Krisenmeisterei: Kompetentes und souveränes Krisenmanagement

Wenn man im Krisenmanagement tätig ist, braucht man neben solidem Wissen und ausreichender Erfahrung viel Kraft und Energie, um dem Stress und den Herausforderungen gewachsen zu sein. Gerade in länger dauernden Krisenlagen ist es wichtig, dass einem diese Energie nicht zu früh ausgeht. Dafür muss und kann man etwas aktiv tun. Meine Top 7 der Kraftspender stelle ich in dieser Podcast-Episode vor:

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Manchmal hat man das Gefühl, Krisenmanagement-Teams scheitern an sich selbst. Der Grund dafür ist oft nicht einmal Inkompetenz, sondern dass viel Kraft und Energie für vermeidbare Dinge verbraucht wird – ich nenne diese Dinge „Krafträuber“. Natürlich gibt es eine Vielzahl von möglichen Stressoren und Störfaktoren. Hier sind meine Top 7, denen ich bei meiner Tätigkeit besonders oft begegnet bin:

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Warum erleben wir immer wieder Krisen, deren Ursachen sich eigentlich schon länger abgezeichnet haben? Warum tritt man diesen Ereignissen nicht frühzeitig mit den Instrumenten des Change-Managements entgegen, sondern wartet bis sie nur noch mit aktivem Krisenmanagement bewältigbar sind? Tatsache ist, dass so die Resilienz von Unternehmen, Organisationen und öffentlichen Stellen sinkt. Tatsache ist aber auch, dass es für die handelnden Personen viel einfacher und sicherer ist, auf Basis eines massiven, präsenten und für alle spürbaren Sachzwangs zu handeln als Veränderungen einzufordern, wenn es noch nicht „5 vor 12“ ist.

Und für viele Führungspersonen ist das auch eine verzwickte Situation: Insbesondere in der Politik ist es nicht unbedingt förderlich, einschneidende Veränderungen zu einem Zeitpunkt einzumahnen, wo es vielleicht noch ohne geht. Aber ist es wirklich sinnvoll, zuzuwarten, bis eine Krise da ist?

In dieser Podcast-Episode gehe ich näher auf das mögliche (und nötige) Zusammenwirken von Krisen- und Change-Management ein. Tatsache ist: Resilienz bedeutet, offen für notwendige Veränderungen sein und diese möglichst frühzeitig durchzuführen. Ein reines „gerade noch die Kurve kratzen“ ist es nicht. Daher ist eine offene und klare Risikokommunikation mit der dazugehörigen transparenten und fairen Diskussion unumgänglich. Nur so können Veränderungen gemeinsam gestaltet und getragen werden. Weder ein Hinausschieben von notwendigen Entscheidungen noch ein Verleugnen von Notwendigkeiten hilft uns weiter. Es erhöht nur die Wahrscheinlichkeit, dass es irgendwann Krisenmanagement zum Überleben braucht. Ob das dann erfolgreich ist, bleibt fraglich. Resilient oder nachhaltig ist es nicht.

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Im Grunde gibt es zwei Möglichkeiten, wie konkrete Maßnahmen im Notfall- und Krisenmanagement ausgelöst werden können: Entweder durch Erreichen eines zuvor definierten Grenzwertes oder aufgrund einer Ermessensentscheidung seitens der verantwortlichen Personen. In beiden Fällen braucht es gute und kompetente Vorbereitungen. Im Ernstfall werden solche Grenzwerte dann aber oft als „Empfehlungen“ interpretiert und Entscheidungen werden unter Verweis auf den noch nicht klaren bzw. feststehenden Kontext hinausgeschoben. Ist das eine gute Idee?

Ganz so einfach lässt sich die Frage nicht beantworten. Ja, Kontext ist wichtig. Aber ein Grenzwert sollte aufgrund noch wichtigerer Zusammenhänge definiert werden: Nämlich, wenn sein Überschreiten gewisse Maßnahmen zur Abwehr großen Schadens unabdingbar macht – und zwar weitgehend unabhängig vom konkreten Kontext. Wird dann im „Fall X“ wortreich erklärt, warum ein bestimmter Grenzwert zwar überschritten worden ist, die damit verbundenen Maßnahmen aber nicht ergriffen werden, dann war entweder der Grenzwert falsch oder man spielt russisches Roulette – „es wird schon nicht so schlimm werden“. In beiden Fällen führt das nicht unbedingt zu großem Vertrauen in die Kompetenz der Vorbereitungen und/oder der Umsetzung.

Ähnlich verhält es sich mit konkreten Entscheidungen, die tatsächlich erst dann getroffen werden sollen, wenn sie notwendig sind und der jeweilige Kontext so klar wie möglich ist. Nur: Das bedeutet nicht, dass man sich dann erst „alarmmäßig“ mit den fachlichen Fragen sowie der Methodik der Entscheidungsfindung auseinanderzusetzen braucht. Das kann und sollte alles im Vorfeld geschehen. Im Idealfall gehen die Entscheidungsträger bereits kompetent in die Situation hinein, in der es dann zu konkreten Maßnahmen kommen muss. Tatsächlich aber hat man oft den Eindruck, dass der Verweis auf eine noch unklare Lage als Ausrede für noch bestehende Inkompetenz genutzt wird. Und das kann ziemlich fatal enden.

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Sehr häufig wird Krisenmanagement überhaupt nicht vorbereitet. Aber selbst, wenn es prinzipiell Pläne und personelle Vorbereitungen gibt, fehlen dennoch oft Zielvorgaben für das Krisenmanagement VOR der Krise. Also dafür, was zu geschehen hat, damit ein Krisenstab oder ein singuläres Krisenmanagement überhaupt zum Einsatz kommen kann.

Und das ist eine ziemliche Schwachstelle. Wie kommt es dazu? In unserem Kulturkreis haben nach wie vor viele Unternehmen, Behörden und Organisationen große Angst davor, dass Stakeholder (Kunden, Auftraggeber, Medien, etc.) glauben, es könnte bei ihnen so etwas wie eine Krise geben. Die prinzipielle Definition eines Krisenmanagements für den Fall X lässt sich mit dieser Sichtweise gerade noch vertreten, wenn man dann aber gleichzeitig auch glaubhaft versichern kann, dass man davon überzeugt ist, es eigentlich nicht wirklich zu brauchen. Oder vielleicht nur jetzt gerade, vorübergehend. Aber ansonsten will man nach außen - und meist auch nach innen - kommunizieren, dass Krisenmanagement eigentlich nie notwendig sein wird. Weil ja alle Prozesse und Planungen sicher und zuverlässig sind. Und weil daher letztendlich immer nur jemand anders schuld sein muss, wenn was passiert.

Damit wird das Krisenmanagement im Alltag sozusagen “weg gesperrt”. Da gibt es vielleicht noch das Risikomanagement - teilweise aber auch nur, wenn und wo es gesetzlich vorgeschrieben wird. Oder weil es einfach Teil des Projektmanagements ist. Aber es gibt dann keine kontinuierliche Verknüpfung zwischen Risikomanagement und Krisenmanagement.

Damit diese beiden Disziplinen im Mitigationskreislauf aber gut ineinandergreifen können, muss ich klare Ziele für mein Krisenmanagement definieren. Und zwar nicht nur in der Form, dass es darum geht NACH einem disruptiven Ereignis so schnell wie möglich wieder den Zustand von davor wieder herzustellen - schon allein deshalb, weil das je nach Ereignis unter Umständen schlicht und ergreifend unmöglich ist. Nein, ich muss klare Vorgaben machen, welche Parameter das vorbereitende Krisenmanagement zu berücksichtigen hat. Und dabei geht es unter anderem um Schnelligkeit, Verfügbarkeit, Leistungsfähigkeit und inhaltliche Ausrichtung. Nur wenn es dafür klare Vorgaben gibt – die ich laufend eingehalten und evaluiert werden – wird Krisenmanagement im Anlassfall schnell und leistungsfähig verfügbar und für seine Aufgaben gerüstet sein. Wenn ich es aber – was sehr häufig der Fall ist – vermeide, für diese vier Parameter klare Vorgaben zu definieren, dann wird das Krisenmanagement mit einer sehr hohen Wahrscheinlichkeit scheitern bevor es überhaupt beginnt richtig zu laufen.

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Was brauchen Krisenmanager*innen – abgesehen von Sachkenntnis und Erfahrung – um erfolgreich zu sein? Die Liste ist lang – hier sind meine Top 5:

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Wenn Unternehmen rasch wachsen, so bringt das einige Herausforderungen mit sich – unter anderem auch für das Krisenmanagement. Denn was ein kleines Team ad hoc lösen kann, das benötigt in einer großen Organisation ganz andere Strukturen. Nur sind diese oft nicht gegeben, unter anderem weil noch aus der Zeit des kleinen Teams der Glaubenssatz besteht: „Wir haben noch immer alles geschafft!“

Ein großes Unternehmen braucht aber vorbereitende Strukturen und Abläufe, damit im „Fall der Fälle“ auch tatsächlich Verantwortung übernommen werden kann. Wo kleine Teams spontan notwendige Maßnahmen erkennen und verteilen brauchen große Organisationen Strukturen, über die Informationen rasch verteilt und Entscheidungen getroffen werden können. Und zwar jeweils dort, wo die größte Kompetenz dafür vorliegt.

Denn wenn die Personalstärke einmal die 200 überschritten hat, dann ist es unmöglich mit allen anderen Mitarbeiterinnen sozial stark vernetzt zu sein. Man kennt einander nicht mehr so gut wie in einem kleinen Team – viele beklagen dann auch bereits im Alltag, dass alles „unpersönlicher“ geworden ist. Gerade in Notfällen und Krisensituationen wirkt sich das dann natürlich besonders stark aus. Hier braucht es Vorbereitungen in Form von Plänen, Übungen und Evaluierungen. Nur dass die gerade in Unternehmen mit starkem Wachstum oft hinterherhinken. Unter anderem deshalb, weil das Führungsteam in den Anfangstagen (mit wenigen Mitarbeiterinnen) erlebt hat, dass alle Schwierigkeiten perfekt überwunden wurden. Nur: Was mit einem Team von 8 gelingt ist mit einem Team von 200 ungleich komplexer.

Daher muss man frühzeitig darauf achten, mit dem personellen Wachstum auch die Vorbereitung auf Notfälle und Krisen „mitzuziehen“. Damit dann nicht womöglich die „Wachstumsschmerzen“ tödlich enden.

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Auf dem Papier regeln Notfall- und Krisenpläne genau, wer wann wofür zuständig ist. Wenn dann einmal wirklich etwas passiert, ist das aber oft nicht mehr so klar. Oder die verantwortlichen Personen sind nicht so rasch verfügbar wie sie es sein sollten. Oder wissen womöglich nicht einmal, dass sie jetzt zuständig sind.

Mögliche Gründe dafür gibt es viele. Am häufigsten sind es Definitionsfehler: Oft sind die Angaben viel zu allgemein (z.B. „die erfahrenste Person“). Das führt dann dazu, dass erst einmal diskutiert wird, wie dieser Punkt denn jetzt genau auszulegen ist. Es gibt aber auch „Überdefinitionen“: Deren Resultat kann dann sein, dass konkrete Krisen oder Notfällen sich von allen beschriebenen Szenarien ein wenig unterscheiden und dann erst recht diskutiert wird, wie denn jetzt wirklich genau zu handeln wäre.

Definitionen müssen so gewählt werden, dass sie schnell und sicher angewendet werden können. Dazu gehört auch, dass Aufgaben über Rollen zugewiesen werden. Für diese Rollen kann man dann eine entsprechende Anzahl an Personen qualifizieren. Denn wenn nur eine einzige Person für eine bestimmte Aufgabe vorgesehen ist, dann führt das schnell zu einer Situation, in der diese Rolle unbesetzt bleibt. Und besonders für leitende Positionen ist das sehr kritisch. Eine „Ein-Personen-rund-um-die-Uhr-Bereitschaft“ für Notfall- oder Krisenmanager führt früher oder später zu einer Reduktion der Awareness. Hier ist es wichtig, dass sich Phasen der jederzeitigen Bereitschaft mit „Entspannungsphasen“ abwechseln – was aber eben bedeutet, dass sich mehrere Personen die Bereitschaft für eine bestimmte Rolle teilen müssen.

Derartig definierte Rollen erleichtern auch die Kommunikation im Anlassfall: Man muss nicht wissen, welche konkrete Person jetzt gerade wofür zuständig ist, man kann das über vorbereitete Kommunikationslinien lösen, z.B. virtuelle Telefonklappen, eigene E-Mail-Adressen oder spezielle Funknamen. So kann im Notfall eine vorbereitete Struktur sehr rasch angesprochen werden. Vorausgesetzt die dafür verantwortlichen Personen sind sich ihrer Zuständigkeit bewusst. Was leider nicht immer der Fall ist…

Mehr dazu in der Episode.

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Für die meisten von uns sind vorhandene Checklisten für Notfälle und disruptive Ereignisse eine willkommene Unterstützung, um möglichst rasch notwendige Strukturen hochzufahren und angemessen auf die akute Situation zu reagieren. Aber es gibt auch Personen, die Checklisten nicht nutzen, auch wenn sie vorbereitet und verfügbar sind. Wie kommt es dazu?

Die drei häufigsten Argumente sind:

Tatsächlich stecken da aber oft ganz andere, mitunter sogar unbewusste Motive dahinter:

Diese Aufzählung könnte man sicher noch erweitern. Aber jedenfalls sind das Punkte, an denen man mit den betreffenden Personen gemeinsam arbeiten kann (im Podcast gehe ich näher darauf ein, wie man das konkret machen kann). Wenn man das gemacht hat, dann ist es entscheidend, dass die Betroffenen auch wirklich zumindest einmal eine Übung mit den (ev. angepassten oder verbesserten) Checklisten absolvieren und so positive Erfahrungen sammeln können. Denn nur über solche Erfahrungen können die Glaubenssätze, die meist hinter den oben angeführten Argumenten stehen, abgelegt werden.

Reiner Zwang alleine führt hingegen meist nur dazu, dass Gründe gesammelt werden, warum die Argumente stimmen ohne produktive und konstruktive Aufarbeitung.

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Derzeit ist sie wieder omnipräsent: Die Diskussion darüber, welche Entscheidungen in der Vergangenheit falsch waren und dazu geführt haben, dass wir jetzt in einer oder vielen Krisen stecken. Man hat mitunter das Gefühl, ein Zeitmaschine wäre das einfachste und beste Werkzeug für einen Krisenmanager. Einfach zurückreisen und diese Entscheidungen abändern. Nur, diese Form des Krisenmanagements gibt es nicht und wird es (hoffentlich) nie geben. Stattdessen müssen Dinge wie Robustheit, Resilienz und Nachhaltigkeit stärker unser Planen und unser Handeln leiten. Wir müssen weg vom Krisenmanagement als „Feuerwehr“ hin zu einer gemeinsamen Achtsamkeit um Krisen zu vermeiden. Und – wenn sie dennoch eintreten – müssen wir aus ihnen lernen und das Gelernte auch weitergeben.

Das geht nur über eine gemeinsame Weiterentwicklung unserer Werte und unserer Kultur. Das braucht Zeit (die wir nicht unbedingt haben) und vor allem Vertrauen (das mittlerweile auch immer spärlicher gesät ist). Aber wenn wir nicht damit anfangen, dann wird es nie zu Ergebnissen kommen. Vor allem müssen wir bei allem Vorwärtsstreben verstärkt auch unsere Erfahrungen nutzen. Und in längeren Zeithorizonten denken als nur in Funktions- oder Legislaturperioden – sowohl in die Zukunft als auch in die Vergangenheit. Krisenmanager können nicht „den Zeitstrahl ändern“, sie können nur versuchen das beste aus einer schlechten Situation herauszuholen. Und aus all diesen Krisen müssen wir lernen und ihrer Vermeidung einen ausreichend hohen Stellenwert geben. Sonst werden weiterhin komplexe, fragile Systeme bevorzugt, wenn sie nur die Kosten senken. Dann werden die Empfehlungen des Cost-Engineers wichtiger sein (bzw. bleiben) als die des Krisenmanagers. Nur: Wunder kann der dann nicht vollbringen. Und Zeitmaschine gibt es keine…

Weiterführende Links (alle extern):

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