Il concetto di employee engagement fu introdotto per la prima volta da William Kahn nel 1990, quando lo definì come l'impegno dei membri dell'organizzazione nei loro ruoli lavorativi, con un coinvolgimento fisico, cognitivo ed emotivo. Da allora, il concetto si è evoluto significativamente, diventando un pilastro fondamentale della gestione delle risorse umane, anche grazie ai numerosi studi che dimostrano un forte legame tra engagement e produttività, innovazione e retention dei talenti.Oggi l'engagement è considerato un indicatore chiave della salute organizzativa e sono poche le organizzazioni che non conducono almeno una survey annuale su questo tema.Nel video citiamo dati Opensquare.

Essere felici al lavoro significa sperimentare un senso di appagamento, soddisfazione e benessere nel proprio posto di lavoro, sia sul piano personale che professionale. Questo può essere realizzato attraverso un mix di fattori, tra cui:- Ambiente di lavoro positivo: un luogo di lavoro in cui si sente rispettato, valorizzato e sentirsi parte di una squadra;- Lavoro significativo: un lavoro che sia in linea con i propri valori e che dia un senso di scopo e di realizzazione personale;- Equilibrio vita-lavoro: la possibilità di avere una vita al di fuori del lavoro, con orari flessibili e una gestione del tempo che permetta di dedicarsi anche alle proprie attività personali e familiari;Ma essere felici vuol dire soprattutto vivere una realtà lavorativa vicina alle proprie aspettative. In altre parole, anche in un contesto potenzialmente molto positivo, se le mie aspettative dovessere essere troppo alte, sarei comunque infelice.

Chi ha lanciato la prima grande survey della storia?Se pensate a un'azienda vi sbagliate: si tratta infatti dell'esercito americano!Le "Soldier Surveys", condotte durante la Seconda Guerra Mondiale, rappresentarono un'innovativa iniziativa di ricerca sociologica su larga scala. Dirette dal sociologo Samuel Stouffer e dal suo team di ricercatori, queste indagini coinvolsero centinaia di migliaia di soldati americani, raccogliendo dati su una vasta gamma di argomenti, dalle opinioni sulla guerra alle esperienze personali nei campi di addestramento e al fronte. Le survey affrontarono temi come il morale delle truppe, le relazioni razziali nell'esercito, l'adattamento alla vita militare e le aspettative per il ritorno alla vita civile. I risultati di queste indagini non solo fornirono preziose informazioni per migliorare le politiche militari durante il conflitto, ma costituirono anche una ricca fonte di dati per la ricerca sociologica del dopoguerra. Il progetto culminò nella pubblicazione di "The American Soldier", una serie di volumi che divennero un riferimento fondamentale per gli studi sociologici successivi. Le Soldier Surveys segnarono un punto di svolta nell'applicazione di metodi scientifici quantitativi alle scienze sociali e influenzarono profondamente lo sviluppo della sociologia empirica nel periodo postbellico.

L'uso di un linguaggio appropriato nel contesto lavorativo è fondamentale per plasmare una cultura aziendale moderna e inclusiva. La lingua non solo riflette la cultura, ma la influenza attivamente, creando un ciclo continuo di evoluzione. Termini come "dipendenti" stanno diventando obsoleti, poiché contraddicono l'idea di autonomia e responsabilizzazione che molte aziende cercano di promuovere. Similmente, il concetto di "risorse umane" sta perdendo rilevanza, in quanto riduce le persone a meri asset aziendali. Al contrario, termini come "collaboratori" - o semplicemente "persone"! - enfatizzano il valore individuale e il contributo unico di ciascuno. Alcune aziende innovative stanno adottando termini come "People & Culture" al posto di "Risorse Umane", sottolineando l'importanza delle persone e dell'ambiente lavorativo. Questi cambiamenti linguistici, apparentemente sottili, possono avere un impatto significativo sulla cultura aziendale, influenzando le interazioni, le aspettative e, in ultima analisi, le performance dell'organizzazione.

Se ne parla da anni e in tempi recenti abbiamo sicuramente visto aziende e Stati dedicare più attenzione al tema della D&I. Forse adesso è venuto il momento di cominciare ad allargare il discorso, però, andando oltre gli elementi forse più scontati (genere, età...) e andando a considerare il valore della Diversità in senso più ampio: ci sono diversità culturali, di provenienza, di religione, cognitive, ecc...E ogni diversità porta ricchezza, senza distinzione.

Nel 90% dei casi, alla parola "crescita" associamo la crescita verticale: se sono bravo nel mio lavoro, mi aspetto di diventare il capo della mia area.Il problema è che spesso, così facendo, togliamo il più bravo tecnico/venditore dal team e lo forziamo in un ruolo, che magari non è fatto per lui!Il risultato? Perdiamo un talento per fargli fare un mestiere che danneggerà il team e lui stesso.Un po' come se, in una squadra di calcio, prendessimo il miglior giocatore per fargli fare l'allenatore.La crescita verticale non è l'unica opzione: si può pensare di "crescere nel ruolo", o addirittura di esplorare altre aree di lavoro, senza per forza tentare la scalata al piano superiore.

60% di risposte favorevoli su un item qualunque della survey è un buon dato o no?La risposta è quella tipica dei consulenti: "dipende".Già, perché nelle indagini di engagement la "sufficienza" non è sempre il 6, come a scuola. Se parliamo di retribuzione, il livello minimo accettabile è probabilmente più vicino al 50%. Ma se parliamo di collaborazione tra persone di un team, andare sotto il 70% è già problematico.Ed è qui che il benchmark ci aiuta a "normalizzare" il dato, ponendo l'asticella all'altezza giusta.

Quando è "il momento giusto" per lanciare un progetto di ascolto dei collaboratori? Meglio la primavera o l'autunno? Pre, durante o dopo una riorganizzazione? La realtà è che se vogliamo trovare scuse per non ascoltare, le troveremo senza dubbio. Non c'è mai un momento giusto, ossia "neutro".E proprio per questo, potenzialmente è SEMPRE il momento giusto!L'importante è tenere conto del contesto in cui si lancia la survey, quando la si analizza.

Una volta condotta un'indagine di clima/engagement, è normale avere voglia di tuffarsi nei dati per analizzarli a fondo.Il rischio è però quello di annegare in un mare di incroci, confronti e ipotesi. Più il dato viene analizzato e "spaccato" incrociando demografie, più corriamo il rischio di generalizzare, partendo magari da casi molto specifici.Analizzare è giusto, ma attenzione al "peccato capitale" della ANALISI-PARALISI!

Non cadete nella tentazione del "faccio tutto io": i progetti di ascolto sono operazioni delicate e devono essere gestite come tali. Optare per una gestione interna, magari affidata a persone non qualificate, rischia di essere un boomerang e di generare più problemi di quelli che risolve.