder aber auch drastische Lageänderungen (also Veränderungen in der Umwelt) können ein Team immer wieder in eine frühere Phase zurückwerfen. Ein Beispiel: Wenn ein Krisenstab plant bestimmte Ressourcen zur Krisenbewältigung einzusetzen und dann kommt plötzlich die Hiobsbotschaft, dass diese Ressourcen nicht zur Verfügung stehen, dann kann das Stabsteam plötzlich von der Performing-Phase wieder in die Norming oder womöglich sogar in die Storming-Phase zurückfallen. Oder wenn wichtige Team-Mitglieder ausgetauscht werden, dann kann es sogar bis in die Forming-Phase zurück gehen.

Und hier ist jetzt die wahre Kunst der Führungskraft gefordert: Nämlich das sofort zu erkennen und den eigenen Führungsstil sofort darauf anzupassen. Also konkret z.B. aus dem partizipativen Verhalten herauszutreten und Störungen umgehend anzusprechen und Vorgaben für die Bewältigung zu geben, usw.

Wichtig ist dabei natürlich, dass die Führungsperson dabei nicht ihre Authentizität verliert. Also, dass das alles nicht aufgesetzt und gezwungen geschieht, sondern dass das alles verinnerlichte und geübte Handlungen sind, die vor allem für die Team-Mitglieder ganz natürlich kommen und sie damit optimal unterstützen.

Ja, und eines ist natürlich auch noch wichtig zu erwähnen: Natürlich kann es immer wieder Situationen geben, wo eine klare Anweisung durch den Teamleiter notwendig ist, ganz gleich in welcher Teamphase man sich befindet. Das wäre z.B. bei Gefahr in Verzug der Fall. Da geht es womöglich um Sekunden und nicht darum, welcher Führungsstil jetzt gerade angebracht wäre. Aber auch das muss ein guter Krisenmanager verinnerlicht haben.

Nun, zunächst einmal natürlich durch entsprechendes Fachwissen. Wissen über Teamentwicklungen und Wissen über Führungswerkzeuge sind einmal ein guter Anfang. Und dann braucht es Übung und Erfahrung. Und genau da hapert es halt öfter. Denn nicht jede Führungskraft arbeitet mit sich laufend ändernden Teams in einer dynamischen Umwelt. Und selbst dann ist es eine Frage, ob Dynamik, Stress und Emotionalität wirklich mit einer akuten existenzbedrohenden Krise vergleichbar sind.

Daher einmal mehr mein Appell, realistische Simulationsübungen als fixen Bestandteil der eigenen Vorbereitung aufzunehmen. Denn im Ernstfall wollen Sie einen Krisenstab, der funktioniert und sich nicht erst „zusammenstreiten“ muss.

Und wenn Sie sich jetzt überlegen, wo Sie entsprechendes Wissen und Training herbekommen – eine kurze Werbung in eigener Sache: Ich plane für den heurigen Herbst einen Lehrgang für Krisenmanager. Wenn Sie Interesse daran haben, dann schicken Sie mir doch einfach ein kurzes E-Mail an [email protected] und ich lasse Ihnen gerne nähere Infos zukommen.

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In dieser Episode gehe ich der Frage nach, ob "agiles Krisenmanagement" eine Innovation ist oder ob nicht viel eher gutes Krisenmanagement immer schon agil war. Achtung Spoiler: Zweiteres ist der Fall!

Dazu greife ich auf das Agile Manifest, die "Geburtsurkunde" der agilen Methoden zurück. Diese definiert 4 Werte indem jeweils zwei mögliche Gegensätze gegeneinander priorisiert werden. Da es bei diesem ursprünglichen Dokument um Software-Entwicklung ging muss man natürlich den Kontext anpassen. Aber wenn man das gemacht hat, dann erkennt man rasch, dass gutes Krisenmanagement agil sein muss. Oder anders gesagt: Krisenmanagement das nicht agil arbeitet, funktioniert nicht - oder zumindest nicht gut. Und das schon immer, nicht erst seit Erfindung der Agilität.

Heißt das, dass der Begriff "agiles Krisenmanagement" ein Marketing-Gag zur reinen Bedarfsweckung ist? Ich finde, dass es fast ein Pleonasmus ist, denn Krisenmanagement ohne Agilität wird nicht ausreichend erfolgreich sein.

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Mit zwei wichtigen Werkzeugen - After-Action Review und 6-Stufen Programm KRISENkompetenz - setzen Sie organisationales Lernen im vorbereitenden Krisenmanagement um und erhöhen so Ihre Krisenkompetenz. Beide Tools habe ich in meinem Podcast bereits vorgestellt. In dieser Episode geht es nun darum, wie man in der aktuellen Situation beide aufeinander abgestimmt nutzt um auf zukünftige disruptive Ereignisse (noch) besser vorbereitet zu sein.

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Aktuell kann man in den Medien verständlicherweise viel über Krisenmanagement lesen. Dabei werden mitunter diametral unterschiedliche Aussagen getätigt - was naturgemäß verunsichert. Einige meinen Szenariotechnik ist das Um und Auf – es muss für die Zukunft das Szenario „Pandemie“ mit eingeplant werden. Andere meinen, Szenariotechnik bringt gar nichts, weil die Realität letztendlich immer ein wenige anders ist als der Plan – daher „bleibt man dann stecken“; zielführend ist einzig und allein ein Prozessplanung.

Die Wahrheit liegt in der Mitte.

Krisenkompetenz ist eine Metakompetenz. D.h. es geht darum, kompetent in der Entwicklung, Anpassung und Anwendung von konkreten, spezifischen Kompetenzen zu sein. Da eine Krise definitionsgemäß immer einzigartig oder zumindest erstmalig ist, kann man die Reaktion definitiv nicht im Detail vorplanen. Und ja, da haben die recht die sagen, Pläne, die nur auf Szenarien ausgerichtet sind, reichen für das Krisenmanagement nicht. Wohlgemerkt: Für das Krisenmanagement. Im Notfallmanagement tun wir sehr gut daran, konkrete Pläne für konkrete Szenarien zu erstellen. Aber selbst dort vermisse ich immer wieder in bestehenden Notfallplänen den sogenannten „generischen Notfall“: Der Notfallplan, der für jedes Szenario anzuwenden ist, sozusagen die „unspezifische Checkliste“. Wann immer ein Notfall eintritt, der noch nicht spezifisch abgedeckt ist, muss nach diesem Plan vorgegangen werden.

Dieser „generische Notfall“ stellt somit ein Stück weit den Übergang vom Notfallmanagement zum Krisenmanagement dar.

Im akuten Krisenmanagement geht es aber darum, auf eine existenzbedrohende, einzigartige Situation möglichst rasch und zielgerichtet zu reagieren. Häufige Ursachen sind dabei disruptive Ereignisse. Es muss nun identifiziert werden, welche Fähigkeiten und Werkzeuge es braucht, um eine Krise möglichst rasch und effizient zu meistern. Wie kommt man aber zu einer entsprechenden Aufstellung?

Einerseits kann man in Literatur und Standards fündig werden (z.B. ONR CEN/TS 17091, SKKM oder ICS). Andererseits sind Evaluierungen und Analysen eigener Erfahrungen besonders wichtige Inputs:

Mit all diesen Findings werden Qualifizierungsmaßnahmen geplant und entweder Prozesse angepasst oder neue Prozesse erstellt.

Damit komme ich zu einer dringenden Empfehlung: Mit der Lockdown-Situation gab es ein klassisches disruptives Ereignis. Alle Unternehmen, Organisationen und Behörden standen bzw. stehen vor dem Problem, dass viele ihrer Prozesse unter hohem Zeit- und Erfolgsdruck angepasst werde mussten – wenn das überhaupt möglich war bzw. ist. Ich rate dringend dazu, diese Anpassungen im Zuge eines AAR unter die Lupe zu nehmen. Hier wurden sicher Erfahrungen gemacht, die für eine optimale Vorbereitung auf zukünftige Krisen extrem wertvoll sind. Denn leider gibt es verschiedene disruptive Ereignisse, die für uns alle sehr herausfordernde Auswirkungen haben können. Das viel zitierte Blackout ist nur eines davon. Und unter uns: Die Wahrscheinlichkeit für die meisten anderen Krisenszenarien ist durch Corona nicht unbedingt signifikant gesunken.

Ziehen Sie für so ein AAR unbedingt eine*n erfahrenen Experten/Expertin hinzu. So können Sie sicherstellen, dass das Geschehene in seiner ganzen Breite erfasst wird und dann daraus punktgenau Erfahrungen und Anforderungen an Qualifikationen und Prozessdefinitionen abgeleitet werden können.

Und das wiederum ist die Voraussetzung dafür, dass wir für die Zukunft lernen – gleich ob es sich um eine zweite Welle oder ein Blackout handelt: Es ist schlimm, wenn wir mit Krisen konfrontiert sind. Aber es wäre noch viel schlimmer, nicht daraus zu lernen.

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Wer vertraut, der riskiert etwas. Denn Vertrauen existiert nur in Zusammenhang mit Unsicherheit. Wenn alle Fakten bezüglich Handlungen, Haltungen und Intentionen einer Person oder Institution objektiv erfasst, geprüft und bewertet wären, dann brauchte es kein Vertrauen, dann gäbe es ja klare Faktenwissen.

Dies wiegt umso stärker als im Falle von Krisenmanagement die Enttäuschung von Vertrauen nicht nur emotionale, sondern auch existenzielle oder sogar physische Auswirkungen haben kann.

Umgekehrt ist jeder Krisenmanagerin davon abhängig, dass die eigenen Mitarbeiter*innen einem vertrauen. Denn nur dann gibt es eine ausreichend hohe Compliance mit den notwendigen Maßnahmen - eine Grundvoraussetzung für jede Krisenbewältigung.

Der Vertrauensaufbau braucht aber seine Zeit. Schon allein deshalb sollte er unbedingt bereits im Rahmen des vorbereitenden Krisenmanagements angegangen werden. Wesentliche Eckpunkte dabei sind:

Dem gegenüber stehen die sogenannten "Vertrauenskiller", die Vertrauen sehr rasch beschädigen oder sogar zerstören können:

Krisenmanager*innen sind davon abhängig, dass die von ihnen geführten Menschen sich compliant verhalten. Grundvoraussetzung ist, dass sie es schaffen das Vertrauen eben dieser Menschen zu erlangen und zu bewahren. Ansonsten droht das Krisenmanagement zu versagen.

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