Krisenmeisterei: Kompetentes und souveränes Krisenmanagement

Krisenmanagement braucht Vorbereitung – sich erst nach einem disruptiven Ereignis damit zu beschäftigen, reicht nicht aus. Nur: Vorbereitung braucht Zeit. Und die muss erst einmal zur Verfügung stehen. Nicht selten wird von Personen mit Verantwortung für das Krisenmanagement aber erwartet, dass dies „so nebenbei“ passiert.

Nun, Rollen für den Ernstfall zu verteilen ist einmal kein schlechter Anfang für das Krisenmanagement. Allerdings braucht es dann eben auch Zeitbudgets, damit sich die verantwortlichen Personen mit ihren Aufgaben auch wirklich auseinandersetzen können: Planungen, Trainings und Übungen müssen stattfinden, und zwar regelmäßig. Die häufig geübte Praxis, dass das alles „irgendwie“ und „nebenbei“ erfolgen soll, ist definitiv kein Erfolgsrezept. Im Gegenteil: Wenn im Alltag Maßnahmen des vorsorgenden Krisenmanagements laufend hintangestellt werden, weil „produktive“ Problem priorisiert werden, dann ist das zwar verständlich und nachvollziehbar. Erhöht aber laufend die Vulnerabilität der Organisation, des Unternehmens, der Kommune oder der Behörde: Nur wenn Krisenmanagement auch im Alltag einen festen Platz bekommt und die für die Vorbereitung notwendigen Ressourcen auch fix zugeteilt werden, kann im Ernstfall rasch, zielgerichtet und situativ angepasst gehandelt werden. Wenn die Vorbereitung auf mögliche Krisen im Alltag aber ständig nach hinten gereiht wird, dann darf man nach einem disruptiven Ereignis nicht mit effizienten Reaktionen rechnen: Dafür reichen reine Absichtserklärungen ganz sicher nicht aus.

Es braucht also für jede Verantwortlichkeit und jede Aufgabe klar definierte Zeit-Budgets, die auch nur dafür verwendet werden dürfen. Denn sobald diese Zeit-Budgets zum Buffer für Alltagsaufgaben werden, reduziert sich die Krisenreaktionsfähigkeit des Unternehmens und die Vulnerabilität steigt. Daher ist es auch wichtig, den „widmungsgerechten Einsatz“ dieser Ressourcen immer wieder zu überprüfen. Denn es ist leider oft zu verlockend, die Vorbereitung auf vielleicht irgendwann eintretende Krisen zugunsten sicher bevorstehender Projekt-Deadlines zu vernachlässigen. Nur: Das kann sich rächen. Spätestens dann, wenn plötzlich wirklich ein disruptive Ereignis eintritt.

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Eigentlich erwartet man von Krisenstäben vollkommen fokussierte und absolut sachliche Arbeit. Eigentlich – denn nur allzu oft „menschelt“ es, was die Krise zusätzlich verschärfen kann. Die Gründe dafür sind vielseitig: Struktur und Arbeitsweise des Stabs, aber auch die konkreten Szenarien tragen das ihre dazu bei. Was kann man dagegen tun?

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Dass man Notfälle mit guten Checklisten rascher und effizienter bewältigen kann als ohne, das steht mittlerweile außer Diskussion. Aber wie sieht es im Krisenmanagement aus? Und was macht eine gute Checkliste eigentlich aus? Und: Haben Checklisten wirklich nur Vorteile?

Zunächst einmal: Ja, Checklisten haben viele Vorteile. Und zwar:

Allerdings können Checklisten auch Nachteile haben:

Es ist also auch bei vorhandenen Checklisten unerlässlich, dass die Verantwortlichen im Vorhinein genau wissen, was ihre Aufgaben sind – Checklisten können und dürfen da nur zur Erinnerung helfen. Das führt zu den Gefahren, die beim Einsatz von Checklisten lauern:

Im Krisenmanagement bereitet man sich auf unvorhergesehene Ereignisse vor. Checklisten sind trotzdem ein sehr wertvolles Werkzeug, zum Beispiel für Alarmierungen, Aufbau und Betrieb eines Krisenstabs oder Abwicklung von diversen Kommunikationsprozessen.

Wichtig ist natürlich auch eine optimale Gestaltung der Checklisten. Diese sollen rollenbasiert, überschaubar und systematisch erstellt werden: Ich muss rasch die für meine Aufgaben relevante Checkliste finden können, den Inhalt schnell erfassen und meine Checkliste auch in den Gesamtkontext der Krisenreaktion einordnen können. Das konkrete Format einer Checkliste (A4, A5, A6, hoch, quer, etc.) sollte sich dabei immer an die Situation der handelnden Personen orientieren: Was können sie bei sich tragen, wie können sie die Checkliste besonders gut „bedienen“. Denn nur dann ist gewährleistet, dass sie auch wirklich damit arbeiten.

Das alles lässt sich natürlich besonders gut mit digitalen Checklisten bewältigen. Allerdings ist es dann natürlich wichtig, dass man auch während eines IT-Ausfalls auf den Inhalt der Checklisten zugreifen kann – zum Beispiel über ein paralleles „Papier-System“. Es braucht dann natürlich auch eine Checkliste für das Vorgehen beim Ausfall des Checklisten-Servers…

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In Krisen bekommen die Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter von Unternehmen, Organisationen oder Behörden oft Dinge hin, die unter normalen Bedingungen nicht denkbar wären. Kreative Ideen, maximaler Einsatz und enormer Teamzusammenhalt zur Bewältigung der existenzbedrohenden Situation machen das möglich.

Eine Führungskraft mit gutem Leadership weiß ihr Team bei solchen Gelegenheiten zu schützen und zu begleiten, sie zu den notwendigen Höchstleistungen zu motivieren, zu loben und ihnen auch wieder zumindest Stabilität - wenn nicht sogar Ruhe - zu vermitteln.

Schwache Führungskräfte schaffen das oft nicht. Aber sie erleben mit, wie ihre Teams in krisenhaften Situationen Leistung erbringen. Und nicht selten entwickeln sie aus diesem Erleben eine Methode: Und zwar die Methode ihre Teams - wenn besondere Leistungen notwendig sind - in eine solche krisenhafte Situation zu bringen. Das passiert oft nicht einmal bewusst - die Auswirkungen für die Betroffenen sind deshalb aber nicht geringer. Sie taumeln von einer Krise in die nächste.

Diese Masche, Krisen als Performancetreiber zu verwenden, ist nicht neu. Ich habe erst neulich in einem Artikel gelesen, dass die Gründer von Toyota am Anfang des vorigen Jahrhunderts vor zu viel Selbstzufriedenheit gewarnt hätten. Sie sollen gemeint haben, ihr Unternehmen würde am besten funktionieren, wenn es in Schwierigkeiten stecke. Es wäre deshalb nicht schlecht, ständig etwas Krisenstimmung zu verbreiten.

Nur: Zuviel permanente Krisenstimmung treibe die Mitarbeiter*innen zum Mit-Bewerb oder ins Burn-Out. Was also tun, wenn ich merke, dass mein Team, mein Unternehmen, meine Organisation, meine Behörde im permanenten Krisenmodus läuft?

Wenn es sich tatsächlich um krisenhafte Situationen handelt, so hilft in der Regel der strukturierte Ansatz: Wenn etwas wie eine Krise aussieht und sich wie eine Krise anfühlt, dann sollte man es mit den Werkzeugen des Krisenmanagements bearbeiten. Und dazu gehört: Es sollte eine eigene Führungsfunktion (bis hin zum Krisenstab) geben die nach einem zuvor ausgearbeiteten Krisenmanagementplan vorgeht, entsprechende Prozesse zur Überwindung der Krise ausarbeitet und implementiert. Und - und jetzt kommt das vielleicht wichtigste an der Sache - es muss danach eine unabhängige professionelle Aufarbeitung - das After-Action-Review - geben.

Wenn das gewährleistet ist, dann werden über kurz oder lang krisenauslösende Fehlleistungen erkennbar und das Unternehmen, die Organisation, die Behörde in ruhigeres Fahrwasser kommen.

Link zu dem erwähnten Artikel: "Toyota sucht einen neuen Heiland" - Handelsblatt (externer Link, letzter Abruf 2021-09-21)

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So schlimm ein disruptives Ereignis auch ist – mit fehlerhafter Kommunikation kann man es noch schlimmer machen. In dieser Episode geht es um meine Liste der Top 3 Kommunikationsfehler, die – nicht nur, aber ganz besonders – das Krisenmanagement erschweren: Unaufrichtigkeit, fehlende Klarheit und mangelnde Empathie.

Wenn Sie diese klassischen Kommunikationsfehler vermeiden wollen, dann:

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Eigentlich ist Erfahrung eine ganz wichtige Sache im Krisenmanagement. Es gibt aber auch Fälle, wo Erfahrungen zu einer Verringerung der Krisenfestigkeit führen: Nämlich dort, wo Führungspersonen aufgrund persönlicher Erfahrungen davon überzeugt sind, alles selbst im Griff zu haben und alles daran setzen nur ja zu vermeiden, dass ein gegenteiliger Eindruck entstehen könnte. Eine derartige „Kompetenzillusion“ kann dann massive Auswirkungen auf die gesamte Organisation, Behörde, Kommune oder das Unternehmen haben.

Es geht um Manager, CEOs oder Führungskräfte, die der Überzeugung sind, schon alles gesehen, alles erlebt zu haben. Wenn dann noch die Überzeugung dazu kommt „Ich habe alles als oberste Führungskraft im Griff, alle anderen müssen nur ihren Job machen, dann kann überhaupt nichts passieren“, dann kann es für das Krisenmanagement eng werden. Denn dann gibt es häufig kein vorbereitendes Krisenmanagement und keine Übungen mehr – das alles wäre ja Ressourcenverschwendung, wenn ohnehin alles sicher ist.

Die echten Motive für solche Einstellungen sind oft unbewusst, haben deshalb aber nicht geringere Auswirkungen. So kann es beispielsweise vorkommen, dass das Üben von bestimmten Szenarien untersagt wird, damit niemand (Kunden, Partner, Wähler, …) auf die Idee kommt, dass etwas derartiges auch tatsächlich geschehen könnte. Wenn es dann doch passiert, dann sind wir rasch bei den „Blame Games“ über die ich erst neulich eine Episode gestaltet habe.

Mein persönliches Fazit: Erfahrungen sind wichtig, aber sie müssen evaluiert und reflektiert sein. Daher ist es unerlässlich, dass sich das Bewusstsein etabliert, dass sowohl reale krisenhafte Situationen als auch Übungen mittels eines professionellen After Action Reviews aufgearbeitet werden müssen.

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Wenn mehrere Unternehmen, Organisationen oder Behörden zur Bewältigung einer Krise oder einer Katastrophe zusammenarbeiten sollen, wollen oder müssen (ja, nicht immer freuen sich alle darüber…), dann kann das nur dann optimal ablaufen, wenn es einen raschen (möglichst echtzeitigen) und zuverlässigen (sowohl hinsichtlich Richtigkeit als auch hinsichtlich Vollständigkeit) Informationsfluss zwischen den Handelnden gibt. Das bedeutet nicht, dass jegliche Information immer sofort an alle weitergegeben werden muss. Das wäre weder zulässig noch sinnvoll (Stichwort „overnewsed but underinformed). Aber: Es ist ungeheuer wichtig, dass alle Beteiligten ein gemeinsames Bild der Lage haben. Ansonsten ist es nur eine Frage der Zeit, bis einander entgegenwirkende Entscheidungen getroffen und Handlungen gesetzt werden.

Damit so ein gemeinsames Bild der Lage entsteht muss eben der laufende Austausch von Lageinformationen gewährleistet werden. Häufig passiert das auch heute noch durch Telefonate mit Bekannten bzw. „Verbindungspersonen“. Das ist schon mal ein guter Ansatz – aber sicher nicht das, was in den 20er Jahren des 21. Jahrhunderts optimal wäre. Es gibt viele technische Tools, mit denen einen übergreifende Lageführung sehr rasch und zielführend möglich ist. Natürlich muss man beim Einsatz solcher Tools auch immer sofort mit planen, was man tut, wenn sie mal ausfallen. Und: Das redundante Ausführen der Server ist da sicher keine ausreichende Maßnahme. Aber nur weil etwas ausfallen könnte, muss ich nicht von Haus aus darauf verzichten…

Leider sind solche integrierte und übergreifende Lageführungssysteme alles andere als ein Standard. Der De-Facto-Standard sind vielmehr oft Informationsinseln: Jede Organisation, jedes Unternehmen, jede Behörde führt ihre/seine eigene Lage und stimmt sich „fernmündlich“ oder durch das Übermitteln von einzelnen Dokumenten mit anderen ab. Wenn es darum geht, rasch, gemeinsam, effektiv und effizient zu wirken, dann ist das heute nicht mehr ausreichend.

Natürlich stellt sich bei der Forderung nach solchen Systemen immer sofort auch die Frage nach der Finanzierung. Hier braucht es Verantwortliche, die diesen gordischen Knoten durchschlagen. Denn was die vorhandenen Informationsinseln im Ernstfall kosten (in Form von nicht optimaler Einsatzleistung), das sollte mittlerweile recht klar sein.

Aber es gibt noch eine weitere Hürde, wenn man solche Systeme wirklich komplett übergreifend einsetzen will: Wie weit sind die Prozesse, die in den jeweiligen Einheiten ablaufen, so harmonisiert, dass gemeinsame Tools auch wirklich durchgängig genutzt werden können? Da gibt es doch häufig ziemliche Unterschiede. Wer meint, die FwDV100 (Feuerwehr-Dienstvorschrift 100 „Führung und Leitung im Einsatz“ in Deutschland) oder das SKKM („Staatliches Krisen- und Katastrophenschutzmanagement“, insbesondere die Richtlinie für „Führen im Katastropheneinsatz“ in Österreich) wäre bereits das Ende der Fahnenstange, der oder dem kann ich nur einen ergänzenden Blick auf das ICS (Incident Command System) in den USA empfehlen – dort gibt es einen Standard für Aufbau- und (administrativ-organisatorische) Ablauforganisation (inklusive detaillierter, vereinheitlichter Nomenklatur) der beliebig skalierbar (von 1 bis hunderte Personen) und implementierbar (von Papierformularen bis hin zu kompletter IT-Umsetzung) ist.

Beides, gemeinsame Abläufe (über die engeren Einsatzorganisationen hinaus) und gemeinsames Informationsmanagement (dort wo zulässig und sinnvoll) könnten den Wirkungsgrad im Krisenmanagement für alle Beteiligten sicher weiter erhöhen.

Nur, um es hier auch ganz klar anzumerken: Selbst das ausgefeilteste technische Tool ersetzt nicht gut ausgebildete und erfahrene Personen, die notwendige Entscheidungen treffen und so Krisen und Katastrophen (hoffentlich) beherrschbar machen. Aber sie können sie maßgeblich unterstützten.

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Nach Katastrophen und schweren disruptiven Ereignissen erlebt man sie immer wieder: Sogenannte „Blame Games“, bei denen es darum geht, Schuld vor allem bei anderen zu suchen. Die Gründe dafür sind vielfältig. Unter anderem liegt es auch daran, dass im Vorfeld vielfach unsere Vollkasko-Illusion genährt wurde: Wenn wir alle alles richtig machen, dann kann eigentlich nichts passieren. Weil es für alles jemanden gibt, die oder der zuständig ist und uns vor Ungemach bewahrt.

Schwere disruptive Ereignisse wie z.B. Katastrophen führen uns dann aber immer wieder vor Augen, dass da irgendetwas nicht stimmt. Der professionelle Weg, so etwas aufzuarbeiten, wäre ein After Action Review (siehe Episode 5 dieses Podcasts: „Der Tag danach“). Nur: Wenn man das richtig macht, dann erkennt man auch, was alles „gerade noch“ gut gegangen ist. Und das ist gut so, denn nur so können wir lernen und besser werden. Denn häufig werden nur die besonders dramatischen Situationen hinterher evaluiert bzw. juristisch untersucht. Das ist aber zu wenig. Zum einen, weil entsprechende Gerichtsverfahren einfach dauern und die nächste Katastrophe schon vor dem letztinstanzlichen Urteil eintreten kann. Zum anderen deshalb, weil nicht nur einzelne Situationen, sondern das Vorgehen als Ganzes evaluiert werden soll um möglichst umfassend „Lessons learned“ zu generieren und umzusetzen.

Das hat aber einen „Haken“: Damit werden Systemfehler oder Probleme aufgezeigt, die akut keine schlimmen Auswirkungen hatten. Etwas, was viele sich gerne ersparen würden. Denn: Ist alles gut gegangen, dann können wir uns doch feiern lassen, oder? Was aber, wenn herauskommt, dass es zufällig gut gegangen ist? Dann hat man plötzlich einen riesigen Handlungsbedarf.

Da ist es doch (Achtung: Sarkasmus!) viel einfacher, Fehler bei anderen aufzuzeigen und festzuhalten, dass man selbst bei optimalem Vorgehen der anderen überhaupt kein Problem hätte.

Ja, wer sich gerne selbst betrügt und darauf wetten möchte, dass das nächste Mal wieder (zufällig) alles gut geht: Gerne.

Für alle, die disruptive Ereignisse auch in Zukunft gut überstehen möchten: After Action Review. Jetzt.

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Um Krisen erfolgreich zu bewältigen, muss man über den eigenen Tellerrand hinaus denken. Abhängigkeiten und Annahmen gehören abgeklärt – am besten nicht nur in Form einer einmaligen offiziellen Anfrage, sondern indem man sich ein Netzwerk mit allen relevanten Personen aufbaut. Dabei geht es nicht darum, bestehende Regeln zu umgehen – im Gegenteil: Es geht darum, gegenseitiges Verständnis und Vertrauen aufzubauen. Wo auch immer Regulatorien im Krisenfall problematisch werden können soll das frühzeitig angesprochen und nicht im Anlassfall „mit der Brechstange“ gelöst werden. Alle relevanten Personen sollen im Vorhinein wissen, was im Krisenfall auf sie zu kommt bzw. was von ihnen erwartet wird. Ein derartiges Netzwerk kann auch helfen, zusätzliche Ressourcen zu lokalisieren oder alternative Lösungswege zu finden. In jedem Fall ist es auch sehr dienlich, wenn es darum geht, Informationskanäle zu verifizieren und die Qualität bzw. Bedeutung von Informationen für die Krisenlage einzuschätzen.

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Was brauche ich wirklich, um eine Krise zu überstehen, welche Leistungen und Lieferungen sind für mich überlebensnotwendig? Das ist die erste Frage, die ich mir stellen muss, wenn ich Krisenvorsorge betreiben will. Aber was mache ich mit der Antwort? Entsprechende Verträge abschließen? Davon ausgehen, dass relevante Basisvorsorge ohnehin vom Staat betrieben wird?

Zunächst einmal empfehle ich, das eigene Unternehmen (die eigene Organisation, die eigene Behörde) als System bestehend aus den Grundelementen Menschen, Organisation und Technik zu betrachten. Auf jeder dieser Ebenen muss Vorsorge betrieben werden. Und: Jede Vorsorge in einem Subsystem muss mit den anderen Subsystemen verknüpft bzw. abgestimmt werden. So müssen beispielsweise technische Vorkehrungen organisatorisch eingebettet werden, die betroffenen Personen müssen geschult werden. Und: Krisenvorsorge darf nicht als einmalige Investition bzw. als einmaliger Aufwand gesehen oder betrieben werden. Es ist ein Prozess, der permanent laufen und angepasst werden muss. Technische Komponenten müssen gewartet und erneuert werden, Menschen brauchen nicht nur initiale Ausbildungen, sondern auch Fort- und Weiterbildung sowie regelmäßige Übungen. Und das alles muss im organisatorischen Regelwerk abgebildet sein.

Zusätzlich sollte man auch dringend über die eigenen Systemgrenzen hinausblicken. Denn Notfall- bzw. Krisenpläne sehen so gut wie immer auch das (Zusammen-)Wirken von und mit anderen Unternehmen, Organisationen oder Behörden vor. Wenn diese Planteile rein auf Annahmen beruhen, dann sind das letztlich nichts anderes als Sollbruchstellen. Solche Dinge muss man unbedingt direkt abklären und hinterfragen (Netzwerken). Speziell dann, wenn es um wichtige Voraussetzungen für die eigene Krisenfestigkeit geht, sind reine Annahmen mehr als gefährlich. Optimal ist es, solche Schnittstellen auch konkret im Rahmen von Übungen zu evaluieren.

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