Als die Wissenschaftlerin Rhona Flin mit ihrem Team die Überprüfung von U-Boot-KommandantInnen evaluierte stellte sie fest, dass sich Überforderung unter anderem dadurch manifestiert, dass die KommandantInnen ihre eigentliche Rolle verlassen und sich mehr und mehr in die Tätigkeiten und Aufgaben ihrer direkten MitarbeiterInnen einmischen. Sie behalten nicht mehr souverän den Überblick sondern "flattern" wie ein Schmetterling von Arbeitsplatz zu Arbeitsplatz.

Mein Gegenmodell zu diesen Schmetterlingen ist der Adler: Adler agieren mit Weitblick, vermeiden unnötiges Herumflattern und agieren bei Bedarf rasch und genau. Genau wie wir es auch von KrisenmanagerInnen erwarten: Kompetent und souverän.

Wie leicht oder wie schwer das ist, hängt aber nicht nur von der Person des Krisenmanagers/der Krisenmanagerin selbst ab. Es hängt auch von seinem bzw. ihrem Team - dem Krisenstab - ab. Denn je sicherer, eingespielter und souveräner der Stab agiert, desto "einfacher" wird es, dieses Team zu führen.

Wie jedes Team ist aber auch ein Krisenstab gewissen Dynamiken unterworfen. Personelle Änderungen oder starke Lageveränderungen können diese Dynamiken auslösen. Allgemein werden sie mit den Teamphasen nach Tuckman - Forming, Storming, Norming und Performing - beschrieben. Für Krisenmanager ist es wichtig, diese Phasen zu kennen und das eigene Führungsverhalten entsprechend anzupassen. So kann das Team in kürzest möglicher Zeit wieder in die Phase "Performing" gebracht werden.

Aber natürlich: Das alleine reicht nicht. Es hilft nur, wenn Ausbildung, Training und Übung bei allen involvierten Personen in ausreichendem Ausmaß vorhanden sind.

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Die Wissenschaftlerin Mica R. Endsley definiert den Weg zu Lagebewußtsein ("Situation Awareness") so:

Die Basis dafür ist zunächst einmal ein Informationsmanagement, welches dafür sorgt dass möglichst zuverlässige Informationen zeitnah zur Verfügung stehen - auch wenn während einer akuten Krise häufig dringende und wichtige Informationen fehlen. Diese Informationen müssen dann zu einem Lagebild zusammengefügt werden. Dieses soll in Form einer Lagedarstellung auch unbedingt visualisiert werden. Selbst wenn es sich um sehr abstrakte Informationen handelt - bzw. gerade dann. Denn diese Lagedarstellung ("Lagekarte") unterstützt uns bei der mentalen Bearbeitung der Lage.

Danach folgt die Lagebeurteilung: Was bedeuten diese Informationen für meine aktuelle Situation und was kann sich in absehbarer Zukunft daraus entwickeln? Wenn diese Bewertung kompetent und zutreffend erfolgt, dann führt das zu guten Entscheidungen und einer aktiven Einflussnahme auf das Krisengeschehen.

Was bedeutet nun hinter, in oder vor der Lage zu leben:

Das Ziel im Krisenmanagement ist es, "in der Lage zu leben" und "vor die Lage" zu kommen - durch sehr hohes Lagebewusstsein und optimale Vorbereitung die Krise so rasch wie möglich zu bewältigen.

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Der Archetyp des strahlenden Helden - gut für Märchen, aber nicht unbedingt für das Krisenmanagement. Er gibt zwar nicht auf und wird alles tun, um nicht zu verlieren. Er kann aber auch zu ehrgeizig und kontrollierend sein. "Augen zu und durch" und "Ohne Rücksicht auf Verluste" sind typische Attribute.

Als Krisenmanager benötigen wir aber Menschen, die umsichtig handeln, über entsprechende Erfahrung verfügen, mit Augenmaß entscheiden und sich an den allgemeinen Führungsgrundsätzen sowie insbesondere an den Werten und Zielen der eigenen Organisation orientieren.

Allerdings ist kein Mensch perfekt - der "Human Factor" ist ein nur zu bekannter Begriff. Darunter subsumieren sich verschiedene Mechanismen und Phänomene, die zu Fehlleistungen führen können - einfach aufgrund der Art und Weise, wie wir Menschen denken oder interagieren.

Diesem Human Factor ist man aber nicht unbedingt und unerbittlich ausgeliefert. Durch die Trias

(und das mit entsprechender Periodizität) können seine Auswirkungen zumindest reduziert, teilweise auch kontrolliert werden.

In dieser Podcastfolge gehe ich auf fünf Phänomene näher ein, die uns im Krisenmanagement besonders herausfordern:

Aus meiner Erfahrung gehören diese fünf zu den wichtigsten Punkten, denen man mit entsprechendem Wissen, entsprechender Planung und vor allem auch entsprechender Erfahrung gut entgegen treten kann.

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Stress und Emotionen - beide können in einer Krisensituation sehr stark werden. Beide sind bei der Kommunikation aber eher hinderlich. Das ist umso herausfordernder, als in Krisensituationen viel über individuelle Anweisungen geführt werden muss.

Es ist daher wichtig, Anweisungen möglichst "gehirngerecht" zu geben. Wie kann das erfolgen?

Nun, für das Gehirn gibt es (stark vereinfacht) "tabellarische Informationen" (wie z.B. Zahlen oder Namen) und "bildhafte Informationen". Sehr häufig müssen wir mit abstrakten Fakten arbeiten - besser merken wir uns aber Bilder.

Daher ist es gerade bei Anweisungen wichtig, diese möglichst bildhaft zu "verpacken". Wie geschieht das? Indem wir zu allererst ein Lagebild vermitteln, wodurch die Situation möglichst bildhaft nachvollziehbar ist. Alle weiteren Informationen können nun in diesem Bild "verortet" werden. Dabei gehen wir immer vom Allgemeinen und Übergeordneten weiter zum Detail. So kann jede neue Info schnell mit bereits Bekanntem verknüpft werden. Das erhöht die Aufmerksamkeit und vor allem die Merkfähigkeit des Zuhörers oder Lesers.

Insgesamt werden Auftäge so in fünf Blöcke gegliedert:

Je nach Quelle existieren unterschiedliche Bezeichnungen für die jeweiligen Blöcke - inhaltlich gibt es jedoch nur geringe Abweichungen.

In der Podcastfolge gehe ich näher auf die einzelnen Blöcke ein. Weiter unten finden Sie den Downloadlink für eine der weiterführenden Quellen. Das hier vorgestellte Schema wird meist "Auftragsschema" oder "Befehlsschema" genannt und findet sich in den Ausbildungsunterlagen ziemlich aller Einsatzorganisationen sowie des Militärs.

Downloads:

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Im Krisenmanagement müssen Entscheidungen oft unter hohem Zeitdruck und Informationsmangel getroffen werden. Wie stellt man sicher, dass diese Entscheidungen trotzdem möglichst gut sind?

Zum Einen gilt es, entsprechendes Fachwissen zu nutzen (z.B. durch den Einsatz eines Krisenstabs). Zum Anderen muss darauf geachtet werden, dass eine Entscheidung nicht nur für den Augenblick passt, sondern darüber hinaus das Krisenmanagement einer Organisation in die Lage versetzt, auch weiterhin auf Situationsänderungen rasch reagieren zu können.

Für diesen Zweck gilt es, entsprechende Grundsätze - Führungsgrundsätze - zu definieren. Diese könnten von jedem Unternehmen individuell entwickelt werden. Aus der Praxis heraus empfiehlt es sich aber, erprobte und für das Krisenmanagement sinnvolle Führungsgrundsätze zu nutzen. Solche findet man beispielsweise bei Einsatzorganisationen.

Zwei gute Quellen hierfür sind einerseits die deutsche Feuerwehr-Dienstvorschrift 100 (FwDV 100 "Führung und Leitung im Einsatz") sowie die "Richtlinie für das Führen im Katastropheneinsatz" des österreichischen Innenministeriums (SKKM - Staatliches Krisen- und Katastrophenmanagements).

Die speziell im SKKM definierten Führungsgrundsätze sind:

Abgesehen davon, dass solche Führungsgrundsätze eine generelle Guidance für das Krisenmanagement darstellen können sie insbesondere in folgenden Situationen genutzt werden:

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Häufig wird bei Krisenmanagementplanungen davon ausgegangen, dass das Personal - zumindest das Schlüsselpersonal - auf jeden Fall im benötigten Umfang verfügbar ist. Das kann gehörig schief gehen. Zumindest dann, wenn die MitarbeiterInnen zu Betroffenen werden. Oder - was mitunter noch dramatischere Auswirkungen hat - wenn die nächsten Angehörigen bzw. Familien der MitarbeiterInnen zu Betroffenen werden.

Denn selbst wenn in einem Unternehmen/einer Organisation/einer Behörde für ein bestimmte Szenario konkrete Planungen angestellt werden heißt das noch lange nicht, dass die MitarbeiterInnen sich auch privat mit diesen Szenarien auseinandersetzen. Dann treffen solche Ereignisse die Familien bzw. Angehörigen völlig unvorbereitet. Was wiederum zu einem internen Konflikt bei den MitarbeiterInnen führt: Bleibe ich im Betrieb und helfe hier die Krise zu bewältigen oder eile ich meinen Angehörigen zur Hilfe? So sehr sich Unternehmen hier glauben auf vertragliche Bindungen berufen zu können - es wird in einer solchen Situation entweder zu einem größeren "Mitarbeiterschwund" kommen oder zumindest zu einer dramatische Abnahme der Mitarbeitsqualität - die Gedanken sind dann einfach woanders. Ein extremes Resultat könnte sein: Sie haben eine Krise, aber keine(r) geht hin…

Was kann man dagegen tun? Zunächst einmal die MitarbeiterInnen auch mit ihrem privaten Umfeld in den Planungen berücksichtigen: Wenn ein Szenario für das Unternehmen eine Bedrohung darstellt, analysieren sie, ob es das auch für Ihre MitarbeiterInnen im privaten Umfeld ist. Wenn ja, dann informieren Sie: Darüber, was so ein Ereignis bedeuten kann. Darüber, wie man sich gut vorbereitet. Darüber, was im Vorfeld alles geregelt sein sollte. Überlegen Sie sich MitarbeiterInnen-Aktionen zur Beschaffung eines vielleicht sinnvollen oder notwendigen Vorrates. Tragen Sie dazu bei, die private Resilienz Ihrer MitarbeiterInnen zu erhöhen - das wirkt sich unmittelbar positiv auf die Resilienz Ihrer Organisation/Ihres Unternehmens/Ihrer Behörde aus. Und natürlich auch auf die Resilienz der lokalen Bevölkerung rund um ihren Standort. Somit wäre das auch ein möglicher Beitrag im Sinne der Corporate Social Responsibility (CSR).

Vielleicht können Sie sogar einen Schritt weitergehen und Ihren Standort als "Sicherheitsinsel" für die Familien Ihrer MitarbeiterInnen öffnen? "Bring your family" im Krisenfall - wo das möglich ist, wird die Anzahl der verfügbaren Personen vor Ort sicher steigen und auch höher bleiben als wo anders.

Das alles kostet natürlich Zeit und Geld. Aber es erhöht letztendlich Ihre Planungssicherheit. Und zeigt auch sehr deutlich den Stellenwert, den Ihre MitarbeiterInnen für Sie haben. Was auch notwendig ist. Denn ohne sie ist die Krise sicher nicht beherrschbar.

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Spricht man von Kommunikation in der Krise, so wird darunter häufig vor allem "Krisen-PR" verstanden. Ein sehr, sehr wichtiges Werkzeug, ohne Zweifel. Denn versagt dieses Instrument, so kann eine eigentlich gut bewältigte Krise dennoch das Unternehmen arg in Bedrängnis bringen. Großes Augenmerk verlangt aber auch die interne Kommunikation, also der Informationsaustausch mit eigenen Teams bzw. MitarbeiterInnen sowie die Synchronisation mit anderen an der Krisenbewältigung beteiligten Unternehmen, Behörden oder Organisationen.

Daher muss ein guter Krisenmanagementplan unbedingt auch die interne Kommunikation berücksichtigen. Dabei gilt es mehrere Herausforderungen zu berücksichtigen:

In der Krisenvorbereitung gilt es nun, die drei Dimensionen Technik, Organisation und Inhalt zu berücksichtigen bzw. abzudecken. Wesentliche Eckpunkte sind dabei:

Wichtig ist auch die Sicherstellung von gegenseitigem Vertrauen der am Krisenmanagement beteiligten Personen. So wird generell eher "guter Wille" unterstellt, so manches Konfliktpotential wird dadurch entschärft.

Meine "7 Gebote" für die Kommunikation mit Teams und Organisationen bzw. Unternehmen oder Behörden:

Besonders auf den letzten Punkt wird häufig zugunsten rascher Umsetzungen verzichtet. Allerdings wird dabei übersehen, dass Rückfragen meist ein Geschenk sind: Sie offenbaren, dass etwas falsch verstanden oder falsch implementiert werden könnte. Oder dass es vielleicht Alternativen oder zumindest die Illusion von Alternativen gibt. In jedem Fall ist es gut und wichtig für das Krisenmanagement, davon zu wissen.

Insgesamt kann die Wichtigkeit der internen Kommunikation im Krisenfall nicht überschätzt werden: Fällt die eigene Kommunikationsfähigkeit nach innen weg, ist de facto kein Krisenmanagement mehr möglich!

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Ein Krisenmanagementplan (KMP) muss aktuell gehalten werden. Sonst ist er entweder nutzlos oder gefährdet sogar das Unternehmen. Dazu sollte zumindest einmal jährlich eine Überprüfung (Review) durchgeführt werden. Das gilt auch, wenn im Zuge von Übungen oder (Beinahe-)Krisen After Action Reviews durchgeführt werden.

Bei diesen Überprüfungen sollten besonders diese Punkte berücksichtigt werden:

Wenn bei diesen regelmäßigen Reviews alle für das Krisenmanagement (mit-)verantwortlichen Personen einbezogen werden, erhöht das die sowohl die "Bediensicherheit" als auch die Awareness dieser Personen. Darüber hinaus ist das regelmäßige Einholen einer professionellen Außensicht sehr empfehlenswert.

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Viele angehende Krisenmanager begleitet die Angst vor der nachträglichen Bewertung ihrer Entscheidungen: "Ich muss wichtige Entscheidungen rasch, unter enormem Zeitdruck treffen mit einem Minimum an Informationen. Später haben andere Monate Zeit um diese zu bewerten."

Tatsächlich müssen während der Krisenbewältigung getroffene Entscheidungen aber unter Berücksichtigung des Kenntnisstands zum Zeitpunkt der Entscheidung beurteilt werden. Dafür sind zwei Dinge wichtig:

Darüber hinaus ist die Dokumentation aller für die Krisenbewältigung relevanter Sachverhalte auch deshalb wichtig, weil unsere Merkfähigkeit unter Stress stark abnimmt und es im Laufe einer Krisenbewältigung immer wieder zu Dienstübergaben oder auch Briefing für neu hinzukommende Personen geben wird. Außerdem neigen Menschen dazu, Informationslücken nicht unbedingt als solche wahrzunehmen sondern mit eigenen Erfahrungen oder Annahmen zu ergänzen - auch hier hilft eine genaue Dokumentation.

Prinzipiell kann diese relativ einfach gehalten werden: Datum/Uhrzeit, Information, Quelle und daraus ev. resultierende Aktion - eine handschriftliche vierspaltige Tabelle kann für den persönlichen Gebrauch bereits ausreichen. Für Unternehmen bzw. größere Organisationen kommen meist IT-gestützte Systeme zum Einsatz. Es sollte allerdings immer sichergestellt sein, dass das Krisenmanagement auch im Falle eines totalen IT-Ausfalls arbeiten kann. Daher immer auch Papier und Bleistift bereit halten.

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Ein After Action Review sollte möglichst rasch nach einer Krisenübung, einer tatsächlichen Krise oder auch nach einem "Beinahe-Ereignis" durchgeführt werden. Dieses Instrument dient dazu, aus den gemachten Erfahrungen zu lernen und das eigene Krisenmanagement für die Zukunft (noch) besser aufzustellen.

Ein After Action Review kann prinzipiell in einem einzigen Workshop durchgeführt werden. Komplexität der Ereignisse als auch Organisationsgröße können es notwendig machen, diese Aufarbeitung auf mehrere Workshops aufzuteilen. Dann ist aber dringend zu empfehlen, dass alle Workshops von derselben Person oder zumindest dem selben Team moderiert werden.

Ein After Action Review läuft üblicherweise in vier Phasen ab:

Die größte Herausforderung beim After Action Review ist zunächst einmal, dass er überhaupt stattfindet und nicht aufgrund von Terminnot oder oberflächlicher "Erfolgswahrnehmung" vernachlässigt wird.

Mindestens genauso fordernd ist darüber hinaus die natürliche Emotionalität solcher Events. Es geht nun mal um Optimierungspotential. Da kann es schnell dazu kommen, dass sich jemand "beschuldigt" fühlt. Professionelle Moderation und weiteres Arbeiten an einer "No-Blame"-Unternehmenskultur können hier helfen.

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