Durch den deutlich geringeren Aufwand sind Tabletops oft beliebter als Simulationsübungen. Sie sind aber kein vollwertiger Ersatz, sondern nur eine wertvolle Ergänzung. Leider wird dabei oft auf Visualisierung und physische Darstellung verzichtet – was ihren Output deutlich schmälert. Denn so können verschiedene TeilnehmerInnen durchaus unterschiedliche Vorstellungen von den geübten Vorgängen haben. Solange diese Vorstellungen nicht extrem voneinander abweichen, fällt das womöglich gar nicht auf. Im Ernstfall kann das aber dazu führen, dass eine Situation unterschiedlich beurteilt wird und damit unterschiedliche Reaktionen auslöst.

Ich rate daher unbedingt dazu, bei Tabletop-Übungen Visualisierungstechniken anzuwenden. Diese müssen nicht besonders aufwendig sein: Eine schnell auf Flipchart-Papier skizzierte Übersichtskarte ist ein guter erster Schritt. Und mit einfachen Kegeln aus dem „Mensch-ärgere-dich-nicht“-Spiel kann man auch schnell einmal Personen darstellen. Wichtig ist, dass die entscheidenden Ressourcen und Elemente der Lage erkennbar sind. Dann lassen sich auch relativ komplexe Lagen übersichtlich darstellen und via Tabletop so üben, dass gesichert alle TeilnehmerInnen das gleiche Lagebild haben. Das erhöht den Erfolg der Übung deutlich – auf jeden Fall mehr als den Aufwand, der dahintersteckt. Letztendlich kann man mit dieser Methode sogar interaktiv Notfallpläne entwickeln und Szenarien bearbeiten. Ein zusätzlicher Nutzen ist, dass auf diese Art und Weise auch das Arbeiten mit Lagekarten nahegelegt wird. Denn Menschen, die bei Übungen keine Visualisierungen verwenden, werden das auch im Ernstfall eher nicht tun.

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Sind Notfallmanagement und Krisenmanagement wirklich Synonyme? Auch wenn ernst zu nehmende Literatur das behauptet: Ich bin anderer Meinung. Man kann eine klare Unterscheidung zwischen Notfall und Krise treffen. Notfälle können operativ nach vorbereiteten Ablaufplänen bewältigt werden, während auf Krisen (die nach disruptiven Ereignissen eine akute Existenzgefährdung bedeuten) auf strategischer Ebene reagiert werden muss und diese nicht nach einem vorbereiteten „Drehbuch“ bewältigt werden können. Und zwar deshalb, weil das auslösende Ereignis entweder wirklich nicht vorhersehbar war oder man sich schlicht und ergreifend nicht ausreichend vorbereitet hat.

Schon allein deshalb wird die Unterscheidung oft nicht gerne getroffen – denn damit transportiert man ja letztendlich auch das Ausmaß der eigenen Vorbereitungen. Nur unterscheiden sich eben die Instrumente des Notfall- und des Krisenmanagements. Mit einer wesentlichen Ausnahme: Die Werkzeuge der leitenden Person(en) – konkret: Führungsverfahren und Führungsgrundsätze – sind ident. Ansonsten wendet man im Notfallmanagement vorbereitete Checklisten an, die einem konkrete Bewältigungsschritte vorgeben. Im Krisenmanagement dagegen wendet man Verfahren an, mittels derer konkrete Bewältigungsschritte ad hoc entwickelt werden können.

Das bedeutet letztendlich aber auch, dass KrisenmanagerInnen eigentlich noch umfangreicher ausgebildet, trainiert und erfahren sein sollten als NotfallmanagerInnen. Was leider oft nicht der Realität entspricht: Viele NotfallmanagerInnen werden aufgrund ihrer Alltagsposition intensiv vorbereitet und können dann ihre Aufgabe gut wahrnehmen. Bei KrisenmanagerInnen schaut das leider oft anders aus. Da wird mitunter davon ausgegangen, dass aufgrund ihrer „Alltagsposition“ die Bewältigung von Krisen automatisch auch beherrscht wird. Was aber nicht unbedingt stimmt. Daher meine dringende Empfehlung: KrisenmanagerInnen müssen im Grunde mindestens so kompetent sein wie NotfallmanagerInnen.

Und noch etwas tritt im Zusammenhang mit der möglichen Unterscheidung der beiden Begriffe immer wieder auf: Die Angst vieler CEOs vor möglichen Auswirkungen des Wortes „Krise“. Man möchte es um jeden Preis vermeiden und spricht deshalb prinzipiell nur von Notfällen. Nur: Dann muss man halt auch ein wenig kreativ sein. Notfall und Krise stellen nun einmal unterschiedliche Anforderungen an das Management. Wenn ich dann das Wort „Krise“ unbedingt vermeiden will, dann kann ich ja von „operativem Notfall“ und „strategischem Notfall“ sprechen. Wie auch immer: Wichtig ist, dass in der internen und externen Kommunikation Klarheit über Situation und Vorgehensweise herrscht. Eine reine sprachliche Beliebigkeit macht letztendlich nicht nur die Kommunikation, sondern letztendlich die gesamte Krisenreaktion (oder wie auch immer man das dann konkret nennen möchte) ineffizient.

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Wie erreiche ich meine Mitarbeiter, wenn die gesamte Telekommunikation ausgefallen ist? Diese Frage habe ich in den letzten Monaten öfter gehört. Und die Antwort: Gar nicht. Denn dann ist es schon zu spät. Ich muss im Vorhinein planen und vorbereiten, damit ich in einer derartigen Situation (re-)aktionsfähig bleibe. Dazu gehört zunächst einmal eine gründliche Analyse, welche Kommunikationskanäle wofür und wie gebraucht werden. Darauf aufbauend können mögliche Alternativen evaluiert werden. Und wenn gar nichts mehr geht: Dann bleibt nur zu hoffen, dass man sich darauf vorbereitet hat. Denn das geht. Wie genau, darauf gehe ich in dieser Episode näher ein.

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Wann ist das Krisenmanagement eigentlich mit seiner Arbeit fertig? Wenn alles so ist wie früher? Aber was, wenn es nie mehr wieder so wie früher sein kann? Bleibt dann das Krisenmanagement für ewig im Lead? Fragen wie diese sind für gewöhnlich ein Zeichen für mangelnde Zielvorgaben für das Krisenmanagement – und oft auch für andere Unternehmensbereiche zur Bewältigung disruptiver Ereignisse.

Nicht umsonst ist der oberste Führungsgrundsatz der des „klaren Ziels“. Denn, wie es so schön heißt, wer kein Ziel hat, kann nie ankommen. Und gerade nach disruptiven Ereignissen ändert sich eben häufig auch das Umfeld eines Unternehmens, einer Organisation oder einer Behörde. Und damit geht es nicht einfach nur um das punktuelle Überleben – es geht auch darum, sich auf die neuen Gegebenheiten einzustellen. Nur, dafür braucht es mehr als nur Krisenmanagement. Dafür braucht es Change-Prozesse, Produkt- oder Dienstleistungsentwicklungen – meist die gesamte Kompetenzpalette. Nur wenn die Ziele für alle diese Bereiche klar definiert und aufeinander abgestimmt werden, kann die weitere Existenz nachhaltig gesichert werden. Und da hat das Krisenmanagement – besonders in der initialen Phase – einen sehr wichtigen Beitrag zu leisten, meist sogar im Lead. Aber nicht im Sinne von „Es ist etwas schiefgelaufen, das Krisenmanagement macht jetzt wieder alles gut.“ Sondern als klar definierter Teil eines gesamtheitlichen, meist sogar strategischen Prozesses. Und dafür braucht es klare Ziele, deren Erreichung möglich und feststellbar ist. Und dann sollte es eigentlich vollkommen klar sein, wann das Krisenmanagement seine Arbeit abschließen kann.

Denn ansonsten läuft es weiter wie ein Perpetuum mobile: Von dem erwartet man sich auch, dass es unbeschadet läuft und läuft. Was es aber in Wirklichkeit nicht kann und nicht wird. Und so passiert es dann auch mit dem Krisenmanagement: Unklare, nicht vorhandene oder viel zu weit gesteckte Ziele können auch hier zu Situationen führen, wo sich das Krisenmanagement immer weiter im Kreise dreht. Aber mit permanent sinkender Effizienz und Effektivität.

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Pia ist Expertin für Recruiting und Mitarbeitergewinnung. Von ihr wollte ich wissen, wie ich zu KrisenmanagerInnen und krisenfesten MitarbeiterInnen komme. Die Antwort hat mich überrascht: Nicht durch Recruiting, sondern nur durch die Entwicklung einer entsprechenden Kultur im Unternehmen. Was mich dabei überrascht hat? Nicht die Aussage an sich, denn ich halte das selbst für die einzige wirklich sinnvolle Methode. Aber immer wieder erlebe ich, dass in Unternehmen versucht wird, die eigene Krisenfestigkeit über den Recruitingprozess zu erhöhen: Indem man versucht, besonders krisenfeste Personen zu engagieren oder gleich erfahrene Krisenmanager*innen einzustellen. Wogegen prinzipiell ja nichts spricht – aber wenn im Unternehmen keine für Krisenmanagement offene, proaktive und resiliente Kultur herrscht, dann werden einzelne Neuzugänge das System nicht ändern.

Mehr zu diesem spannenden Thema im Podcast.

Und hier weitere Informationsangebote von Pia (alles externe Links):

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Im vergangenen Jahr habe ich mit Teams in 10 Ländern auf 3 Kontinenten gearbeitet. Ihre übereinstimmende Einschätzung des größten „Problemherds“ im Notfall- und Krisenmanagement: Die Kommunikation. Und das sogar in Teams, die miteinander können und wollen. Wo es keine „Hidden Agenda“ gibt. Wo niemand versucht, absichtlich die anderen im Dunkel zu lassen. Trotzdem hakt es immer wieder.

Gründe dafür gibt es viele – aber nicht alle hängen mit der eigentlichen Kommunikationsfähigkeit der Betroffenen zusammen. Viele sind einfach hausgemacht: Mangelnde Rollensicherheit, mangelndes Prozesswissen, mangelnde Erfahrung, Probleme mit der Technik. Alles Dinge, die man verhindern könnte – es aber häufig nicht tut.

Aber: Ohne klare Strukturen, ohne klare Verantwortlichkeiten, ohne gut definierte Abläufe, ohne gut beherrschte Technik und vor allem auch ohne regelmäßige Übung all dieser Dinge wird es immer und überall, ganz gleich wo auf der Welt, Kommunikationsprobleme geben.

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Interview mit Philipp Jost

Wenn es im Krisenmanagement hoch her geht, dann kann man schnell einmal ausgelaugt und extrem erschöpft sein. Häufig wird mit Kaffee, Nikotin, Fast Food oder Energy-Drinks gegengesteuert. Es gibt aber auch gesündere Methoden. Eine davon kommt aus der Aromapflege.

Philipp Jost, selbst erfahrener Notfall- und Krisenmanager, gibt in diesem Interview spannende Einblicke, wie man z.B. ätherische Öle einsetzen kann, um auch in hoch belastenden Situationen einen klaren Kopf zu behalten. So kann man angenehme Erinnerungen mit Gerüchen verknüpfen und sie dann eben über die Gerüche abrufen. Aber da geht noch viel mehr: Ätherische Öle können uns sehr positiv bei unseren Aufgaben im Krisenmanagement unterstützen.

Wenn Sie zu diesem Thema weitere Informationen suchen, wenden Sie sich gerne direkt an Philipp:

DGKP Philipp Jost, BSc, MSc, MBA

Freiberuflicher Gesundheits-und Krankenpfleger,

Mobil: +43 676 780 2806

Mail: [email protected]

Web: www.philipp-jost.com

Unabhängige Informationsplattformen zu dem Thema:

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In den letzten Monaten liest man immer mehr über ein drohendes Blackout. Und auch darüber, dass so etwas sicher nicht stattfinden wird. Und auch, wo gerade gestern ein Blackout passiert ist. Leider verhindern derartige Grundsatzfragen und grobe Fehler in der Berichterstattung oft den ernsthaften Umgang mit der Sache. Denn letztendlich kann sich jeder rauspicken, was ihm/ihr gefällt. Und ja, letztendlich muss ich bei notwendigen Investitionsentscheidungen eine Einschätzung der Wahrscheinlichkeit treffen. Aber für die Vorbereitung meiner Abläufe im Krisenmanagement ist diese eigentlich irrelevant: Ob ein Blackout sicher kommt oder nicht – es ist theoretisch möglich. Und es bringt viele komplexe und damit untereinander verwobene Auswirkungen mit sich.

Krisenmanagement muss sich auf alle diese Auswirkungen vorbereiten – und vor allem darauf, diese mit einer exzellenten Lageführung zu beobachten und notwendige Maßnahmen zu identifizieren und koordiniert zu implementieren. Das geht nicht nach einem einfachen Kochrezept, da sind echte Krisenmanagement-Kompetenzen gefordert. Und die darf ich dann nicht nur unter der Überschrift „Blackout“ ablegen – die müssen für die Bewältigung jeglichen disruptiven Ereignisses bereitstehen. Insofern hilft mir die Vorbereitung auf ein Blackout auch, mein Krisenmanagement prinzipiell zu optimieren. Aber eben nur, wenn ich meine Vorbereitungen situativ adäquat abrufen kann, unabhängig davon, ob wir jetzt ein (echtes) Blackout haben oder nicht.

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Eigentlich könnte man davon ausgehen, dass nach fast drei Jahren permanentem Krisenmodus das Krisenmanagement überall top „up-to-date“ ist. Tatsächlich haben die Ereignisse der letzten Jahre aber oft dazu geführt, dass Vorbereitungen, Trainings und Übungen langfristig ausgesetzt wurden – entsprechend der Regel „Während man eine Krise bewältigt, kann man nicht üben.“

Nur: Wenn akutes Krisenmanagement zum Alltagsgeschäft und vorbereitendes Krisenmanagement ausgesetzt wird, dann sinkt automatisch der Grad der Krisenreaktionsfähigkeit im Falle eines neuen, akut auftretenden disruptiven Ereignisses. Dann sind vom ursprünglichen Krisenmanagement irgendwann nur mehr Adaptionen des „normalen“ Linienmanagements übrig.

Es ist daher dringend notwendig, immer so früh wie möglich mit der Regenerationsplanung zu beginnen. Es ist keine gute Idee mit Krisenmanagement zu starten und dann zu warten, bis alles wieder so ist wie vorher – unter Umständen tritt das nie ein. Daher gilt es die Rückkehr aus dem Krisenmodus auch von Anfang an vorzubereiten und zu planen.

Wenn dazu noch ausreichende Personalressourcen vorhanden sind und das vorbereitende Krisenmanagement nicht nur spontan von Übung zu Übung plant, sondern in die langfristige Mitigationsplanung integriert ist, dann können notwendige Vorbereitungen auch während langanhaltender Lagen effizient und effektiv weiterverfolgt werden.

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Der Grad unserer Abhängigkeiten wird in letzter Zeit immer stärker thematisiert und diskutiert. Allerdings ist diese Diskussion zum Zeitpunkt der Krise eigentlich viel zu spät. Außerordentlich resiliente Unternehmen haben auch ihre Abhängigkeiten, aber sie gehen damit anders um.

Viele Unternehmen haben überhaupt kein Monitoring aufgesetzt. Erst wenn wichtige Faktoren ausfallen, dann treten - so diese überhaupt vorhanden sind – Notfallpläne in Kraft. Man erwartet von einem allfälligen Krisenmanagement, dass es rettet, was vielleicht noch zu retten ist.

Besser sind da schon die Betriebe dran, die klar definieren, welche Ressourcen für ihre Abläufe unbedingt notwendig sind und ab welchem Schwellenwert welche Aktionen gesetzt werden müssen. Business Continuity Management (BCM) ist dafür das Mittel der Wahl. So kann auf ein disruptives Ereignis umgehend reagiert werden.

Während das allerdings in vielen Unternehmen, Organisationen oder Behörden nach wie vor nur Zukunftsmusik ist, gehen besonders resiliente Unternehmen noch einen Schritt weiter: Sie analysieren die Abhängigkeiten ihrer Abhängigkeiten. Das kann natürlich nicht vollständig und allumfassend erfolgen. Aber schon mit der entsprechenden Bearbeitung der wichtigsten Punkte kann die eigene Krisenfestigkeit deutlich gehoben werden:

Die Kunst bei dieser Methode ist es natürlich, nicht in eine überschießende Analyse und Beurteilung abzuschweifen, sondern die wirklich wichtigen Parameter zu erkennen und dafür Schwellenwerte und Messinstrumente zu entwickeln. Aber wenn man das schafft, dann hat man seine eigene Resilienz deutlich gehoben.

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