Zelfeffectiviteit – de ingeschatte vaardigheid voor het verrichten van  een bepaalde taak en het vertrouwen in de eigen bekwaamheid om deze taak  met succes te volbrengen – verschilt van zelfvertrouwen in zoverre dat  zelfvertrouwen het vertrouwen in het zelf betreft en zelfeffectiviteit  de ingeschatte vaardigheid voor het verrichten van een bepaalde taak  betreft. Het geloof in eigen kunnen leidt er dan toe dat een positieve  intentie daadwerkelijk nieuw gedrag en duurzame prestaties oplevert. Beluister het in deze Podcast met Bas Kodden en Eduard van Brakel.

Mensen met zelfvertrouwen geloven dat zij goed zijn, terwijl mensen met  zelfeffectiviteit juist beseffen welke specifieke vaardigheden zij  moeten inzetten om bepaalde taken goed af te ronden. Uit mijn onderzoek  blijkt dat medewerkers met zelfvertrouwen ook helemaal niet zulke  duurzame presteerders zijn. Een hoge mate van zelfreflectie en het  durven acteren op je sterke punten, dat maakt het verschil. 

Voor elk managementvraagstuk, of leiderschapsvraagstuk is ergens ter wereld al een oplossing gevonden, zegt antropoloog, dagvoorzitter en auteur Danielle Braun in deze podcast met Eduard van Brakel. Ook kampvuurgesprekken, Deep Democracy en wat je als manager kunt leren van Indiaanse bruiloften en voodoo-priesters komt ter sprake.

Het lemniscatisch denken hanteert geen oorzaak-gevolg oplossing. Het  werkt met samenstellingen en niet met tegenstellingen. In het  lemniscatisch denken ga je op zoek naar het systeem dat afgebakende  problemen en mogelijke oorzaken dynamisch verbindt. Je verandert daarna  mogelijke tegenstellingen, ‘of-of’, naar een ‘en-en’-denkwijze. Het  zwart-witdenken wordt vervangen door een ruimer inzicht dat veel  aspecten samenhangen en van elkaar afhankelijk zijn.  Managementwetenschapper en leiderschapscoach bas Kodden bespreekt met Eduard van Brakel van Management Impact waarom leidinggevenden het lemniscatisch denken moeten beheersen.

 ‘Veel leidinggevenden zijn momenteel ontzettend druk met het doorvoeren  van allerlei technologische en digitale innovaties en  controlemechanismen., zo weet leiderschapscoach en managementwetenschapper Bas Kodden. Maar dat is niet altijd goed, zo benadrukt hij: 'Daarmee maken ze hun eigen organisaties in feite  kapot. Want als je als organisatie de verkeerde strategie kiest en  halfslachtig probeert te concurreren met de vernieuwers en/of de  prijsvechters in je markt dan glijd je als bedrijf of instelling snel  af. En daarbij: die wedstrijd ga je nog verliezen ook. Als je niet die  unieke producten of diensten bezit of niet de allergoedkoopste in de  markt bent – of kunt worden – dan resteert slechts de volle inzet op de  relatie met je cliënten en je medewerkers – ofwel de keuze voor een  andere return on investment: die van Return On Intimacy.’  Bas Kodden ging in gesprek met Eduard van Brakel van Management Impact over het thema Digitale innovatie. Beluister de Podcast.

Leiderschapscoach en managementwetenschapper Bas Kodden en journalist Eduard van Brakel maakten samen een luisterboek: Leidinggeven is omgekeerd opvoeden. Hier hoor je hoofdstuk 1, het hoofdstuk waaraan het boek de titel ontleende: Leidinggeven is omgekeerd opvoeden.

‘Als je hele jonge kinderen hebt dan heb je als ouder eigenlijk maar een leiderschapsstijl tot  je beschikking: de directieve. Simpel gezegd: eet je bord leeg, poets  je tanden, ga naar school. In discussie gaan of het aan hen zelf  overlaten werkt immers niet. Als ze wat ouder zijn, zeg pubers, dan kun  je dit als ouder loslaten en de coachende leiderschapsstijl hanteren:  denk eens aan deze studie, deze oplossing, deze richting. Maar het is  jouw leven, jij moet kiezen. Als ze eenmaal als volwassenen op de  arbeidsmarkt belanden dan kun je doorschakelen naar de faciliterende  leiderschapsstijl. Denk bijvoorbeeld aan een schenking om een eigen  eerste woning mogelijk te maken of om een extra studie te volgen.  Wanneer kinderen uiteindelijk senior volwassenen zijn geworden, dan  resteert als ouder eigenlijk nog maar een leiderschapsstijl, die  Goldsmith de supportive leiderschap noemt. Applaudisseren. Goed  gedaan, prachtig resultaat, ik ben trots op je.’ Bij het leidinggeven  aan professionals begin je eigenlijk precies andersom, aldus Marshall  Goldsmith. Je begint met de in mijn ogen hoogste vorm van leiderschap:  leiding laten nemen. Tegelijkertijd is dit ook de moeilijkste vorm van  leiderschap, zeker als je onze drijfveren als angst,  ego en empathie en de aangehaalde paradox in ogenschouw neemt. De  controle uit handen geven en professionals maximaal de ruimte bieden om  hun talenten te kunnen ontwikkelen, ontplooien en ontladen. Maar  onthoud: ruimte ontstaat door haar kaders.’