Krisenmeisterei: Kompetentes und souveränes Krisenmanagement

Inhalt dieser Folge:

Wichtige Punkte:

Zitate aus der Episode:

Empfohlene Maßnahmen:

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Empfohlene Ressourcen:

Zitat des Tages: "Der beste Zeitpunkt, sich auf Notfälle oder Krisen vorzubereiten, ist immer heute. Warten Sie nicht, bis es zu spät ist!"

Vielen Dank fürs Zuhören und auf Wiedermeistern bei der nächsten Folge!

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Wenn ich nicht weiß, wofür ich genau verantwortlich bin, wie soll ich mich dann vorbereiten? Das gilt eigentlich für alle Bereiche des Lebens, ganz besonders aber natürlich für das Krisenmanagement. Und tatsächlich liegt der Grund für mangelnde Vorbereitungen oft darin, dass sich die verantwortlichen Personen eben dieser Verantwortung nicht bewusst sind. Es gibt tatsächlich oft die Einstellung von Führungskräften, dass sie für den „Alltag“ zuständig sind und die wirklich „schlimmen Fälle“ dann von jemand anders zu lösen sind – z.B. von Einsatzorganisationen und dem Staat. Diese Haltung könnte man eigentlich sehr einfach dadurch ändern, dass man diesen Personen nicht nur ganz klar sagt, was ihre Verantwortung ist, sondern auch, was konkret die Folgen sind, wenn sie diese ihre Verantwortung vernachlässigen. Wenn sie sich eben nicht ausreichend auf mögliche Krisen vorbereiten.

Diese Vorgehensweise wird aber oft als unzulässig kritisiert: Man hat Angst davor, Angst zu schüren. Denn tatsächlich gibt es die Form von Angst, die einen lähmt und jegliche Krisenreaktion damit unmöglich macht. Gleichzeitig wird reiner guter Zuspruch nicht reichen, wenn jemand die Verantwortung nicht bei sich sieht. Es braucht zumindest eine Form der Betroffenheit: Die jeweiligen Entscheidungsträger müssen sich dessen bewusst sein, dass das alles tatsächlich sie betrifft. Dass sie sich da nicht einfach „durch die Hintertür“ hinausstehlen können.

Meiner Erfahrung nach wollen das aber die meisten gar nicht (nämlich sich „hinausstehlen“). Es ist oft eine Mixtur aus mangelnder Information und der allgemeinen Einstellung von „es wird schon gut gehen“, die der Nährboden für unzureichende Krisenvorbereitungen ist. Hier hilft meist eine vernünftige Aufklärung über Verantwortung und mögliche Folgen, gepaart mit konkreten Handlungsangeboten.

Und ja, man kann es auch übertreiben: Wenn nach einer derartigen Aufklärung die zuständigen Personen davon überzeugt sind, dass eh alles keinen Sinn macht, weil man ohnehin bestimmte Szenarien überhaupt nicht beherrschen kann, dann hat man wahrscheinlich über das Ziel hinausgeschossen. Da braucht es – wie meist im Leben – die goldene Mitte. Und genau darum geht es in dieser Podcast-Folge.

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Wenn es darum geht, aus einer durchlebten Krise oder einer absolvierten Übung konkrete Lehren zu ziehen, dann bleiben notwendige und wichtige Lernschritte oft aus. Das Ergebnis: Begangene Fehler werden wiederholt und Chancen für Verbesserungen werden nicht wahrgenommen. Warum ist das so? Und was kann ich dagegen tun?

Der am häufigsten angegebene Grund ist Zeitmangel. Und das trifft auch sehr häufig zu. Es gibt aber auch die Fälle, wo man notwendigen Veränderungen – bewusst oder unbewusst – aus dem Weg gehen möchte. Sei es, dass man sich selbst für perfekt hält, oder sei es, dass man einfach Veränderungen scheut – das Ergebnis bleibt dasselbe (mehr zu den Hintergründen in der Episode).

Daher müssen für das notwendige Lernen nach einer Krise bzw. einer Notfall- oder Krisenübung Ressourcen bereitstehen. After-Action Review und Implementierung der Ergebnisse brauchen Zeit. Es braucht aber auch kompetente, erfahrene Personen, die diesen Prozess leiten bzw. begleiten können. Und die über genug Empathie verfügen diejenigen Führungskräfte und Teams abzuholen, die es (noch) nicht schaffen, sich über entdeckte Optimierungspotentiale zu freuen. Denn das ist letztendlich die Quintessenz von “Krise als Chance”: Das System eines Unternehmens, einer Organisation oder einer Behörde wird durch die Krise in seiner Existenz bedroht. Und überlebt. Wenn man daraus seine Lehren zieht, dann ist man nachher besser aufgestellt, robuster, resilienter als vorher. Wenn nicht, dann riskiert man weiter seine Existenz. Und das ist genauso einfach wie häufig.

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Krisenstäbe sind ein wichtiges und wirksames Mittel, um die verantwortliche Führung im Falle einer Krisensituation zu entlasten und zu unterstützen. Allerdings gilt es einiges zu beachten, damit das auch funktioniert und nicht womöglich sogar „nach hinten losgeht“. Besonders wenn es zu einer Vermischung von Stabs- und Linienfunktionen kommt, wird es rasch unübersichtlich – und damit ineffizient. Daher ist es wichtig, dass Personen, die in einen Krisenstab berufen werden, sich auf ihre Rolle dort fokussieren können und ihre „Alltagsaufgaben“ für diese Zeit von jemand anders übernommen werden – auch wenn das zusätzliche Anforderungen an Personalstand, Ausbildung, Training und Übungen stellt.

Daher ist es auch wichtig, klar zu definieren, wann die Arbeit im Krisenstab endet. Wann also vom aktiven Krisenmanagement wieder zu anderen Managementmethoden übergegangen wird. Insbesondere wenn ein disruptives Ereignis zu einer Änderung der allgemeinen Umwelt führt, besteht sonst die Gefahr, dass unverhältnismäßig lange am „Krisenmodus“ festgehalten wird. Die Folge davon ist häufig ein „Verbrennen“ der Krisenmanagement-MitarbeiterInnen: Wenn monatelang regelmäßig Krisenstabsitzungen abgehalten werden, ohne dass es noch irgendeine relevante Lageveränderung gibt, wirkt das eher demotivierend. Außerdem sind dann meist andere Methoden wie Change-Management oder Projektmanagement sinnvoller. Und ein klarer Endpunkt im Krisenmanagement hilft auch die klare Abgrenzung zwischen Alltag und Stab umzusetzen.

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Der Titel des Zeitmanagement-Klassikers von Lothar Seiwert wirkt auf den ersten Blick wie ein Widerspruch in Bezug von Notfall- und Krisenmanagement. Muss es dort nicht heißen: „Wenn Du es eilig hast, dann renne?“ Nun, intuitiv und auf den ersten Blick mag das vielleicht stimmen. Und ja, es gibt viele Situationen die rasche Entscheidungen und Maßnahmen brauchen. Allerdings wird oft eines übersehen: Damit dann im Anlassfall schnell entschieden und gehandelt werden kann braucht es entsprechende Vorbereitungen: Ausbildung, Training, Übungen, Krisenmanagementpläne, Checklisten, usw. Zieht man das alles in Betracht, dann passt die Metapher vom „langsamen Gehen“ selbst dann, wenn wir innerhalb von Sekunden wissen, was zu tun ist. Weil das eben mit Bedacht vorbereitet worden ist. Weil wir uns eben nicht Hals über Kopf in die Bewältigung eines disruptiven Ereignisses hineinstürzen, sondern es wie ein erfahrener Bergsteiger angehen: Mit guter Vorbereitung und ausreichender Kondition, wissend, welche Risiken wir eingehen und wie wir die auch minimieren können.

Allerdings wird diese Vorgehensweise auch heute noch oft vernachlässigt. „Unsere Leute haben bis jetzt alles geschafft, das wird auch in Zukunft so sein.“ Ja, bis jetzt wurde alles geschafft. Das ist evident, denn sonst gäbe es das Unternehmen bzw. die Organisation nicht mehr. Aber das bedeutet überhaupt nicht, dass das auch in Zukunft so ist (einfach einmal in Google nach „Truthahn-Illusion“ suchen…). Und wenn dann etwas passiert, was uns akut überfordert, dann stürzen wir uns in plakativen, aber letztendlich ineffizienten und ineffektiven Aktionismus.

„Wenn Du es eilig hast, gehe langsam.“ Für Notfall- und Krisenmanager heißt das: „Wenn Du es eilig hast, sei so gut vorbereitet, dass Du die dringend notwendigen Schritte mit Bedacht wählen kannst.“ Damit von der wenigen verfügbaren Zeit jede Sekunde und Minute für das Identifizieren der besten Handlungsoption gewählt werden kann. Und damit wir es letztendlich schaffen, VOR die Lage zu kommen und die Situation möglichst erfolgreich zu bewältigen. Mehr dazu in der 97. Episode meines Podcasts.

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Wenn Unternehmen, Organisationen oder Behörden das Thema Notfall- und Krisenmanagement neu angehen, dann stellt sich oft die Frage: Wo anfangen? Ein Zugang, der häufig gewählt wird: Erst einmal Notfallpläne für die wahrscheinlichsten bzw. häufigsten Notfälle entwickeln und dann das Krisenmanagement aufbauen. Diese Vorgehensweise hat ihre Vorteile und ist durchaus intuitiv. Aber: Die Gefahr dabei ist, dass man während der Entwicklung der Notfallpläne oft noch keine genaue Vorstellung über das konkrete Krisenmanagement hat. Die Folge davon: Schnittstellen zum Krisenmanagement fehlen bzw. müssen nachträglich eingebaut werden. Was zugegebenermaßen oft nicht passiert. Das wiederum führt dazu, dass die Anwender der Notfallpläne dazu verleitet sind, „weiter zu wurschteln“, wenn eigentlich bereits das Krisenmanagement übernehmen bzw. unterstützen sollte.

Aber auch die andere Methode, also erst Krisenmanagement aufbauen und dann Notfallpläne entwickeln, hat ihre Nachteile. Zunächst einmal dauert es natürlich viel länger, bis das Krisenmanagement aufgebaut ist als bis die ersten Notfallpläne geschrieben sind. Und wenn dann in der Zwischenzeit etwas passiert, dann „lernt“ die Organisation womöglich, dass via Krisenmanagement „eh alles“ beherrscht werden kann. Fazit: Konkrete Notfallpläne werden womöglich nicht oder nur in reduziertem Umfang entwickelt.

Wie so oft liegt der optimale Weg in der goldenen Mitte. Und das bedeutet: Beides gleichzeitig hochziehen. Ja, das braucht zumindest vorübergehend mehr Ressourcen. Es ist am Anfang aufwändiger. Aber es verspricht wesentlich mehr Nachhaltigkeit und eine integrierte Herangehensweise an das Thema. Und erhöht letztendlich Robustheit und Resilienz wesentlich mehr als die sequenziellen Methoden. Warum und worin genau die Vor- und Nachteile liegen, das erfahren Sie in dieser Episode.

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Aus Notfällen können Krisen werden. So eine Eskalation kann einem das Gefühl vermitteln, alles bricht weg. Dann braucht es mehrere Kompetenzen: Erstens muss man erkennen, dass man mit den Mitteln des Notfallmanagements (operatives Vorgehen nach Plan) nicht mehr ans Ziel kommt. Zweitens muss man trotz dieser (zumindest vorübergehend) empfundenen Hilflosigkeit weiter im Handeln bleiben. Und drittens muss man dann umgehend die Werkzeuge des Krisenmanagements einsetzen, um eine adäquate Reaktion auf die aktuelle Lage zu entwickeln. Und dies enthält so gut wie immer auch strategische Elemente.

Was aber, wenn wir es mit einem großen Unternehmen, einer großen Organisation oder großen Behörde zu tun haben? Dann macht es wenig Sinn, wenn jedes kleine Team für sich selbst von Notfallmanagement auf Krisenmanagement „umschaltet“. Dann braucht es ein zentrales (oder zumindest zentral koordiniertes) Krisenmanagement. Nur: Wenn dieses erst dann aktiviert wir, wenn eh schon alles zu spät erscheint, dann wird es wahrscheinlich zu lange dauern, bis eine adäquate Krisenreaktion einsetzt.

Daher ist es unbedingt anzuraten, seitens des Krisenmanagements zumindest ein Monitoring einzusetzen: Im Idealfall permanent. Aber zumindest spätestens dann, wenn durch einen Notfall die Wahrscheinlichkeit eines Bedarfs signifikant steigt. Das muss noch kein voll ausgebildeter Krisenstab sein. Aber: Wenn dieser dann wirklich benötigt wird, dann wird das erstens sofort erkannt und dieser kann dann – zweitens – bereits mit einem klaren Lagebild die Arbeit beginnen.

Und so übersteht man auch Eskalationen, die zu Krisen führen: Indem nicht alles auf Notfallmanagement gesetzt wird und das Krisenmanagement eine „Blackbox“ ist, die man gut verräumt hat. Sondern indem beide Disziplinen integrativ gedacht und gelebt werden. Und Krisenmanagement nicht nur ein „Exot“ ist, den man möglichst eh nicht braucht, sondern ein permanent verfügbares Tool, das je nach Bedarf hochgefahren und skaliert werden kann.

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Durch den deutlich geringeren Aufwand sind Tabletops oft beliebter als Simulationsübungen. Sie sind aber kein vollwertiger Ersatz, sondern nur eine wertvolle Ergänzung. Leider wird dabei oft auf Visualisierung und physische Darstellung verzichtet – was ihren Output deutlich schmälert. Denn so können verschiedene TeilnehmerInnen durchaus unterschiedliche Vorstellungen von den geübten Vorgängen haben. Solange diese Vorstellungen nicht extrem voneinander abweichen, fällt das womöglich gar nicht auf. Im Ernstfall kann das aber dazu führen, dass eine Situation unterschiedlich beurteilt wird und damit unterschiedliche Reaktionen auslöst.

Ich rate daher unbedingt dazu, bei Tabletop-Übungen Visualisierungstechniken anzuwenden. Diese müssen nicht besonders aufwendig sein: Eine schnell auf Flipchart-Papier skizzierte Übersichtskarte ist ein guter erster Schritt. Und mit einfachen Kegeln aus dem „Mensch-ärgere-dich-nicht“-Spiel kann man auch schnell einmal Personen darstellen. Wichtig ist, dass die entscheidenden Ressourcen und Elemente der Lage erkennbar sind. Dann lassen sich auch relativ komplexe Lagen übersichtlich darstellen und via Tabletop so üben, dass gesichert alle TeilnehmerInnen das gleiche Lagebild haben. Das erhöht den Erfolg der Übung deutlich – auf jeden Fall mehr als den Aufwand, der dahintersteckt. Letztendlich kann man mit dieser Methode sogar interaktiv Notfallpläne entwickeln und Szenarien bearbeiten. Ein zusätzlicher Nutzen ist, dass auf diese Art und Weise auch das Arbeiten mit Lagekarten nahegelegt wird. Denn Menschen, die bei Übungen keine Visualisierungen verwenden, werden das auch im Ernstfall eher nicht tun.

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Sind Notfallmanagement und Krisenmanagement wirklich Synonyme? Auch wenn ernst zu nehmende Literatur das behauptet: Ich bin anderer Meinung. Man kann eine klare Unterscheidung zwischen Notfall und Krise treffen. Notfälle können operativ nach vorbereiteten Ablaufplänen bewältigt werden, während auf Krisen (die nach disruptiven Ereignissen eine akute Existenzgefährdung bedeuten) auf strategischer Ebene reagiert werden muss und diese nicht nach einem vorbereiteten „Drehbuch“ bewältigt werden können. Und zwar deshalb, weil das auslösende Ereignis entweder wirklich nicht vorhersehbar war oder man sich schlicht und ergreifend nicht ausreichend vorbereitet hat.

Schon allein deshalb wird die Unterscheidung oft nicht gerne getroffen – denn damit transportiert man ja letztendlich auch das Ausmaß der eigenen Vorbereitungen. Nur unterscheiden sich eben die Instrumente des Notfall- und des Krisenmanagements. Mit einer wesentlichen Ausnahme: Die Werkzeuge der leitenden Person(en) – konkret: Führungsverfahren und Führungsgrundsätze – sind ident. Ansonsten wendet man im Notfallmanagement vorbereitete Checklisten an, die einem konkrete Bewältigungsschritte vorgeben. Im Krisenmanagement dagegen wendet man Verfahren an, mittels derer konkrete Bewältigungsschritte ad hoc entwickelt werden können.

Das bedeutet letztendlich aber auch, dass KrisenmanagerInnen eigentlich noch umfangreicher ausgebildet, trainiert und erfahren sein sollten als NotfallmanagerInnen. Was leider oft nicht der Realität entspricht: Viele NotfallmanagerInnen werden aufgrund ihrer Alltagsposition intensiv vorbereitet und können dann ihre Aufgabe gut wahrnehmen. Bei KrisenmanagerInnen schaut das leider oft anders aus. Da wird mitunter davon ausgegangen, dass aufgrund ihrer „Alltagsposition“ die Bewältigung von Krisen automatisch auch beherrscht wird. Was aber nicht unbedingt stimmt. Daher meine dringende Empfehlung: KrisenmanagerInnen müssen im Grunde mindestens so kompetent sein wie NotfallmanagerInnen.

Und noch etwas tritt im Zusammenhang mit der möglichen Unterscheidung der beiden Begriffe immer wieder auf: Die Angst vieler CEOs vor möglichen Auswirkungen des Wortes „Krise“. Man möchte es um jeden Preis vermeiden und spricht deshalb prinzipiell nur von Notfällen. Nur: Dann muss man halt auch ein wenig kreativ sein. Notfall und Krise stellen nun einmal unterschiedliche Anforderungen an das Management. Wenn ich dann das Wort „Krise“ unbedingt vermeiden will, dann kann ich ja von „operativem Notfall“ und „strategischem Notfall“ sprechen. Wie auch immer: Wichtig ist, dass in der internen und externen Kommunikation Klarheit über Situation und Vorgehensweise herrscht. Eine reine sprachliche Beliebigkeit macht letztendlich nicht nur die Kommunikation, sondern letztendlich die gesamte Krisenreaktion (oder wie auch immer man das dann konkret nennen möchte) ineffizient.

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