Krisenmeisterei: Kompetentes und souveränes Krisenmanagement

Zwischen einem disruptiven Ereignis und dessen strukturierter Bewältigung liegt die sogenannte „Chaosphase“. Doch auch diese Phase ist voll von Strukturen – manche davon entstehen spontan aufgrund der Geschehnisse. Genau diese Strukturen (physische – soziale – organisatorische) müssen vom Krisenmanagement mitberücksichtigt werden, sonst übersieht man wesentliche Elemente der Lage und wird sehr schnell mit unvorhergesehenen (aber vorhersehbaren) Entwicklungen konfrontiert.

Ich würde daher den Begriff der Chaosphase etwas erweitern. Als die Phase, in der zunächst noch unbekannte Strukturen wirken. Strukturen, die automatisch durch das disruptive Ereignis oder zumindest kurz danach entstehen. Und die ich berücksichtigen muss, wenn ich will, dass meine Eingriffe in das Geschehen erfolgreich sind.

Letztendlich unterstreicht das nur die Bedeutung von guter und gründliche Lagearbeit: Je umfassender mein Lagebild ist, umso besser werden meine Maßnahmen sein.

Und es unterstreicht auch wie wichtig es ist, zumindest am Anfang jegliche Lage als dynamische Lage einzustufen. Das hilft dabei, nicht zu vergessen, dass jegliches Führungsverfahren einen Kreislauf darstellen sollte. Und dass nach jeder Maßnahmensetzung wieder eine neue Lagefeststellung fällig ist - in der Hoffnung, dass sich alles zum Besseren wendet.

Wir tun also gut daran uns im Notfall- und Krisenmanagement dessen bewusst zu sein, dass sich das Chaos in der Chaosphase eigentlich in erster Linie auf unsere Reaktion bezieht: Dass diese Phase davon gekennzeichnet ist, dass es noch kein strukturiertes Management der Notfall- oder Krisenmaßnahmen gibt. Strukturen als solche gibt es aber schon - die beginnen unmittelbar nach dem Ereignis zu entstehen und zu wirken. Und je schneller wir diese Strukturen erkennen und in unsere Planungen einbeziehen, umso erfolgreicher werden wir sein. Wenn wir hingegen den Begriff der Chaosphase so interpretieren, dass nach dem Ereigniseintritt generell nur Chaos herrscht und wir das gesamte Geschehen einfach in “unsere” Struktur pressen können, dann sind böse Überraschungen in Form möglicher Eskalationen vorprogrammiert.

Oder anders gesagt: Wir dürfen nicht nur auf ein Ereignis an sich reagieren. Wir müssen auch darauf reagieren was das Ereignis aus uns und unseren Systemen gemacht hat bzw. noch macht. Nur so können wir nachhaltig erfolgreich sein.

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Das Schweizer Käse Modell zeigt sehr anschaulich, wie trotz mehrerer Sicherheitsebenen doch immer wieder Fehler passieren und sich aus Bedrohungen katastrophale Ereignisse entwickeln können. Dabei symbolisiert eine löchrige Käsescheibe jeweils eine Maßnahme zur Reduktion von Fehlern und Bedrohungen – und das kann ganz unterschiedlich aussehen: Ausbildungen, Trainings, technische Hilfsmittel, Regeln, Checklisten – das alles sind mögliche Beispiele.

Eigentlich würde das Modell klare Lösungsansätze bieten – wenn da nicht die zunehmende Komplexität und der Human Factor wären. Beide sind dafür verantwortlich, dass häufig Probleme in einer Maßnahmenebene nur und ausschließlich in dieser einen Ebene erkannt und bearbeitet werden. Und auch die Lösungen werden dann oft nur „Layer-spezifisch“ implementiert und kommuniziert. Damit wird vielleicht die prinzipielle Funktionalität der betroffenen Schicht aufrechterhalten. Was dabei aber oft übersehen wird: Wie beim „Emmentaler-Stapel“ geht es nicht nur darum, dass eine einzelne Ebene für sich intakt ist. Es geht auch sehr stark darum, wie diese in Relation zu allen anderen Ebenen positioniert ist. Und da können mitunter leichte Veränderungen einer Ebene die Schwächen einer anderen Ebene verstärken. Und wenn jetzt gleich mehrere Ebenen gleichzeitig Abweichungen – auch nur kleine – aufweisen, dann kann genau diese Konstellation dazu führen, dass plötzlich undenkbare Ereignisse geschehen.

Dabei wäre es eigentlich ganz einfach: Sobald eine Sicherheitsebene Abweichungen aufweist müssen sofort alle anderen Ebenen in Relation zu dieser Abweichung evaluiert werden, die entsprechende Aufmerksamkeit muss geschärft werden. Klingt einfach. Nur werden – insbesondere in größeren Unternehmungen, Organisationen oder Behörden – unterschiedliche Ebenen auch von unterschiedlichen Teams oder sogar Abteilungen, manchmal vielleicht auch von externen Dienstleistern betrieben. Die Systeme werden immer komplexer und oftmals fehlt letztendlich das Wissen und damit natürlich auch das Bewusstsein dafür, wie verschiedene Ebenen ineinandergreifen (müssen), um zu verhindern, dass sich Bedrohungen tatsächlich auswirken.

Was hilft dagegen? Zunächst einmal Wissen. Wissen um die Komplexität. Wissen um die gegenseitigen Abhängigkeiten. Und dass auch einmal über Abweichungen und Schwächen kommuniziert wird. Denn eines zeigt das Schweizer Käse Modell ganz eindeutig: Nur wenn alle Scheiben optimal ausgerichtet sind, kann die optimale Wirkung erreicht werden. Dann können auch einzelne Abweichungen meist kompensiert werden. Aber viele kleine Abweichungen zusammen können dann plötzlich katastrophale Auswirkungen haben. Mit „Kasterldenken“ und jeder Form von „Abteilungsegoismus“ sind solche Dinge vorprogrammiert. Dagegen helfen nur eine positive Fehlerkultur und ein integrierter Ansatz.

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Nach zwei Jahren Pandemie und jeder Menge zusätzlicher Krisenherde stößt so manches Krisenmanagement langsam an seine Grenzen. Und es ist nicht unbedingt ein rasches Ende in Sicht. Mit der leider allzu oft verwendeten „Hauruck-Methode“ erreicht man da bald das Ende der Fahnenstange – wenn es nicht schon längst erreicht ist. Krisenstab, Gesamtteam und KrisenmanagerInnen selbst müssen sich auf diese Situation einstellen.

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„Vor der Lage“ bewältigt man Krisen am schnellsten, am effizientesten und am effektivsten. Aber das bedeutet: Sich laufend auf Eventualitäten vorbereiten. Und Vorbereitung kostet Ressourcen. Wenn es dann nicht so kommt wie angenommen bzw. befürchtet, dann entstehen oft Vorwürfe, dass „das ja alles eh nicht notwendig“ war. Wen wundert es daher, dass immer öfter gewartet wird, bis einem der Sachzwang die Entscheidung abnimmt?

Löst man so die Krise? Nein. Aber man glaubt, damit weniger angreifbar zu werden. Dabei gäbe es auch Alternativen: Ein gutes Informationsmanagement zum Beispiel, das transparent nachvollziehbar macht, auf welchem Wissensstand welche Entscheidung beruht. Das Ganze hat nur einen Haken: Ein solches System muss auch sorgfältig vorbereitet werden: Organisatorisch, technisch und mitunter auch rechtlich. Und vor diesem Aufwand wird leider oft zurückgeschreckt. Die viel gehörte Ausrede: „Wenn es drauf ankommt, dann wird das schon funktionieren. Dann fragt auch niemand mehr, ob man das darf!“ Stimmt vielleicht sogar. Aber vielleicht tauchen die Fragen dann später auf?

Womit sich der Kreis schließt. Denn: Vor die Lage komme ich nur, wenn ich zeitnah gute Entscheidungen treffe und so manche Entwicklungen vorwegnehme. Auch auf die Gefahr, dass ich mich einmal unnötig vorbereite. Dafür muss ich mich aber darauf verlassen können, dass mir alle verfügbaren Informationen auch wirklich zur Verfügung stehen. Denn Unsicherheiten bringt eine Krise schon von allein mit. Wurde ein solches dringend notwendiges Informationsmanagement aber nicht gewissenhaft vorbereitet, dann wird diese Unsicherheit unnötig vergrößert. Und dass dann Entscheidungen nicht oder viel zu spät getroffen werden: Das darf dann eigentlich niemanden wundern.

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Im Rahmen des akuten Krisenmanagements kann und wird es immer wieder zu drastischen Maßnahmen kommen. Ob diese von den betroffenen MitarbeiterInnen für verhältnismäßig gehalten und mitgetragen werden hängt maßgeblich davon ab, wie sie kommuniziert werden. Allerdings reicht hier reine Krisenkommunikation oft nicht. Gerade wenn es um einschneidende Maßnahmen geht, ist oft entscheidend, ob es im Vorfeld eine ausreichende, zielgruppenspezifische Risikokommunikation gegeben hat. Denn wenn das Krisenmanagement plötzlich ein Maßnahmenpaket aus dem Hut zaubert, das niemand kommen gesehen hat und niemand nachvollziehen kann, so ist das eine (zu) schwere Prüfung für Vertrauen und Commitment.

Allerdings wird Risikokommunikation oft vernachlässigt – damit niemand (insbesondere Geldgeber, Kunden, Öffentlichkeit, …) auf die Idee kommt, dass etwas Schlimmes auch wirklich passieren könnte. Womit Kommunikationsprobleme während der Krise schon fast vorprogrammiert sind. Denn gerade Krisensituationen zeichnen sich oft durch besondere Komplexität aus. Und diese Komplexität genau dann zu erklären und nachvollziehbar zu machen, wenn üblicherweise sämtliche Ressourcen – vor allem die Zeit – zu knapp sind, das ist eine Aufgabe, die nicht oft erfolgreich gemeistert werden kann.

Man sollte sich daher im Vorfeld gut überlegen, was sinnvoller ist: Die Pflege einer „Heile-Welt-Illusion“ oder eine ehrliche und offene Risikokommunikation, die im Falle des Falles ermöglicht, dass Betroffene vorbereitet sind und verstehen bzw. nachvollziehen können, was genau von ihnen erwartet wird.

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An Krisenmanager werden hohe Anforderungen gestellt. Schließlich hängt die weitere Existenz des Unternehmens von ihren Fähigkeiten und ihrer Performance ab. Doch nicht immer werden diese Anforderungen erfüllt. Die Gründe dafür können vielfältig sein. Sieben Eigenschaften sind meiner Erfahrung nach aber besonders zuverlässige Garanten für ein Scheitern:

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Die erste Folge in einem neuen Jahr gibt immer wieder Anlass, über sinnvolle Neujahrsvorsätze nachzudenken. Was kann man sich als KrisenmanagerIn vornehmen, um noch besser zu werden? Wie bereiten wir uns ganz persönlich darauf vor, Krisen noch besser zu meistern?

Meine Vorschläge dazu:

Eigene Kompetenzen stärken

Führungsverfahren und Führungsgrundsätze sollten keine vagen Begriffe oder gar Fremdwörter sein, sie stellen die Grundlage für jegliches Krisenmanagement dar. Wem das nicht zu 100% geläufig ist findet bereits hier einen ersten „Entwicklungsvorschlag“. Ein Dauerbrenner ist auf jeden Fall die Kommunikation. Mit diesem Thema sollte man sich unbedingt immer wieder auseinandersetzen. Und dann ist es auch mehr als nur zu empfehlen, zumindest eine Entspannungstechnik zu beherrschen und regelmäßig anzuwenden. So kann man seine eigene Emotionalität und den eigenen Stress (noch) besser managen – was im Krisenmanagement sehr hilfreich ist.

Vielfalt des eigenen Netzwerks stärken

Gerade im Krisenmanagement tätige Personen sollten jederzeit auf eine Vertrauensperson zum gegenseitigen Austausch zurückgreifen können. Aber darüber hinaus ist es wichtig, auch mal mit jemandem über etwas anderes als über Krisen- oder Risikomanagement zu reden, aus der „Krisenmanagement-Blase“ auszubrechen und durchaus unterschiedliche Sichtweisen zuzulassen.

Privatleben stärken

Viele Krisenmanager sind besonders hoch motiviert und engagiert und bringen extrem viel Energie in ihre Aufgabe ein. Wichtig ist es, einen Teil dieser Energie auch für sich selbst zu nutzen, z.B. für ein Hobby. Denn nur wer neben der Aufgabe im Krisenmanagement Kraft tanken kann, die oder der wird auch in der Lage sein mit vollem Engagement bereit zu sein, wenn es gilt eine Krise zu meistern.

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Kann man nicht auch klug werden, bevor ein Schaden eintritt? Kann man natürlich – auch wenn das oft vernachlässigt wird. Das „gute alte“ Risikomanagement ist dafür ein ganz wichtiges Werkzeug. Hier versucht man möglichst umfassend Risiken zu identifizieren und diese dann – wenn möglich – auszuschließen, abzuschwächen oder zu überwälzen (z.B. auf eine Versicherung). Nur geht das meist nicht für alle Risiken. Einige bleiben als „Restrisiken“ bestehen. Manche deshalb, weil ihre Auswirkungen so gering sind, dass eine Bearbeitung aufwändiger wäre als die Schadensbehebung. Manche allerdings auch, weil Veränderungen unmöglich sind oder zu wenige Ressourcen dafür bereitstehen. Genau mit diesen Restrisiken muss sich ein vorbereitendes Krisenmanagement genau auseinandersetzen. Denn durch die Qualifikation als „Restrisiko“ sinkt die Eintrittswahrscheinlichkeit nicht automatisch auf Null – auch wenn die Beschäftigung mit dem Thema nach dieser „Etikettierung“ oft automatisch erlischt. Wenn sich so ein Restrisiko dann tatsächlich manifestiert, dann ist das Krisenmanagement oft mehr gefordert als bei anderen Szenarien.

Ein weiteres wertvolles Instrument, um nicht erst aus eigenem Schaden zu lernen ist ein sogenanntes CIRS – ein Critical Incident Reporting System. Derartige Systeme dienen dazu, dass Fehler oder sogar „nur“ Beinahe-Fehler anonym erfasst und dann von den zuständigen Stellen bearbeitet werden. So sollen einerseits Veränderungen und Entwicklungen möglichst zeitnah getriggert werden – eventuell sogar, bevor es zu wirklich starken Auswirkungen kommt. Andererseits soll ein solches CIRS das Wissen um das Problem und die Problembewältigung möglichst vielen Personen zugänglich machen. So kann man dann als Organisation aus den (Beinahe-)Fehlern von Einzelnen lernen ohne dass diese noch und noch wiederholt werden. Allerdings ist wichtig, dass so ein CIRS auch richtig eingesetzt wird. Und dass – unabhängig von der technischen Lösung – die Unternehmenskultur entsprechend ausgerichtet ist. Denn mangelndes Vertrauen und schlechtes Betriebsklima können auch durch die beste Software nicht kompensiert werden.

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Krisenmanagement ist Teamwork, auch wenn letztendlich eine Person die ungeteilte Verantwortung trägt. Delegation ist daher ein wichtiges Führungsinstrument. Nur leider funktioniert das nicht immer. So wird mitunter aus der Königsdisziplin des Führens ein Knieschuss für die ganze Organisation. Im Wesentlichen gibt es folgende Voraussetzungen für erfolgreiches Delegieren:

Ein permanentes „Hineinregieren“ in die delegierten Bereiche ohne einen der oben genannten Gründe deutet meist auf eine Überforderung der Führungskraft hin.

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Sowohl Krisenmanagement als auch Krisenkommunikation sollten von Klarheit geprägt sein: Klare Ziele, klare Rollen, nachvollziehbare Maßnahmen. Mitunter gleicht die Kommunikation aber mehr einem Eiertanz als einem transparenten und klarem Informationsaustausch. Schuld ist nicht immer mangelnde Kompetenz der Beteiligten. Schuld sind mitunter auch nicht kommunizierte, miteinander konkurrierende Ziele. Mit dem Ergebnis, dass die getroffenen Maßnahmen nicht immer nachvollziehbar sind und letztendlich das Vertrauen in das Krisenmanagement sinkt – bis zu dem Punkt, dass das eigentliche Krisenmanagement scheitert, weil ein anderes Ziel höher priorisiert wird.

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