Krisenmeisterei: Kompetentes und souveränes Krisenmanagement

In akuten Krisen kann man nie zu 100 Prozent vorhersagen, wie sich alle Personen und Elemente verhalten werden. Durch wiederholte Wechselwirkungen beeinflussen sie sich gegenseitig und können so auch laufend ihr Verhalten ändern – wir haben es mit Komplexität zu tun. Umso wichtiger ist es, die Bereitschaft der betroffenen Personen zur Mitwirkung und Umsetzung der geplanten Maßnahmen zu erhöhen: Letztendlich wirkt das dann auch im Sinne einer Komplexitätsreduktion. Nur: Das geht nicht auf Knopfdruck und schon gar nicht mit der oft praktizierten „Salamitaktik“. Nur mit frühzeitiger, umfassender und transparenter Risiko- und Krisenkommunikation kann man Vertrauen und Compliance von MitarbeiterInnen und Betroffenen gewinnen.

Allerdings lauern auf dem Weg dorthin einige Fallstricke im Alltag. So werden Sachverhalte oft bewusst vereinfacht dargestellt, um beispielsweise Entscheidungen rascher zu erhalten bzw. zu ermöglichen. Im Gegensatz zu einer echten Komplexitätsreduktion wird so aber nur der Anschein von geringerer oder nicht vorhandener Komplexität erweckt. Bei mangelndem Wissen und mangelnder Erfahrung von Führungskräften kann das von ihnen aber als real (fehl-)eingeschätzt werden. Das kann dann schon unter normalen Bedingungen zu krisenhaften Entwicklungen führen. Im Rahmen einer akuten Krise führt so eine Situation aber unter Umständen rasch zu einer völligen Fehleinschätzung des Führungsteams: Es werden die Ergebnisse der geplanten Maßnahmen als gegeben angenommen – und stellen sich dann so gar nicht ein. Im Gegenteil: Die tatsächliche Komplexität kann dann dazu führen, dass die vom Krisenmanagement beschlossenen Maßnahmen nicht nur nicht helfen, sondern womöglich die Situation sogar verschlimmern.

Es ist daher sehr wichtig, dass bereits im vorbereitenden Krisenmanagement Abhängigkeiten und Komplexitäten wahrgenommen und erfasst werden. Echte Komplexitätsreduktionen sollten wo immer möglich vorgenommen werden. Tatsächlich verstärken sich aktuell aber die Komplexitätsfaktoren (Stichwort Digitalisierung der Arbeitswelt). Es ist daher von sehr hoher Bedeutung, die Menschen, die vom Krisenmanagement geführt oder betroffen sind (bzw. sein werden) rechtzeitig so zu informieren, dass sie im Falle einer akuten Krise überhaupt in der Lage sind, geplante Maßnahmen mitzutragen und umzusetzen.

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Gerade dann, wenn eine Krise schon bewältigt scheint, schleichen sich oft Nachlässigkeiten im Krisenmanagement ein. Da werden Wirkungen von Maßnahmen als gegeben angenommen, auch wenn sie noch gar nicht eingetreten sind. Lageinformationen werden unbewusst so interpretiert, dass sie möglichst gut in die eigene Erwartungshaltung passen. Das kann gefährlich werden, denn so wird die Krisenreaktionsfähigkeit geschwächt. Gleichzeitig soll aber die Regenerationsplanung schon anlaufen. Hier ein souveränes Gleichgewicht zu finden ist wichtig. Eine Möglichkeit dazu ist es, unterschiedliche Personen bzw. Teams mit dem aktiven Krisenmanagement und mit der Regenerationsplanung zu betrauen – wobei es durchaus eine gemeinsame vorgesetzte Stelle geben kann. Oft ist dies aber aufgrund der eigenen Personalstärke nicht möglich: Dasselbe Team bzw. dieselbe Person muss beide Aspekte – akutes Krisenmanagement und Regenerationsplanung – bedienen. In diesem Fall ist es wichtig gewissenhaft und reflektiert beide Perspektiven bewusst einzunehmen und so den möglichen Wahrnehmungsverzerrungen entgegenzuwirken. Jede neue Lageinformation sollte nach zumindest drei Leitfragen evaluiert werden:

Die gleichrangige Bearbeitung dieser drei Fragen hilft, einerseits die Reaktionsfähigkeit bis zuletzt aufrecht zu erhalten und andererseits ein möglichst adäquates Zukunftsbild für die Regenerationsplanung zu erstellen. Der Ausstieg aus dem aktiven Krisenmanagement erfolgt dann, wenn eingehende Lageinformationen klar belegen, dass die Wirkung des initialen disruptiven Ereignisses bewältigt wurde – vergleichbar mit dem „Brand aus“ der Feuerwehr. Je nach Situation kann bereits davor mit der Umsetzung der Regenerationsplanung begonnen werden. Aber natürlich nur, wenn dies das aktive Krisenmanagement nicht gefährdet und sichergestellt ist, dass so nicht die Wahrnehmung der aktuellen Lage verzerrt wird. Denn: „Es ist erst vorbei, wenn’s vorbei ist!“ (Aber: „Zu Tode gefürchtet ist auch gestorben…“).

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Damit das Krisenmanagement in einem Unternehmen, einer Organisation oder Behörde gesichert ist braucht es eine entsprechende Anzahl an gut ausgebildeten FunktionsträgerInnen. Diese Ausbildung muss zumindest teilweise intern erfolgen, damit eine Umsetzung entsprechend der eigenen Richtlinien und Gegebenheiten gewährleistet ist. Voraussetzung dafür, dass dies gelingen kann, sind Ernsthaftigkeit und Nachhaltigkeit von allen Seiten:

Letztendlich hat eine ernsthafte und nachhaltige Auseinandersetzung mit dem Thema Krisenmanagement eine äußerst positive Auswirkung auch auf den Alltag (nicht nur der angehenden Führungskräfte), speziell was den Umgang mit Informationen im Allgemeinen und die Problemlösungskompetenzen im Speziellen betrifft.

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Gutes Krisenmanagement sollte jederzeit in der Lage sein auf aktuelle Lageänderungen rasch, effizient und effektiv zu reagieren. Leider ist das nicht immer der Fall. Und der Grund dafür liegt nicht immer in der mangelnden Informationsverarbeitung. Vielmehr liegt der oft darin, dass wir – bewusst oder unbewusst – solche plötzlichen Veränderungen gar nicht richtig wahrnehmen oder dass eine Abkehr von bereits getroffenen Entscheidungen als Eingeständnis von Fehlern, Schwäche oder gar Gesichtsverlust gesehen wird. Daraus ergeben sich im Wesentlichen zwei Herausforderungen:

Zunächst zu den kognitiven Verzerrungen. Hier möchte ich insbesondere drei nennen:

Diese Aufzählung erhebt keinen Anspruch auf Vollständigkeit, sondern soll vielmehr zeigen, wie „menschlich“ es ist, wenn plötzliche Lageänderungen sozusagen „verweigert“ werden und womöglich erst sehr viel später wahrgenommen bzw. akzeptiert werden. Um dagegen anzugehen braucht es ein aktives Hinterfragen der eigenen Wahrnehmung und eine hohe Reflexionsfähigkeit – eine Eigenschaft, die für KrisenmanagerInnen ohnehin sehr wichtig ist.

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Unternehmen sollen resilient sein, Krisenmanager auch. Nur: Nicht immer fördern Führungsstil und Betriebsklima die wichtige persönliche Resilienz. Und das wirkt sich dann natürlich sofort auf die organisationale Resilienz aus. Denn auch wenn es natürlich auch technische und organisatorische Maßnahmen braucht: Krisenmanagement findet letztendlich (auch) immer in den Köpfen der Krisenmanagerinnen und Krisenmanager statt. Und wenn dort Resilienz nicht gedacht und gelebt wird, dann wird auch das Unternehmen, die Organisation oder die Behörde keine sehr hohe Resilienz entwickeln können. Was ist aber Resilienz eigentlich? Es ist die Fähigkeit, auf massive Probleme bzw. Herausforderungen durch entsprechende Verhaltensanpassungen zu reagieren und möglichst rasch wieder zu einem stabilen Zustand (dem inneren Gleichgewicht) zurückzufinden – nicht anderes wünschen wir uns ja auch vom Krisenmanagement.

Was braucht es nun, damit eine Person resilient ist? Die persönliche Resilienz ruht auf 7 Säulen:

Je mehr meine Persönlichkeit in diesen Aspekten ausgeprägt ist, umso resilienter kann ich sein. Und umso mehr kann ich für die Resilienz meiner Organisation beitragen. Allerdings ist die Realität in vielen Unternehmen so, dass die Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter genau in diesen Aspekten limitiert werden oder negativen Einflüssen ausgesetzt sind. Das hat (nicht nur) direkte Auswirkungen auf das Krisenmanagement. Je mehr aber Führungskräfte, Betriebsklima und Betriebskultur die individuelle Resilienz der handelnden Personen fördert, umso besser kann sich die organisationale Resilienz entwickeln.

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Mitunter hat man das Gefühl, dass Krisenmanagement nach dem Motto „Augen zu und durch“ betrieben wird. Das ist natürlich alles andere als optimal. Krisenmanager*innen sind dazu aufgerufen, ihr eigenes Handeln, ihre Entscheidungen und die veranlassten Maßnahmen zu reflektieren. Und zwar nicht erst, wenn alles vorüber ist, sondern schon während der laufenden Krisenbewältigung. Dafür eignen sich vor allem Checklisten, in denen Best-Practice-Methoden verankert sind. Sehr hilfreich sind Behelfe, die man selbst entwickelt und laufend aktualisiert und regelmäßig (am besten monatlich) einem Review unterzieht – so hält man auch das eigene Wissen aktuell. Ein erster Ansatz können auch die Führungsgrundsätze (beispielsweise jene des Staatlichen Krisen- und Katastrophenschutzmanagements) sein. Sie helfen das eigene Krisenmanagement kritisch zu hinterfragen und zu erkennen, wenn dringend gegengesteuert werden muss.

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Wenn das akute Krisenmanagement über viele Stunden, vielleicht sogar über Tage und Wochen rund um die Uhr betrieben werden muss, dann sind regelmäßige Dienstübergaben unausweichlich. Oft erfolgen diese eher informell als strukturiert und geplant. Besonders dann, wenn die Personalplanung „scharf“ erfolgt, also die ablösende Person genau dann mit dem Dienst beginnt, wenn der Dienst der abgelösten Person endet. Für verantwortliche Funktionsleiter im Krisenmanagement (Leiter des Krisenmanagements, Mitglieder des Krisenstabs, etc.) ist so eine „Nicht-Planung“ bedenklich bis gefährlich. Hier braucht es Planung, Zeit und Struktur für eine geregelte Übergabe. Auch wenn im (hoffentlich geführten) Krisentagebuch ohnehin alles vermerkt ist: Eine geregelte, strukturierte Übergabe mit ausreichender Einweisung in die Lage, Informationen über den aktuellen Stand der Ziele, Entschlüsse und Planungen sowie entsprechender Ressourcenübersicht ersetzt das nicht.

In dieser Folge gehe ich näher auf diese Erfordernisse ein. Als Beispiel für eine strukturierte Übergabe nenne ich das Formular ICS 201 „Incident Briefing“ des Incident Command System der FEMA (U.S.). Dieses können Sie unter diesem Link (externer Link) abrufen.

Wie immer ist auch bei diesem Thema etwas besonders wichtig: Das gemeinsame, regelmäßige Üben. Gerade wenn Übungen oft nur wenige Stunden dauern, besteht die reale Gefahr, dass Dienstübergaben nie geübt werden und das erste Mal dann passieren, wenn es „ernst“ ist. Das kann gefährlich werden. Daher mein dringender Rat: Auch Dienstübergaben müssen geübt werden!

Danke an Andreas Platzer für den Themenvorschlag.

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Hat man für Schlüsselpositionen im Krisenmanagement nur eine einzelne Person vorgesehen, so ist die Wahrscheinlichkeit, dass diese Personen im Ernstfall nicht verfügbar sind, viel zu hoch. Es empfiehlt sich daher, je nach Position mindestens drei Personen vorzusehen. Das stellt aber natürlich viele Unternehmen, Behörden oder Organisationen vor große Herausforderungen – organisatorisch, inhaltlich und menschlich.

Zunächst einmal müssen entsprechend kompetente Personen gefunden werden, die im Alltag die jeweils notwendige Fachexpertise aufweisen sowie darüber hinaus über die für das Krisenmanagement benötigten Erfahrungen verfügen – letztendlich müssen sie im Krisenfall weitreichende Entscheidungen vorbereiten bzw. treffen. Wenn solche Personen gefunden worden sind, wird die organisatorische Einbettung oft über das Konstrukt der Stellvertretung gelöst – es gibt einen Stelleninhaber mit ein oder mehreren Stellvertretern.

Allerdings gibt es einige wesentliche Unterschiede zwischen der Stellvertretung im Alltag und der Stellvertretung im Krisenmanagement. Während im Alltag Stellvertreter in der Regel bestimmte Aufgabengebiete zugewiesen bekommen und so den eigentlichen Stelleninhaber entlasten ist es im Krisenmanagement notwendig, dass Stellvertreter – wenn Sie die Vertretung der Stelle wahrnehmen – selbständig agieren und entscheiden können. Ein Stellvertreter, der vor allen Entscheidungen rückfragen muss, ist letztendlich nur ein Platzhalter für den Stelleninhaber, das Krisenmanagement wird letztendlich durch einen zusätzlichen Genehmigungslauf gebremst. Und der Stelleninhaber selbst kann – aufgrund dieser permanenten Rückfragen – nie zur notwendigen Regeneration finden und wird so zunehmend in der eigenen Performance deutlich schwächer werden.

Auf der menschlichen Ebene bringt die Stellvertretung im Krisenmanagement eine weitere Herausforderung mit sich: Ein Stellvertreter nimmt während der „Schicht“ die zugewiesene Rolle voll und ganz wahr (zumindest sollte es so sein), danach wird er wieder zum Mitarbeiter seines Chefs – dieses „ON/OFF“ kann durchaus belastend sein und muss jedenfalls in die regelmäßigen Übungen mit eingebaut werden. Denn nur mit regelmäßigen gemeinsamen Übungen und einer Zusammenarbeit basierend auf Vertrauen und Wertschätzung kann diese Form des Teamworks funktionieren.

Danke an Peter Erlhofer für seinen Input zu dieser Episode.

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Wenn ein disruptives Ereignis nicht nur die eigene Organisation bedroht, sondern auch die Umwelt verändert, dann muss - parallel zur initialen Krisenbewältigung - auch an der Neuausrichtung des Unternehmens bzw. der Organisation gearbeitet werden. Idealerweise geschieht das nicht nur im Rahmen des Krisenmanagements, sondern auch mit den Methoden des Change-Managements. Um diese beiden Welten effektiv miteinander zu verknüpfen ist frühzeitige Regenerationsplanung unerlässlich. Dabei wird möglichst früh damit begonnen – aufbauend auf den Erkenntnissen der Lagebeobachtung und -beurteilung – zu planen, wie man wieder zur Normalität zurückkehren könnte und vor allem: Wie eine Normalität nach der Krise aussehen könnte.

Denn die Auswirkungen einer Krise auf die Umwelt des eigenen Unternehmens, der eigenen Organisation oder der eigenen Gemeinschaft kann von vernachlässigbar bis dramatisch sein. Eine Krise kann eine rein vorübergehende Existenzbedrohung darstellen oder unsere Welt nachhaltig verändern – mit allen dazwischen liegenden Facetten. Hier sind mittel- bis langfristige Ziele und Planungen notwendig, um nicht nur die akute Krise zu überstehen, sondern eine (Über-)Lebensstrategie für die „neue“ Normalität nach der Krise zu entwickeln.

Dies alles hat vollkommen integriert in das Krisenmanagement zu erfolgen. Einerseits braucht diese Regenerationsplanung Erkenntnisse aus der Lagearbeit des Krisenmanagements. Gleichzeitig stellen diese mittel- bis langfristigen Planungen wichtige Leitlinien für Entscheidungen im akuten Krisenmanagement dar. Ein klares Ziel zu haben ist einer der wichtigsten Grundsätze im Krisenmanagement – umso wichtiger, wenn das Ziel nicht nur das kurzfristige nackte Überleben, sondern eine mittel- bis langfristig notwendige Neuausrichtung ist.

Ein wesentlicher Teil dieser Regenerationsplanung ist somit auch, wann bzw. wie der methodische Übergang vom akuten Krisenmanagement entweder zur gewohnten Managementstruktur oder in ein Change-Management Projekt erfolgt. Denn: Sobald die akute Krise insofern überstanden ist, als die Existenz gesichert ist und die akuten Gefahren abgewandt sind, erfolgt die weitere Neuausrichtung besser mit den Methoden des Change-Managements. So werden die betroffenen Personen besser eingebunden, es können wesentlich bessere Ergebnisse erzielt werden.

Häufig geschieht dies leider nicht. Das Krisenmanagement arbeitet oft mit dem fixen Ziel, den Weg zur alten Normalität zurück zu finden. Wo das nicht geht (weil es diese Normalität einfach nicht mehr gibt) kann das nicht gut gehen. Ein Ergebnis ist dann mitunter, dass irgendwie weiter „gewurschtelt“ wird, aber niemand mehr das Krisenmanagement wirklich ernst nimmt. Die Compliance mit den festgelegten Maßnahmen sinkt immer weiter – die Situation „normalisiert“ sich selbst. Und diese neue Normalität ist dann nicht unbedingt eine, die erfolgversprechend ist. Eine Folgekrise ist dann oft unausweichlich. Mit möglicherweise dramatischerem Ausgang als die ursprüngliche Krise.

Daher meine dringende Empfehlung: Krisenmanagement bei Bedarf möglichst rasch starten. Ebenso möglichst rasch, parallel zum akuten Krisenmanagement, mit der Regenerationsplanung beginnen. Und damit nicht den Punkt verpassen, an dem aus einem Fall für das Krisenmanagement ein Change-Management Projekt werden sollte – nur so wird der Erfolg langfristig gesichert.

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Kognitive Verzerrungen sind Phänomene, die uns dazu bringen können voller Überzeugung falsch zu entscheiden. Anfällig dafür sind prinzipiell alle Menschen. Allerdings kann das Wissen darüber sowie gezielte Reflexion vermeiden, dass man diesen Verzerrungen folgt und so drastische Fehlentscheidungen trifft – was gerade für das Krisenmanagement von großer Wichtigkeit ist.

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