Krisenmeisterei: Kompetentes und souveränes Krisenmanagement

Wenn der Informationsfluss während einer Krise nicht wie geplant läuft, so kommt es leider immer wieder zu Diskussionen darüber, wer nun schuld sei. Von Information als Hol- oder Bringschuld ist dann die Rede. Nur ist da bereits im Vorfeld einiges schief gegangen. Definitionen, wer wann für welche Information primär verantwortlich ist, sind im Alltag durchaus notwendig. Nur darf das nicht soweit gehen, dass sich alle anderen zurücklehnen. Es muss bereits vor einer Krisen gelebte Kultur sein, dass alle im Team für den Informationsfluss verantwortlich sind - und auch dann nachfragen oder informieren, wenn sie selbst nicht unbedingt dafür verantwortlich wären. Und somit die organisationale Fehlertoleranz erhöhen.

Damit das gelingt, braucht es zunächst einmal klar definierte und transparente Prozesse. Nur so kann allen Beteiligten klar sein, welche Informationen wann und wo in welcher Qualität und welcher Dringlichkeit benötigt werden. Das gilt insbesondere auch für das Krisenmanagement. Ein Krisenmanagement, das als "Blackbox" abläuft wird früher oder später zu einem Informationschaos führen. Und damit zu einem Scheitern zumindest der Krisenkommunikation.

Im Falle von Fehlern oder Problemen beim Informationsfluss sollte man so rasch wie möglich die Ursache finden - aber nicht über Schuld diskutieren. Die manchmal sehr beliebte Suche nach Schuldigen verschlechtert nur das Arbeitsklima und kostet unnötig Energie. Fehler im Informationsfluss können ein Symptom für mehrere Probleme sein, z.B.:

All das kann zu noch viel größeren Problemen führen. Daher: Möglichst rasch der Ursache auf den Grund gehen und damit die Krisenreaktion insgesamt verbessern.

Wenn sie Wünsche oder Anregungen haben, freue ich mich wie immer über eine Email: [email protected]

Meine Website

Über mich

Bisweilen ist Krisenmanagement von Aktionismus geprägt: Von "oben" kommen genaue operative Anweisungen die dann doch nicht genau so umgesetzt werden können, was dann wieder zu neuen operativen Anweisungen führt. Das ganze so oft, bis sich die Lage entweder entspannt oder der letzte Rest Vertrauen in die Führung erloschen ist.

Was Krisenmanagement braucht ist ein strategischer Ansatz. Freek Vermeulen, Professor an der London Business School, macht in einem Online-Artikel in der Harvard Business Review (Link weiter unten) klar, warum viele Unternehmensstrategien schief gehen und eigentlich gar keine Strategien sind. Und das gilt genauso auch für das Krisenmanagement: Eine gute Strategie ist nicht einfach eine Todo-Liste mit Prioritäten, sondern eine Reihe klarer Entscheidungen, die definieren, was das Unternehmen tun wird und was nicht.

Natürlich müssen davon dann wieder Maßnahmen abgeleitet werden. Und selbstverständlich gibt es dann auf operativer Ebene irgendwann Todo-Listen. Allerdings spannen strategische Entscheidungen einen "Entscheidungsraum" auf, in dem sich die betroffenen Personen zurechtfinden können und die Strategie auf ihren eigenen Bereich umlegen können.

Voraussetzung dafür, dass strategisches Krisenmanagement funktionieren kann sind:

Das alles funktioniert aber natürlich nur, wenn es dafür klare Abläufe gibt. Und wenn diese von gut ausgebildeten und erfahrenen KrisenmanagerInnen abgewickelt werden.

Und dafür braucht es - wieder einmal - Ausbildung, Training und immer wieder Übung.

Weiterführende Links:

Wenn sie Wünsche oder Anregungen haben, freue ich mich wie immer über eine Email: [email protected]

Meine Website

Über mich

Ist eine aufwändige Übung vorbei oder eine Krise bewältigt, dann fordert häufig der Alltag sein Tribut. Vieles ist liegen geblieben und muss nachgearbeitet werden - da bleibt die Aufarbeitung und Sicherung der Erkenntnisse leider oft auf der Strecke. Was im Grund genommen aber eigentlich fahrlässig ist.

Wir müssen also das Krisenmanagement so im Alltag verankern, dass wir uns zwar nicht zu Tode fürchten, die notwendigen Planungen und Maßnahmen aber auch nicht soweit verdrängt werden, dass wir im Ernstfall hilflos sind.

Aus meiner Sicht dafür wesentlichen Elemente sind:

Wenn sie Wünsche oder Anregungen haben, freue ich mich wie immer über eine E-Mail: [email protected]

Meine Website

Über mich

In dieser Episode geht es um den menschlichen Aspekt von KrisenmanagerInnen. Und zwar nicht im Sinne des "Human Factors", der uns gleich daran denken lässt, wie viele Fehler durch unser Mensch-Sein entstehen. Sondern darum, dass oft vernachlässigt wird, dass KrisenmanagerInnen - wie alle - Menschen mit persönlichen und privaten Ängsten und Nöten, Bedürfnissen und Verpflichtungen sind: Auch KrisenmanagerInnen sind Freunde, Partner, Eltern, Kinder oder PatientInnen. Und auch in diesen Rollen müssen wir uns gut auf Krisen vorbereiten - nur so können wir uns dann auf das Managen von Krisen konzentrieren. Sich darauf zu verlassen, dass ein privates Netzt im Fall der Fälle die eigenen Verpflichtungen übernimmt ist schön und gut - aber ist das auch abgesprochen? Klar definiert und vielleicht sogar ausprobiert bzw. geübt?

Darüber hinaus sollte sich jede/r KrisenmanagerIn vor dem Einstieg in die Aufgabe fragen, ob sie/er auch wirklich gerade in der richtigen Verfassung dafür ist. Hier empfehle ich eine Checkliste, die aus der Fliegerei kommt: "I'm safe!". Die Bedeutung der einzelnen Buchstaben:

Das macht natürlich nur Sinn, wenn es möglich ist die Übernahme des Krisenmanagements aus Gründen der Belastung oder Gesundheit/Fitness abzulehnen. Wofür es wiederum notwendig ist, dass Unternehmen/Organisationen/Behörden nicht nur eine einzige kompetente Person für eine Rolle vorhalten. Aus meiner Erfahrung empfehle ich pro wichtige Rolle zumindest drei Personen zu qualifizieren. Insbesondere wenn die Krisenbewältigung länger dauert und womöglich rund um die Uhr läuft braucht man ohnehin mindestens drei Personen für einen vernünftigen Schichtbetrieb - ohne dass da noch jemand auf Urlaub oder krank ist.

Wenn sie Wünsche oder Anregungen haben, freue ich mich wie immer über eine E-Mail: [email protected]

Meine Website

Über mich

Jeder kennt das: Manchmal verfliegt die Zeit, manchmal will sie einfach nicht vergehen. Gerade dann, wenn wir hochkonzentriert unter hohem Zeitdruck arbeiten zerrinnt sie uns sozusagen zwischen den Fingern. Wenn wir dagegen warten - z.B. auf für uns wichtige Informationen - bleibt sie beinahe stehen.

Das gilt auch während der Bewältigung einer Krise. Und je nachdem, wie weit einzelne Personen involviert sind und je nachdem, was ihre konkrete Aufgabe ist, können sie die Zeit unterschiedlich erleben. Das hat auch Auswirkungen auf ihr Erinnern: Diejenigen, denen die Zeit verflogen ist, die haben im Nachhinein das Gefühl, dass sehr viel geschehen ist. Während diejenigen, für die die Zeit stehen blieb, später in der Erinnerung das Gefühl haben, dass wenig bis nichts passiert ist.

Aber auch in der Aufarbeitung ist es wichtig, auf dieses Phänomen einzugehen. Ansonsten kann es leicht dazu kommen, dass die einen glauben „ungeheuer viel“ getan zu haben währen die anderen finden, es sei "unendlich lange" überhaupt nichts getan worden.

Schlüssel für die erfolgreiche Synchronisation unterschiedlichen Zeitempfindens ist - neben dem generellen Wissen um dieses Phänomen - rasche und umfassende Information. Also Kommunikation, insbesondere interne Kommunikation. Ansonsten kann es leicht passieren, dass effizientes Krisenmanagement als langsam und verzögert wahrgenommen wird.

Wenn sie Wünsche oder Anregungen haben, freue ich mich wie immer über eine E-Mail: [email protected]

Meine Website

Über mich

Die Schwachstelle jedes Krisenmanagementplans ist seine Auslösung. Denn wenn die nicht erfolgt, nutzt der beste Plan nichts. Und dafür kann es verschiedene Gründe geben. Mangelndes Wissen, unkorrektes Verhalten oder Angst davor, dann als Buhmann da zu stehen sind nur einige davon. Es liegt daher im Interesse jedes Unternehmens und jeder Organisation sicherzustellen, dass eine Krise rechtzeitig erkannt wird und die entsprechenden Maßnahmen so frühzeitig wie nur irgendwie möglich gestartet werden.

Eine wesentliche Voraussetzung dabei ist eine No-Blame-Culture. Denn wer Angst davor hat, als "Krisenauslöser" geächtet zu werden, der wird alles tun um den "Alarm" zu vermeiden. Genauso wichtig ist es auch, dass ein vorsorgliches Hochfahren der Krisenmanagementstruktur nicht nachträglich als "Fehlalarm", der wichtige Ressourcen vergeudet hat, abgewertet wird.

Darüber hinaus empfehle ich einige Leitfragen zur Beurteilung, ob man gut für eine rasche Auslösung der Krisenreaktion vorgesorgt hat:

Wenn man die Antworten auf diese Fragen gewissenhaft auswertet und entsprechende Maßnahmen setzt, dann wirkt sich das mit Sicherheit sehr positiv auf die eigene Krisenreaktionsfähigkeit aus.

Wenn sie Wünsche oder Anregungen haben, freue ich mich wie immer über eine E-Mail: [email protected]

Meine Website

Über mich

Das Crew Resource Management (CRM) wurde ursprünglich für die Fliegerei entwickelt. Ausgangspunkt war die Untersuchung von verheerenden Unfällen und Abstürzen. Wieso war es dazu gekommen? Nämlich trotz umfangreicher Checklisten und Prozessdefinitionen sowie klarer Hierarchie an Bord. Die Ergebnisse dieser Forschungen fanden ihren Niederschlag eben im CRM, das mittlerweile auch in der Medizin bzw. der präklinischen Versorgung eingesetzt wird.

Als Krisenmanager können wir auch viel daraus lernen, vor allem wenn es darum geht unsere direkten Teams zu managen. Zwei Aspekte beleuchte ich in dieser Episode besonders: Wichtige Elemente der Kommunikation sowie das Erkennen und Vermeiden von Fixierungsfehlern.

Bei Fixierungsfehlern klammert man sich als Entscheidungsträger an eine bestimmte Vorstellung - sei es, dass eine bestimmte Sache unbedingt existiert oder eben auch nicht. Oder dass man noch zuwarten kann. In jedem Fall verhindert eine derartige Fixierung eine umfassende Re-Evaluierung der Situation und führt früher oder später zu einer Fehleinschätzung und dem Setzen falscher Prioritäten. Am Ende droht das Krisenmanagement dann komplett zu scheitern.

Im Bereich der Kommunikation gibt das CRM einige sehr hilfreiche Instrumente vor. Zunächst einmal wird klargestellt, dass die Verantwortung für erfolgreiche Kommunikation sowohl bei der Führungskraft als auch bei den Mitarbeiter*innen liegt. Die Diskussion "ist Information eine Hol- oder Bringschuld" ist letztendlich ein sicheres Zeichen für ein Team, das den Anforderungen eines erfolgreichen Krisenmanagements nicht gewachsen ist.

Neben anderen wichtigen Empfehlungen fordert das CRM dann vier wesentliche Kommunikationstechniken: Speak Up, Get Back, Read Back und Feed Back:

Insgesamt bringt das Crew Resource Management noch viele weitere gute Inputs mit. Aber bereits mit diesen Tools können die Kommunikation und die Effektivität von Krisenmanagement-Teams stark gesteigert werden.

Wenn sie Wünsche oder Anregungen haben, freue ich mich wie immer über eine E-Mail: [email protected]

Meine Website

Über mich

Krisenteams sind darauf angewiesen, dass die ihre Kommunikation klappt. Trotzdem kommt es immer wieder zu Problemen in der Informationsweitergabe, die schwerwiegende Folgen haben können. Einige klassische Ursachen beleuchte ich in dieser Episode näher und gehe darauf ein, wie man sie vermeiden bzw. ihnen vorbeugen kann. Zusammenfassen kann man sie in vier Gruppen:

Meine Empfehlung als Grundlage dafür, dass Kommunikation im Krisenstab gut funktionieren kann:

Und dafür braucht es Ausbildung, Training und Übung.

Wenn sie Wünsche oder Anregungen haben, freue ich mich wie immer über eine Email: [email protected]

Meine Website

Über mich

Für unsere Vorfahren vor Urzeiten war es wichtig bei Gefahr rasch zu handeln - wer zu lange überlegte wurde gefressen (oder ähnliches). Das dürfte der Grund dafür sein, dass sich Aktivität in einer bedrohlichen Situation einfach viel besser anfühlt als Zuwarten. Die Folge davon ist, dass gerade unerfahrene Krisenmanager_innen dazu neigen viel zu rasch unreflektierte Entscheidungen zu treffen. Zuwarten ist in einer Krisensituation wahrscheinlich eine der aufreibendsten "Aktivitäten". Gleichzeitig wollen ja auch alle Mitarbeiter*innen, Stakeholder, Medien usw. rasche Aktivität sehen.

Für erfahrene Krisenmanager_innen sind schnelles Handeln und reflektiertes Entscheiden aber nicht zwangsläufig Widersprüche. Denn so rasch wie möglich müssen Dinge wie Alarmierung, Verständigungsketten, Lagearbeit und Dokumentation einsetzen - das alles bringt jede Menge Aktion mit sich. Gleichzeitig wird so die Krisenreaktionsfähigkeit eines Unternehmens, einer Organisation oder Behörde gesteigert oder womöglich überhaupt erst hergestellt. Und sowohl Quantität als auch Qualität der für Entscheidungen benötigten Informationen beginnen zu steigen.

Wenn dann eine Entscheidung notwendig ist, so ist es die Kunst des bzw. der Krisenmanager_in, diese reflektiert zu treffen und auf keinen Fall voreilig. Es gibt natürlich Entscheidungen, die unmittelbar und sofort zu treffen sind - keine Frage. Aber in der Regel ist es wichtig, den richtigen Zeitpunkt zu finden. Nämlich dann, wenn eine Entscheidung wirklich unbedingt notwendig und unaufschiebbar ist und gleichzeitig das bis dahin möglich Optimum an dafür notwendigen Informationen verfügbar ist.

So gilt es einerseits möglichst rasch ins Handeln, in die Aktion zu kommen und gleichzeitig so viel Zeit wie möglich (und sinnvoll) für reflektierte Entscheidungen zu gewinnen.

Wenn sie Wünsche oder Anregungen haben, freue ich mich wie immer über eine Email: [email protected]

Meine Website

Über mich

Krisenbewältigung bis zum Umfallen

Immer wieder hört man von Krisenmanager*innen, die während einer Krise über mehrere Tage hinweg nur sehr wenig schlafen. Krisenbewältigung bis zum Umfallen - macht das Sinn? Oder ist das vielleicht sogar gefährlich?

Nun, im Rahmen der Krisen-PR wird so eine klare Botschaft vermittelt: Wir ordnen alles der Krisenbewältigung unter - auch unsere persönlichen Bedürfnisse bis hin zu unserer Gesundheit.

Nur: Wie sinnvoll ist das wirklich? Sehen wir uns zunächst an, was es alles braucht, damit Notfall- und Krisenmanagement funktionieren können. Hilfreich ist hier das SHEL-Modell:

Da natürlich jede Kette nur so stark ist wie ihr schwächstes Glied müssen alle vier Bereiche ausreichend stabil ausgestaltet sein. Das heißt insbesondere auch, dass für alle notwendigen Funktionen die notwendige Anzahl an kompetenten Personen zur Verfügung stehen muss. Ansonsten helfen Prozesse, Technik und Immobilien überhaupt nichts.

Diese Personen müssen aber nicht nur in ausreichender Zahl zur Verfügung stehen, sie müssen auch entsprechend "performen". Und hier gilt es einen Zusammenhang zwischen Stress und Leistungsfähigkeit zu beachten, der vom Yerkes-Dodson-Gesetz beschrieben wird: Zunächst steigt die Performance mit steigendem Stress, sinkt dann aber wieder. Wobei die Betroffenen zunächst davon nichts mitbekommen sondern glauben, dass sie nach wie vor top performen.

Es ist also wichtig, dass Krisenmanager*innen nicht in diesen roten Bereich gelangen. Nur: Wie kann man feststellen, ob man die notwendigen Voraussetzungen für gute Performance aktuell (noch) mitbringt?

Hier hilft eine Checkliste, die für die Flugsicherheit eingeführt wurde. Sie soll insbesondere Piloten dabei zu unterstützen, die eigene aktuelle Leistungsfähigkeit einzuschätzen. Und ich plädiere dafür, das auch im Krisenmanagement anzuwenden. Und zwar nicht nur vor dem Start, sondern auch laufend (z.B. alle vier bis sechs Stunden).

Diese Checkliste ist relativ einfach. Sie heißt "AM I SAFE" ("Bin ich sicher"). Dabei stehen die Anfangsbuchstaben für die jeweiligen Fragen:

Durch regelmäßiges "Abarbeiten" dieser Checkliste kann die eigene Performance hinterfragt werden. Wobei hier auch gegenseitiges Feedback im Team ideal wäre. Gute Krisenpläne sehen daher vor, dass die Mitglieder des Krisenteams regelmäßig abgelöst werden, zum Schlafen kommen und auch sonst entsprechend versorgt werden. Dafür braucht es aber auch die entsprechende Anzahl an kompetenten Personen. In der Praxis hakt es hier oft: Viele Krisenmanager*innen fragen nie nach Ablöse, weil sie keine Alternativen zum "Durchbeissen" sehen. Damit sinkt aber ihre Leistungs- und Entscheidungsfähigkeit. Und damit die Qualität des Krisenmanagements.

Schlaflos in der Krise - selbstlos oder sinnlos? Ein Überschreiten der eigenen Grenzen mag selbstlos sein - ab einem bestimmten Punkt ist es dann aber nicht nur sinnlos sondern sogar gefährlich.

Wenn sie Wünsche oder Anregungen haben, freue ich mich wie immer über eine Email: [email protected]

Meine Website

Über mich