Projektmanagement im Glas

By Christian Dürk - CorivusBusiness Management

Projektmanagement im Glas episodes

December 14, 2023#28 - Die Rolle des PMO in der agilen Welt – Herausforderungen und Erfolgsfaktoren
In dieser Episode dreht sich alles um die Rolle des PMO in der agilen Welt. Christian Dürk diskutiert mit Björn Schifferdecker die unterschiedlichen Aufgaben und Herangehensweisen eines klassischen PMO im Vergleich zu einem agilen PMO. Sie besprechen, wie ein agiles PMO die agile Transformation vorantreibt und welche Schlüsselaspekte Sie dabei im Blick behalten sollten. Dabei wird die Theorie mit den Erfahrungen aus der Praxis gespiegelt.
Der Gast, Björn Schifferdecker, teilt sein Wissen zu verschiedenen Frameworks und seine Erfahrungen als Scrum Master und Product Owner in agilen Projekten.
Hier finden Sie die Episode #17 Ist ein PMO noch zeitgemäß?.
Hier können Sie sich das im Podcast angesprochene vertiefende Webinar zum Thema agiles PMO nach Anmeldung im Re-Live anschauen.
Definitionen
klassisches PMO: Das PMO, laut PMI, ist eine zentrale Managementstruktur zur Standardisierung projektbezogener Steuerungsprozesse und zur erleichterten gemeinsamen Nutzung von Ressourcen, Methoden und Tools.
Agiles PMO: In der agilen Welt differenziert sich das PMO. Es unterstützt nicht nur, sondern wird als Value Management Office (VMO) bezeichnet und fokussiert sich auf die Maximierung von Werten und strategischer Ausrichtung.
Der Weg zum agilen PMO:
In der Transformationsphase könnte das klassische PMO den Weg der Transformation mitgehen. Es wäre dann in der frühen Phase eine light agile Version, das das Augenmerk auf das Training und das Coaching von den Projektleitern und der Teams legt, um die agilen Herangehensweisen zu erlernen. Wenn es dann ein „erwachsenes, agiles PMO“ geworden ist, hat es auch die Aufgabe, den Value zu maximieren.
Alternativ könnte, wenn man zum Beispiel SAFe einführt, ein Value Management Office parallel laufen und das klassische PMO wäre in der perfekten Welt irgendwann einfach obsolet.
Unterschiede in der Umsetzung zwischen klassischem und agilem PMO:
Der klassische Führungsstil des PMO kann von supportive bis directive sein. Im agilen PMO liegt der Schwerpunkt auf „supportive“, angelehnt an den Servant Leadership Stil, der auch bei Scrum Mastern gefordert ist. Es begleitet Teams durch Trainings und Coaching, fördert Selbstorganisation und agiles Denken.
Im klassischen PMO dominiert als Projektmethode das Wasserfallmodell. Im agilen PMO wird ausschließlich mit agilen Methoden gearbeitet und das konzernweit - in Großprojekten dann meist in Verbindung mit Skalierungsframeworks wie SAFe oder LeSS (Large Scale Scrum) oder Disciplined Agile (DA). Aus der Vielfalt an Frameworks gilt es, für Unternehmen - weniger akademisch, eher pragmatisch - zum Unternehmen passende Elemente aus verschiedenen Ansätzen zu picken und sinnvoll zu verknüpfen. Vieles davon findet man schon in Scrum. Am wichtigsten bleibt das XMV Framework – der Xunde MenschenVerstand. Denn Frameworks lösen keine Probleme von selbst.
Im Reporting arbeitet das klassische PMO mit Gantt-Charts, Budget- und Kostenreporting sowie Risikoregistern. Das agile PMO orientiert sich stärker am Outcome, mit Kennzahlen wie Velocity, Burn-Down-Charts und Backlog-Matrizen. Es legt den Fokus auf Value Delivery und Business Objectives. In der Realität werden aber weiter klassischen Kennzahlen wie Budget und Meilensteine von Stakeholdern gefordert. Und dann bleiben beide Arten von Berichterstattung bestehen.
Worauf muss das agiles PMO den Fokus legen, um ein Unternehmen in der agilen Transformation erfolgreich zu unterstützen?
Mind Shift und Kulturwandel etablieren: Unterstützung bei der Umstellung auf agile Prinzipien und die Bildung von selbstorganisierten Teams. Adaptieren von agilen Prinzipien und Praktiken. Das dauert in der Regel länger als ursprünglich gehofft.
Value Orientierung verinnerlichen: Umlenken der Denkweise hin zu einem Fokus auf langfristige Wertschöpfung, Kundenzufriedenheit und strategische Ausrichtung. Entwicklung von einer Aufgabenabarbeitung hin zu einer wertschaffenden Arbeitsweise. Stichwort „Mehrwert orientiertes Stakeholder Management“.
Lean Management unterstützen: Abbau unnötiger Bürokratie und kontinuierliche Entschlackung und Prozessoptimierung. „Eliminate waste“ als oberste Leitlinie.
Kommunikation und Feedback verbessern: Nutzung von iterativen Entwicklungszyklen für schnelles Feedback und kontinuierliche Verbesserung. „Fail fast“ als Stichwort.
Priorisierung des Backlogs: Verwendung von unternehmensweiten Backlogs und mehreren Ebenen von Priorisierung (Enterprise, Portfolio, Programm, Team). Strategische Ausrichtung durch gezielte Priorisierung von Epics, Capabilities, Features und Stories.
Hier finden Sie die angesprochene Episode #6 Product Backlog Fallstricke: So vermeiden Sie Fehler.
Lernen und Knowledge Sharing: Kultur kontinuierlicher Verbesserung durch regelmäßige Retrospektiven. Nutzen von Communities of Practice, agile Champions und Peer Reviews.
Fazit: Ein gutes PMO ist für Mittelständler und Großunternehmen wertvoll und eigentlich unerlässlich. Klare Vorgaben, Unterstützung bei Projekten und eine Anlaufstelle für Projektleiter tragen zum Erfolg von Projekten bei – auch in der agilen Welt.
Möchten Sie uns Feedback geben oder haben Sie eine Frage zum Projektmanagement oder zu Projekten, die wir im Podcast beantworten sollen?
Dann schreiben Sie uns an [email protected]
Vernetzen Sie sich auf LinkedIn mit Christian Dürk mit Björn Schifferdecker und mit Corivus.
Ihnen gefällt, was Sie hören?
Dann bewerten Sie unseren Podcast und teilen ihn mit Freund:innen und Kolleg:innen!
Mehr über Corivus, was wir tun und wobei wir Sie unterstützen können, lesen Sie auf corivus.de
32 min
November 30, 2023#27 - Vom Fußabdruck zum Herzabdruck – Nachhaltigkeit in der IT
Wie gelingt die Transformation zu mehr Nachhaltigkeit aus Sicht der IT? Christian Dürks Gäste sind Rainer Karcher von der Allianz Technology und Hilke Posor, Geschäftsführerin der Heldenrat GmbH.
In Folge 20 ging es schon einmal um das Thema Nachhaltigkeit in Projekten aus einer etwas anderen Perspektive.
Nachhaltigkeit in Projekten bei der Allianz Technology:
Nachhaltigkeit spielt eine entscheidende Rolle schon aufgrund des Geschäftsmodells der Versicherung und der Notwendigkeit, Schäden zu minimieren.
In Projekten wird von Anfang an überlegt, wie Digitalisierung genutzt werden kann, um Nachhaltigkeitsziele zu unterstützen.
Die Sensibilisierung für Nachhaltigkeit in den Teams hat schon zugenommen, jedoch gilt es weiterhin, Engagement und Bewusstsein zu fördern. Das ist ähnlich wie bei dem Thema IT Security, was inzwischen stark im Bewusstsein der Mitarbeiter verankert ist.
Auch soziale Nachhaltigkeit spielt eine bedeutende Rolle. Inklusion, Barrierefreiheit und Diversität – auch soziale Gerechtigkeit und Menschenrechte in globalen Projekten.
Wachsende Bedeutung ethischer Fragen, insbesondere im Zusammenhang mit generativer Künstlicher Intelligenz und nicht IT-orientierten Anwendungen.
Bei der Softwarentwicklung: Beachtung von Inklusion und Barrierefreiheit, zum Beispiel bei einer digitalen Schadensmeldung
Digitalisierung eröffnet neue Möglichkeiten für Nachhaltigkeit
Die Digitalisierung wird als Schlüssel zum Erfolg in der Nachhaltigkeit betrachtet, wobei der Fokus auf Daten und IT liegt.
Es ist wichtig, Weisheit, Ethik und Effizienz bei der Nutzung von IT und Daten zu berücksichtigen, um ungewollte negative Effekte zu vermeiden.
Digitalisierung kann nicht nur die Effizienz verbessern, sondern auch direkte Nachhaltigkeitsverbesserungen erzielen. Beispiele werden genannt, wie Unternehmen durch Digitalisierung über Dashboard ihren CO2-Fußabdruck überwachen oder Smart-Technologien für Inklusion einsetzen.
Nachhaltigkeit im Mittelstand
Der Mittelstand nutzt noch nicht ausreichend digitale Lösungen für Nachhaltigkeitsmanagement.
Der Mittelstand bildet eine große Chance, um gemeinsame Plattformen für Daten zu schaffen.
Große Unternehmen verfügen über Ressourcen und Teams, die sich intensiv mit ethischen Fragestellungen, insbesondere Inklusion und Barrierefreiheit, auseinandersetzen können, was im Mittelstand aufgrund begrenzter Ressourcen schwieriger umzusetzen ist.
Trotz begrenzter Ressourcen sollten mittelständische Unternehmen zumindest eine Person benennen, die sich mit den gesetzlichen Anforderungen im Bereich der Nachhaltigkeit auseinandersetzt. Dieser erste Schritt ermöglicht es, Bewusstsein im Unternehmen zu schaffen und regelmäßig Fragen zu nachhaltigen Aspekten aufzuwerfen.
Die Zusammenarbeit von Großkonzernen und Mittelständlern ist wichtig. Großkonzerne können aktive Hilfe und Unterstützung für Partner bei der Umsetzung ethischer Standards und Anforderungen geben, besonders in Bezug auf Lieferketten und Berichterstattung.
Tools für Nachhaltigkeitsberichtserstattung
Besonders im Kontext neuer EU-Standards wird die Notwendigkeit von Tools für Nachhaltigkeitsberichtserstattung betont.
Es geht darum, Tools zu nutzen, die den Standards entsprechen und den Berichterstattungsaufwand reduzieren.
3-Säulen-Modell: Fußabdruck, Handabdruck, Herzabdruck
Das 3-Säulen-Modell schafft eine ganzheitliche Perspektive auf Nachhaltigkeit, indem es ökologische, technologische und soziale Aspekte miteinander verbindet.
Der Handabdruck spiegelt dabei die positiven Wirkungen des Handelns mit Bezug auf das Thema Nachhaltigkeit wider, während der Fußabdruck die negativen Wirkungen darstellt.
Fußabdruck: Klärung und Minimierung des individuellen ökologischen Fußabdrucks.
Handabdruck: Nutzung von IT zur Förderung der Nachhaltigkeit und Automatisierung.
Herzabdruck: Betonung sozialer Nachhaltigkeit, Motivation durch soziales Engagement.
Die Motivation zur Transformation entsteht durch das Verständnis der eigenen Wirkung und den Zweck (purpose), insbesondere durch das Wecken von sozialem Engagement und individuellen Interessen.
Mittelständler könnten den Begriff des Herzabdrucks übernehmen und bspw. gezielt gesellschaftlichem Engagement ihrer Mitarbeitenden fördern oder regionale Projekte. Der Herzabdruck ist nicht nur Wertschätzung für die Mitarbeitenden, sondern ermöglicht auch die Übertragung von sozialen Kompetenzen auf unternehmerische Belange.
Das Lieferkettensorgfaltspflichtengesetz (LKSG) und Nachhaltigkeit
Lieferkettensorgfaltspflichtengesetz (LKSG) in Deutschland, diskutiert auch auf europäischer Ebene, vereint Nachhaltigkeit und Menschenrechtsfragen.
Es verlangt Transparenz über die gesamte Lieferkette, was zum Beispiel in großen Unternehmen schwierig ist. Unternehmen müssen auf Freiwilligkeit setzen, indem sie Lieferanten auffordern, Fragenkataloge zu beantworten. Die Herausforderungen liegen in der Größe und Vielschichtigkeit der Lieferketten.
Unternehmen, besonders in der Magnettechnik und Textilindustrie, zeigen, dass die intensive Auseinandersetzung mit Lieferketten zu Verbesserungen führen kann.
Die Transformation hin zu mehr Nachhaltigkeit ist ein Prozess, der von Transparenz, Daten, und einem ganzheitlichen Verständnis für ökologische und soziale Aspekte geprägt ist. Es erfordert die Zusammenarbeit auf verschiedenen Ebenen, von der individuellen Entscheidung bis zur unternehmensübergreifenden Partnerschaft.
Nachhaltigkeit sollte nicht als Wettbewerb betrachtet werden, sondern als gemeinsame Anstrengung. Die Sustainable Development Goals (SDGs) der Vereinten Nationen dienen als gute Basis, um Nachhaltigkeit umfassend zu definieren.
Zu Gast sind Rainer Karcher und Dr. Hilke Posor.
Rainer Karcher ist Chief Sustainability Officer bei Allianz Technology. Er ist verantwortlich für die ganzheitliche Nachhaltigkeit im Sinne der Sustainable Development Goals (SDGs) weltweit. Er verfügt über mehr als 25 Jahre IT-Erfahrung in verschiedenen Unternehmen.
Frau Dr. Hilke Posor ist Geschäftsführerin von Heldenrat, einer Nachhaltigkeitsberatung mit Fokus auf Changemanagement und nachhaltiger Transformation. Heldenrat ist ein Social Business, das soziale Projekte unterstützt und eine langjährige Erfahrung in verschiedenen Nachhaltigkeitsfragen hat.
Möchten Sie uns Feedback geben oder haben Sie eine Frage zum Projektmanagement oder zu Projekten, die wir im Podcast beantworten sollen? Dann schreiben Sie uns an [email protected]
Vernetzen Sie sich auf LinkedIn mit Christian Dürk, mit Dr. Hilke Posor, mit Rainer Karcher und mit Corivus
Ihnen gefällt, was Sie hören?
Dann bewerten Sie unseren Podcast und teilen ihn mit Freund:innen und Kolleg:innen!
Mehr über Corivus, was wir tun und wobei wir Sie unterstützen können, lesen Sie auf corivus.de.
46 min
November 16, 2023#26 – Agiles Projektportfoliomanagement – ein Praxisbericht (Teil2)
Diese Episode führt das Gespräch aus Episode 25 fort - Gespräch mit Björn Schifferdecker ). Es geht um agiles Projektportfoliomanagement in der Praxis bei Bilfinger Global IT, wo ein individueller Ansatz erfolgreich eingeführt wurde. Wie funktioniert der Prozess und welche Verbesserungen wurden damit erzielt? Zu Gast sind Andreas Pfau und Halil Günay von Bilfinger IT und Kai Ritter von Alinea & Company.
Agile Arbeitsweise und MVPS (Minimum Viable Products)
Agiles Arbeiten bedeutet mit Minimum Viable Products (MVPS) zu arbeiten. Auch in diesem Fall stand die Einführung im Zeichen des schrittweisen Vorgehens.
Die Implementierung des neuen Prozesses begann mit der Festlegung von 5 strategischen Bewertungskriterien für das Projektportfolio.
In einigen Workshops wurden mit dem Management anhand dieser Kriterien die Projekte initial durchpriorisiert.
Sensibilisierung und Kommunikation für Priorisierung
Eine der Hauptaufgaben bestand darin, die Teammitglieder und Manager aus der alten Welt für die Priorisierung zu sensibilisieren und dafür zu gewinnen.
Die Kommunikation des strategischen Werts für Projekte war entscheidend, um Klarheit und Transparenz für Konfliktsituationen zu schaffen.
Transparenz und Priorisierung ist notwendig als Orientierung für Mitarbeiter in der operativen Umsetzung, damit sie wissen, wie sie ihre begrenzten Ressourcen einsetzen und warum.
Führungskräfte mussten lernen, dass die Veränderung bei ihnen beginnt und dass sie das Change-Management vorleben müssen.
Effiziente Planung mit adaptiertem PI (Program Incremental) Planning
Nach der initialen Priorisierung durch das Management wurden „Global IT iterativen Planung Sessions“ in Anlehnung an das PI Planning aus dem SAFE Framework eingeführt.
-Zu Beginn fand eine hybride Sitzung statt, zu der Service Owner eingeladen wurden, um Projekte im Concept Board aufzunehmen und Abhängigkeiten zu überprüfen. Dieser Workshop dauerte etwa einen halben Tag. Das Ergebnis war ein vollständiges Projektportfolio mit Zuständigkeiten und Abhängigkeiten.
Später wurde im Portal, basierend auf der Microsoft Power Plattform und unter Verwendung von Microsoft Power Apps, ein eigenes iteratives Planning-Modul entwickelt. So konnte der Prozess im bereits genutzten Portal abgebildet werden, um zusätzliche Arbeit zu vermeiden und die Geschwindigkeit des Planungs-Rituals zu steigern (<60 Minuten alle 2 Monate).
Wall of Defense
Die Wall of Defense dient dazu, Änderungen der Priorisierung zu verhindern und schafft Klarheit und Transparenz für alle Beteiligten.
Sie wird virtuell gehandhabt und ermöglicht die Meldung von Änderungswünschen, die anschließend transparent bewertet werden und ggf. für die Zukunft eingeplant werden.
Zusammenfassung und Ausblick
Die Implementierung des PI Planning Prozesses bei Bilfinger Global IT war ein großer Erfolg und brachte mehr Transparenz und Effizienz in das Projektportfolio. Die Planungssicherheit wurde deutlich erhöht.
Die ständige Überzeugungsarbeit und das Etablieren eines agilen Mindsets sind entscheidend.
Die nächste Herausforderung besteht in der Internationalisierung des Prozesses.
Jeder muss seinen eigenen Weg finden, es gibt auch für das agile Projektportfoliomanagement keinen optimalen Standardprozess. Definieren Sie Ihr Ziel und finden Sie Ihre passende Methodik. Wir freuen uns über Ihre Nachricht, wie Sie Projekte priorisieren oder Ihre Fragen.
Zu Gast ist Andreas Pfau, Head of CIO Office und Tribe Lead Business Solution bei Bilfinger Global IT. Seine berufliche Reise begann vor 15 Jahren in der Beratung, wo er sich u.a. auf Projektmanagement spezialisierte. Er übernahm die Projekt- und Programmleitung in vielen Projekten und war maßgeblich am Aufbau von PMOs beteiligt. Heute verantwortet er bei Bilfinger IT u.a. die IT Strategie & Governance und die IT Security.
Unser zweiter Gast ist Halil Günay, PMO-Spezialist und Agile Coach bei Bilfinger Global IT. Nach seinem Studium startete er seine berufliche Laufbahn in einer Beratung und hat seitdem in verschiedenen Projekten gearbeitet, hauptsächlich als PMO-Spezialist und gelegentlich auch als Projektmanager. Heute verantwortet er das IT PMO bei Bilfinger.
Und zu guter Letzt Kai Ritter, Principal und Mitbegründer bei Alinea & Company. Sein Fokus liegt im Bereich Organisationsentwicklung und der Ausrichtung von Unternehmen auf klare Zielsetzungen.
Möchten Sie uns Feedback geben oder haben Sie eine Frage zum Projektmanagement oder zu Projekten, die wir im Podcast beantworten sollen? Dann schreiben Sie uns an [email protected]
Vernetzen Sie sich auf LinkedIn mit Christian Dürk, mit Andreas Pfau, mit Halil Günay, mit Kai Ritter und mit Corivus
Ihnen gefällt, was Sie hören?
Dann bewerten Sie unseren Podcast und teilen ihn mit Freund:innen und Kolleg:innen!
Mehr über Corivus, was wir tun und wobei wir Sie unterstützen können, lesen Sie auf corivus.de
28 min
November 02, 2023#25 – Agiles Projektportfoliomanagement – ein Praxisbericht (Teil1)
In dieser und der nächsten Episoden tauchen wir tief in die Welt des agilen Projektportfoliomanagements ein. Diese strategische Herangehensweise an die Projektplanung und -durchführung verspricht, Projekte flexibel an Unternehmensziele anzupassen und kontinuierlich Wert zu liefern. Klingt komplex? Muss es nicht sein. In der heutigen Episode widmen wir uns genau dieser Frage und beleuchten, wie agiles Projektportfoliomanagement in der Praxis funktionieren kann. Unsere Fallstudie führt uns zu Bilfinger Global IT, einem Unternehmen, das diesen Ansatz erfolgreich eingeführt hat. Zu Gast sind Andreas Pfau und Halil Günay von Bilfinger IT und Kai Ritter von Alinea & Company. Da dieses Thema so umfangreich ist, haben wir das Gespräch auf zwei Episoden aufgeteilt. In dieser ersten Episode werfen wir einen intensiven Blick auf Bilfingers Übergang zum agilen Projektportfoliomanagement und ergründen die Notwendigkeit der Veränderung sowie die Herausforderungen, die sich während der Einführung ergaben.
Im zweiten Teil (Episode 26) geht es dann genauer um die richtige Priorisierung im Projektportfolio und den entscheidenden Erkenntnissen aus Bilfingers agiler Transformationsreise.
Ausgangssituation und Motivation:
Die Organisation wollte von einer hierarchischen IT-Struktur zu einer agilen Netzwerkorganisation wechseln.
Es gab viele Projekte, aber wenig Transparenz und hohe Frustration aufgrund ineffizienter Arbeitsprozesse und Ressourcenkonflikte.
Die Organisation suchte nach einer Methode, um schnell auf Veränderungen zu reagieren und die Zusammenarbeit der Teams zu verbessern.
Vorbereitung und Workshop:
Die Vorbereitung bestand darin, die Organisation und die Teams zur offenen Zusammenarbeit und Reflexion zu ermutigen.
Der Workshop sollte verschiedene Perspektiven und Interessen der Teams und der Organisation einbeziehen.
Die Idee war, die besten Ansätze für das spezifische Problem zu finden, anstatt pauschal Frameworks einzuführen.
Die neue Idee – Agiles Portfoliomanagement
Das Konzept umfasste drei Säulen: Was, Wer und Wann, und die Wall of Defense.
Was (Priorisierung): Die Organisation priorisierte Projekte nach objektiven Bewertungskriterien anstelle von hierarchischen Entscheidungen.
Wer und Wann (Ressourcenzuweisung): Bereichsübergreifende, transparente Abstimmung und Planung, wer an welchem Projekt arbeitet und wann.
Wall of Defense: Die Planung wurde für eine bestimmte Zeitspanne eingefroren und gegen unerwartete Änderungen verteidigt.
Priorisierung
Die Qualitäts- und Quantitätsdimensionen der Priorisierung sind wichtig.
Konsistenz und Vergleichbarkeit sind entscheidend.
Quantitative Methoden können verwendet werden, aber qualitative Dimensionen dürfen nicht vergessen werden.
In der nächsten Episode, Folge 26, setzen wir unser Gespräch fort und vertiefen uns in die richtige Priorisierung im Projektportfolio. Außerdem teilen wir die Erkenntnisse und Learnings, die aus Bilfingers agiler Transformationsreise gewonnen wurden.
Zu Gast ist Andreas Pfau, Head of CIO Office und Tribe Lead Business Solution bei Bilfinger Global IT. Seine berufliche Reise begann vor 15 Jahren in der Beratung, wo er sich u.a. auf Projektmanagement spezialisierte. Er übernahm die Projekt- und Programmleitung in vielen Projekten und war maßgeblich am Aufbau von PMOs beteiligt. Heute verantwortet er bei Bilfinger IT u.a. die IT Strategie & Governance und die IT Security.
Unser zweiter Gast ist Halil Günay, PMO-Spezialist und Agile Coach bei Bilfinger Global IT. Nach seinem Studium startete er seine berufliche Laufbahn in einer Beratung und hat seitdem in verschiedenen Projekten gearbeitet, hauptsächlich als PMO-Spezialist und gelegentlich auch als Projektmanager. Heute verantwortet er das IT PMO bei Bilfinger.
Und zu guter Letzt Kai Ritter, Principal und Mitbegründer bei Alinea & Company. Sein Fokus liegt im Bereich Organisationsentwicklung und der Ausrichtung von Unternehmen auf klare Zielsetzungen.
Weitere Podcastfolgen, die für Sie interessant sein könnten:
#19 – Projektportfoliomanagement - Wer braucht denn sowas - Gespräch mit Roger Butz
und
# 8 - Cherry Picking aus agilen Frameworks - Gespräch mit Björn Schifferdecker
Möchten Sie uns Feedback geben oder haben Sie eine Frage zum Projektmanagement oder zu Projekten, die wir im Podcast beantworten sollen? Dann schreiben Sie uns an [email protected]
Vernetzen Sie sich auf LinkedIn mit Christian Dürk, mit Andreas Pfau, mit Halil Günay, mit Kai Ritter und mit Corivus
Ihnen gefällt, was Sie hören?
Dann bewerten Sie unseren Podcast und teilen ihn mit Freund:innen und Kolleg:innen!
Mehr über Corivus, was wir tun und wobei wir Sie unterstützen können, lesen Sie auf corivus.de
35 min
October 19, 2023#24 - Termintreue in Projekten
In dieser Episode spricht Christian Dürk mit Armin Süsser über das wichtige Thema der Termintreue in Projekten. Sie erfahren, wie man Zielkonflikte bewältigt und Termintreue optimiert. Nichtstun ist jedenfalls keine Option.
Projektmanagement als Management von Zielkonflikten
Zielkonflikte sind ein integraler Bestandteil des Projektmanagements
Das magische Dreieck des Projektmanagements besteht aus Leistung, Kosten und Zeit, wobei Qualität oft als vierte Dimension hinzukommt.
In der Realität ist es in vielen Fällen so, dass ein bestimmter Leistungsumfang zu einem gegebenen Termin fertig sein muss. Zum Beispiel, wenn man an die Umsetzung gesetzlicher Anforderungen denkt.
Vermeidungsstrategien: Ich versuche, einen Zielkonflikt zu vermeiden
Planungsgüte: Detaillierte und umfassende Projektplanung inkl. Testphase, Dokumentation, Transition, Roll-Out, der Verwendung von Puffern (Daumenregel = Puffer von 20% der Projektdauer einplanen oder 2 leere Iterationen) und der Reduzierung des Scopes von vornherein.
Hier geht es zur Episode „Wie erreiche ich genaue Schätzungen?“
Hier ein paar „Weisheiten“: „Schmerzen immer am Anfang“ und „Die erste Woche ist genauso lange wie die letzte und es gibt, keinen Grund am Anfang der Zeit viel großzügiger umzugehen als am Ende“.
Kritische Teammitglieder und deren Bedenken ernst nehmen und Bedenken in Risikoregister aufnehmen.
Minimierungsstrategien: Ich versuche, Auswirkungen zu minimieren
Stakeholder Management: Zu Beginn des Projektes ist es ein Investment - und eine Versicherung für möglicherweise kommende kritische Zeiten. Spielen Sie mit offenen Karten und suchen sich Verbündete.
Erwartungsmanagement: Es ist entscheidend, realistische Versprechungen zu machen und unrealistische Erwartungen zu vermeiden.
Zielkonflikte können teilweise durch geschickte Ressourcenzuweisung und die Priorisierung von Aktivitäten gelöst werden.
Finanzielle Lösungen sind manchmal einfacher, um Konflikte zu mildern. Geld ist oft einfacher zu beschaffen.
Agile Projekte und Termintreue
Agile Projekte fokussieren auf die Leistung und haben eine flexible Zeitskala. Der Fokus verschiebt sich weg vom festen Termin und hin zur frühzeitigen Sichtbarkeit von Ergebnissen.
Das Projektmodell muss zur Aufgabe passen.
Gedankliches Leitbild - Der Schieberegler
Zielkonflikte erfordern oft eine Balance zwischen verschiedenen Faktoren. Der Schieberegler ist ein hilfreiches Bild, um anzuerkennen, dass es nicht immer ein "entweder oder" gibt, sondern auch eine "sowohl als auch" Lösung.
Perfektionismus sollte vermieden werden, da in vielen Fällen "gut genug" ausreicht.
Klar ist, dass Nichtstun keine Option ist. Es ist wichtig aktiv zu bleiben. Wenn man nichts tut, wird sich das mit Sicherheit auf alle Dimensionen negativ auswirken. Normalerweise heilt nichts von selbst.
Zu Gast ist Armin Süsser, Mitglied der Geschäftsleitung von Corivus. Er verfügt über mehr als 25 Jahre Erfahrung im Management komplexer IT-Systemeinführungen. Seine Beratungsschwerpunkte sind Turnaround Management in kritischen, häufig bereits havarierten Projekten, Etablierung praktikabler Hybridmodelle zwischen V-Model und Scrum sowie Dienstleistersteuerung und Projektcontrolling.
Möchten Sie uns Feedback geben oder haben Sie eine Frage zum Projektmanagement oder zu Projekten, die wir im Podcast beantworten sollen? Dann schreiben Sie uns an [email protected]
Vernetzen Sie sich auf LinkedIn mit Christian Dürk, mit Armin Süsser und mit Corivus
Ihnen gefällt, was Sie hören?
Dann bewerten Sie unseren Podcast und teilen ihn mit Freund:innen und Kolleg:innen!
Mehr über Corivus, was wir tun und wobei wir Sie unterstützen können, lesen Sie auf corivus.de
24 min
October 05, 2023 #23 - Rückblick, Impulse zu Projektstart und Projektrollen, Ausblick
Nach einem kurzen Rückblick auf das Ranking der ersten 22 Folgen – fast 500 Minuten Inhalt - 13 verschiedene Experten - teilt Christian Dürk zwei Impulse zu Themen, die ihn gerade beschäftigen und für den Projekterfolg eine wichtige Rolle haben.
1. Projektvorbereitung ist entscheidend
Immer wieder starten Projekte, obwohl sie noch nicht ausreichend vorbereitet sind. Kennen Sie den Ausspruch „sag mir, wie du startest, ich sage dir, wie du endest“ …
Projekte stehen vor dem Start häufig unter Zeit- und Erfolgsdruck. Vielleicht ist es auch schon zu spät dran. Viele der Themen, die gerade zu Beginn eines Projektes wichtig sind und wären, die werden dann auf auf eine spätere Phase verschoben. Die Erfahrung zeigt, der Aufwand, Versäumnisse aus der Startphase später zu korrigieren, ist viel höher und risikoreicher.
Deswegen sollte der Projektstart als wichtiges Erfolgskriterium betrachtet, entsprechend vorbereitet und auch gefeiert werden.
Geben Sie den Rahmenbedingungen so viel Aufmerksamkeit wie der eigentlichen Arbeit im Projekt. Dies schließt die Festlegung von klaren Zielen, die Auswahl der geeigneten Arbeitsmethoden (klassisch, agil, hybrid) sowie die Identifikation und Einbindung aller relevanten Stakeholder ein. Auch die rechtzeitige Festlegung von Prozessen, Tools und Abnahmekriterien spielt eine entscheidende Rolle, um bei allen Stakeholdern die Erwartungen an die Projektergebnisse von Anfang an richtig zu setzen.
Tipp: Bevor man ein Projekt startet, sollte man also innehalten und drauf schauen. Man schaut sich tief in die Augen und entscheidet dann: ja, wir starten, oder nein, wir nehmen uns zum Beispiel noch 2 Wochen Zeit und schaffen die richtigen Voraussetzungen, um dem Projektstart bewusst herbeizuführen. Hilfreich kann ihr ein Projekt-Startup-Workshop sein, um sich bewusst zu orientieren und strukturiert vorzugehen.
2. Klare Rollen und Verantwortlichkeiten
Klare Kommunikation und klare Rollendefinitionen sind von großer Bedeutung in Projekten. Es begegnet uns oft, dass die Rollenbezeichnungen zwar klar sind, aber die Zuordnung von Aufgaben und Verantwortlichkeiten nicht der Erwartung entspricht und es dann immer wieder zu Schwierigkeiten im Projekt kommt. Die Verwendung von Bezeichnungen wie "Projektleiter" in agilen Teams kann zu Unschärfen führen und sollte vermieden werden. Klare Kommunikation und präzise Rollendefinitionen sind entscheidend, um die Effizienz und Effektivität (agiler) Projekte sicherzustellen.
In den kommenden Episoden erwarten Sie weitere spannende Gespräche mit Experten beispielsweise zu den Themen Termintreue in Projekten, PI Planning und Nachhaltigkeit im Projektmanagement. Bleiben Sie also dran und senden Sie uns gerne Ihre eigenen Fragen und Anregungen an [email protected]
Möchten Sie uns Feedback geben oder haben Sie eine Frage zum Projektmanagement oder zu Projekten, die wir im Podcast beantworten sollen? Dann schreiben Sie uns an [email protected]
Vernetzen Sie sich auf LinkedIn mit Christian Dürk und mit Corivus
Ihnen gefällt, was Sie hören?
Dann bewerten Sie unseren Podcast und teilen ihn mit Freund:innen und Kolleg:innen!
Mehr über Corivus, was wir tun und wobei wir Sie unterstützen können, lesen Sie auf corivus.de.
8 min
September 21, 2023#22 - Krisen in Digitalprojekten erfolgreich managen
In dieser Podcast-Episode ist Eberhard Kurz zu Gast bei Christian Dürk. Sie sprechen über das erfolgreiche Management von Krisen in Digitalprojekten. Herr Kurz bezieht sich auch auf das Buch [„Krisen in Digitalprojekten erfolgreich managen“] (https://www.hanser-elibrary.com/doi/book/10.3139/9783446467743), welches er mit Jens Marcus Woehe geschrieben hat.
Prof. Dr. Eberhard Kurz ist Professor für IT Management an der Justus-Liebig-Universität Gießen und dort auch CIO und Leiter des Rechenzentrums. Er ist seit über 25 Jahren in der Reise-, Transport-, Tourismus- und Logistikindustrie tätig und hat in Führungsfunktionen und in der Managementberatung die Digitalisierung der Branche mitgestaltet. Er war Chief Information Officer (CIO) der Deutsche Bahn AG und bei Thomas Cook West Europe und verfügt über langjährige Erfahrungen in der Managementberatung (McKinsey&Company, Arthur D. Little), in der Softwareindustrie (SAP) und der Angewandten Forschung (Fraunhofer-Gesellschaft).
Man kann verschiedene Projekttypen identifizieren, die unterschiedliche Herangehensweisen in Krisensituationen erfordern. Wenn man eine Matrix aufspannt, mit der digitalen Innovationskraft und der organisatorischen Projektkomplexität auf den beiden Achsen, können vier Hauptprojekttypen unterschieden werden:
Digitale Standardprojekte: Typische Aktualisierungen von bestehenden digitalen Systemen wie Windows-Upgrades oder Netzwerkmodernisierungen.
Digitale Akzeptanzprojekte: Integration neuer Technologien oder Softwarelösungen in bestehende Systeme, z. B. die Migration von SAP R/3 zu S4 Hana oder die Einführung von Salesforce.
Digitale Pionierprojekte: Entwicklung neuer Technologien oder Lösungen, um z.B. innovative Lösungen für Kundeninteraktionen zu schaffen.
Digitale Disruptor-Modelle: Zielen darauf ab, völlig neue Geschäftsmodelle mithilfe digitaler Lösungen zu schaffen, ähnlich wie bei Booking.com oder Airbnb.
Von den 10 wichtigsten Erfolgsfaktoren für das erfolgreiche Management von Krisen in digitalen Projekten aus dem Buch werden einige Hauptfaktoren besprochen:
Je früher, desto besser: Frühes Identifizieren von Risiken und die Entwicklung eines Frühwarnsystems.
Führungskompetenz in der Krise: Führungskräfte sollten über eine Kombination von Vernunft, Leidenschaft, Technologiekompetenz und Mut zum Risiko verfügen.
Krisenkommunikation: Die Kommunikation sollte von innen nach außen erfolgen, und kritische Themen sollten in persönlichen Gesprächen behandelt werden.
Veränderungswiderstände erfolgreich managen: Es ist wichtig, Veränderungswiderstände frühzeitig zu erkennen und darauf einzugehen.
Neutraler Dritter: In einigen Fällen kann es sinnvoll sein, einen neutralen Dritten hinzuzuziehen, um Konflikte zu lösen oder kritische Situationen zu bewerten.
Die beiden diskutieren das praxisorientierte Vier-Phasen-Modell für das Management von Digitalprojekten:
Phase 1 - Normalzustand: In dieser Phase werden reguläre Krisenpräventionsmaßnahmen durchgeführt.
Phase 2 - Krise erkennen: Hier liegt der Fokus darauf, die Krise zu erkennen und sich auf die Bewältigung vorzubereiten.
Phase 3 - Digitalprojekt in der Krise: Hier geht es um Krisenbearbeitung – Empfehlung ist ein "Strategy Time Out Tag" zur Entwicklung von Lösungsoptionen. Trotz Druck und Herausforderungen in einer Krise ist es wichtig, sich Zeit für die Entwicklung von Lösungen zu nehmen und diese Entscheidung zu verteidigen.
Phase 4 - Krisenlösung und Vorgehen: Hier werden die entwickelten Optionen umgesetzt, einschließlich Sanierung, Neuausrichtung oder Projektabbruch.
Zusammenfassend wird von beiden betont, dass Krisen in Projekten etwas Normales sind. Ziel ist, sie früh zu erkennen, professionell zu bewältigen und Herausforderungen proaktiv anzugehen, um den Erfolg in Digitalprojekten zu gewährleisten.
Möchten Sie uns Feedback geben oder haben Sie eine Frage zum Projektmanagement oder zu Projekten, die wir im Podcast beantworten sollen? Dann schreiben Sie uns an [email protected]
Vernetzen Sie sich auf LinkedIn mit [Christian Dürk] (https://www.linkedin.com/in/christian-dürk/) mit [Prof. Dr. Eberhard Kurz] (https://www.linkedin.com/in/eberhard-kurz/) und mit [Corivus] (https://www.linkedin.com/corivus)
Ihnen gefällt, was Sie hören?
Dann bewerten Sie unseren Podcast und teilen ihn mit Freund:innen und Kolleg:innen!
Mehr über Corivus, was wir tun und wobei wir Sie unterstützen können, lesen Sie auf corivus.de.
36 min
September 07, 2023 #21 - Herausforderungen von Projekten im Mittelstand
Diese Podcast-Folge beleuchtet die speziellen Herausforderungen von Projekten im Mittelstand, von der Projektinitiierung über Change Management bis zur Einführung von Systemen und Prozessoptimierung. Silvester Macho teilt seine umfassende Erfahrung, wie Projekte im Mittelstand erfolgreich umgesetzt werden können. Hören Sie die vollständige Folge, um mehr Einblicke und praxisnahe Ratschläge zu erhalten.
Herausforderungen im Vergleich zu Großunternehmen: Trotz ähnlicher Prozesse und Methodiken, bergen Projekte im Mittelstand Besonderheiten. Oft sind es historisch gewachsene, heterogene Strukturen, dezentrale Lösungen und fehlende Dokumentation, die eine Herausforderung darstellen. Externe Expertise wird oft benötigt, um Methodik und Struktur einzuführen. Der interne Reifegrad und die Ressourcen sind im Mittelstand anders verteilt.
**Projektinitiierung und -ziele: **Im Mittelstand kommen Projektziele in der Regel aus der Geschäftsführung. Diese Ziele konzentrieren sich darauf, Geschäftsprozesse zu harmonisieren, eine einheitliche Datenbasis zu schaffen und die Wirtschaftlichkeit zu steigern. Typische Beweggründe für Projekte sind heterogene Systemlandschaften, uneinheitliche Datenquellen, mangelnde Dokumentation und Kopfwissen.
Change Management und Kommunikation als Schlüssel zum Erfolg: In kleineren Unternehmen fehlen oft etablierte Plattformen für Unternehmenskommunikation. Change Management ist im Mittelstand oft ungewohnt. Es ist entscheidend, Veränderungen und Projektfortschritte aktiv und transparent zu kommunizieren, sowohl die Erfolge als auch Schwierigkeiten. Das Change Management, die Kommunikation und die kontinuierliche Überzeugungsarbeit in der Organisation sind entscheidend, um Veränderungen erfolgreich umzusetzen.
Prozessoptimierung und Implementierung ERP-System: Silvester Macho erklärt, wie sie bei einem Mittelständler mit Workshops und Interviews die Prozesse erfasst und in einem Anforderungskatalog festgehalten haben. Dieser Katalog diente als Grundlage für die Auswahl eines geeigneten Providers und ermöglichte die Priorisierung der zu optimierenden Bereiche. Silvester Macho erläutert auch den Auswahlprozess, der von Marktanalysen über Workshops bis hin zu Demo-Tagen reicht. Er betont, dass neben fachlicher Expertise auch das Gefühl für eine stimmige Zusammenarbeit und individuelle Anpassung des Systems entscheidend sind. Man sollte sich bemühen, so weit wie möglich bei den Standardfunktionen zu bleiben, um komplexe Anpassungen zu vermeiden.
Personal und Skills im Mittelstand: Der Mittelstand verfügt oft über weniger Ressourcen und unterschiedliche Skills im Vergleich zu Großunternehmen. Es ist wichtig, die richtigen Leute zu finden, die bei der Implementierung eines Projekts helfen können, und die richtigen Rollen zu definieren. Es gibt oft keine dedizierten Prozessverantwortlichen. Die Entwicklung interner Kompetenzen für das neue System wird hervorgehoben. Interne Schulungen und der Train-the-Trainer-Ansatz sind effektiv, um Inhouse-Kompetenz für Systeme aufzubauen.
Datenqualität und -verfügbarkeit: Die Verfügbarkeit und Qualität von Daten im Mittelstand können herausfordernd sein. Je nach Digitalisierungsgrad des Unternehmens kann es schwierig sein, die benötigten Informationen für die Arbeit an Projekten zu erhalten.
Projektplanung und Flexibilität: Im Mittelstand kann es häufiger zu unvorhergesehenen Situationen kommen, die Flexibilität erfordern, insbesondere da die Ressourcen oft begrenzt sind.
Möchten Sie uns Feedback geben oder haben Sie eine Frage zum Projektmanagement oder zu Projekten, die wir im Podcast beantworten sollen? Dann schreiben Sie uns an [email protected]
Vernetzen Sie sich auf LinkedIn mit Christian Dürk mit Silvester Macho und mit Corivus
Ihnen gefällt, was Sie hören?
Dann bewerten Sie unseren Podcast und teilen ihn mit Freund:innen und Kolleg:innen!
Mehr über Corivus, was wir tun und wobei wir Sie unterstützen können, lesen Sie auf corivus.de.
36 min
August 24, 2023 #20 - Nachhaltigkeit - auch in Projekten ein Thema!
In der heutigen Episode wird die Frage beleuchtet, was Nachhaltigkeit im Projektmanagement zu suchen hat und umgekehrt. Nachhaltigkeit in Projekten kann zu ökologischer, sozialer und unternehmerischer Nachhaltigkeit beitragen. Nachhaltigkeit wird von verschiedenen Seiten nachgefragt: Kunden, Investoren, Versicherungen, etc. und wird für viele Unternehmen bald gesetzliche Anforderung. Erfolgreich umgesetzt, hilft Nachhaltigkeit Unternehmen, sich zukunftsfähig aufzustellen.
Frau Dr. Hilke Posor, Geschäftsführerin von Heldenrat, einer Nachhaltigkeitsberatung mit Fokus auf Changemanagement und nachhaltiger Transformation. Heldenrat ist ein Social Business, das soziale Projekte unterstützt und eine langjährige Erfahrung in verschiedenen Nachhaltigkeitsfragen hat.
**Nachhaltigkeit im Projektmanagement: ** Projekte können gezielt zu den ESG-Kriterien (Environmental, Social and Governance) beitragen. Beispielthemen: Ressourceneinsatz, Müllvermeidung, klimaneutrale IT-Infrastruktur, Mitarbeiterwertschätzung, Gleichstellung, ethische Datennutzung, etc. Die zweite Perspektive ist, dass Projektergebnisse nachhaltig umgesetzt werden, Ergebnisse dauerhaft zum Unternehmenserfolg beitragen. Gerade im Projektmanagement ist auch der Wissenstransfer, die nachhaltige Verankerung von Wissen zwischen Projekten ein sehr wichtiges Thema.
Vorgehen für Nachhaltigkeit im Projektmanagement: Die GPM (Gesellschaft für Projektmanagement) hat Leitfäden für Phasen des Projekts (Start, Durchführung, Abschluss) veröffentlicht, um Nachhaltigkeitskriterien zu berücksichtigen. Es ist wichtig, Stakeholder einzubinden, Ressourcen zu reduzieren und soziale Aspekte zu berücksichtigen. Beispiel für eine Fragestellung: Wie nachhaltig ist der Rechenzentrumsbetrieb oder der Betrieb der Cloud in einem IT-Projekt? Zum Leitfaden
Vereinten Nationen - Sustainable Development Goals (SDGs): Die 17 Ziele für nachhaltige Entwicklung wurden von den Vereinten Nationen formuliert, um Nachhaltigkeit zu fördern. Projekte können gezielt auf diese Ziele ausgerichtet werden, um einen Beitrag zur Nachhaltigkeit zu leisten. Hier ist das im Podcast angesprochene Video, das die 17 SDGs gut erklärt
Anstehende gesetzliche Anforderungen: Die CSR (Corporate Sustainability Reporting) Directive der EU verpflichtet Unternehmen – abhängig von der Unternehmensgröße ab 2024 bis spätestens 2028 - zur Nachhaltigkeitsberichterstattung: https://www.umweltbundesamt.de/umweltberichterstattung-csr-richtlinie.
Als Lieferant für größere Unternehmen kommen auch kleinere Unternehmen schon früher nicht um das Thema rum. Unsere Empfehlung ist, sich heute bereits damit zu beschäftigen: Zielsetzung formulieren, Themen strukturieren, Kennzahlen erheben, Erfahrungen sammeln… Ein Nachhaltigkeits-Management-System ist ohnehin ein kontinuierlicher Verbesserungsprozess. Der DNK (Deutscher Nachhaltigkeitskodex) ist als niedrigschwelliger Einstieg und Orientierungshilfe für Unternehmen gut geeignet. Hier finden Sie eine Datenbank mit DNK-Erklärungen von Unternehmen >1000 Unternehmen. Sie können Erklärungen vergleichbarer Unternehmen suchen, um einen guten Startpunkt zu finden: https://www.deutscher-nachhaltigkeitskodex.de/de-DE/Home/Database
Möchten Sie uns Feedback geben oder haben Sie eine Frage zum Projektmanagement oder zu Projekten, die wir im Podcast beantworten sollen? Dann schreiben Sie uns an [email protected]
Vernetzen Sie sich auf LinkedIn mit Christian Dürk mit Dr. Hilke Posor und mit Corivus
Ihnen gefällt, was Sie hören?
Dann bewerten Sie unseren Podcast und teilen ihn mit Freund:innen und Kolleg:innen!
Mehr über Corivus, was wir tun und wobei wir Sie unterstützen können, lesen Sie auf corivus.de.
29 min
August 10, 2023 #19 - Projektportfoliomanagement – Wer braucht den sowas?
In der aktuellen Episode „Projektportfoliomanagement – Wer braucht den sowas?“ ist Roger Butz zu Gast. Er ist Senior Projektmanager bei Corivus mit mehr als 20 Jahren Erfahrung in unterschiedlichen IT-Rollen. Seine Beratungsschwerpunkte umfassen die Bereiche Projekt- und Projektportfoliomanagement, die Transformation der IT sowie Enterprise Architecture Management.
Was ist Projektportfoliomanagement? Projektportfoliomanagement ist eine Kunst, bei der es darum geht, die richtigen Projekte für ein Unternehmen auszuwählen und umzusetzen, während gleichzeitig alle Stakeholder im Unternehmen involviert und zufriedengestellt werden. Die Akzeptanz und das Verständnisses für die Auswahl der Projekte, um das optimale Projektportfolio für das Unternehmen zu schaffen, ist besonders bedeutsam. Projektportfoliomanagement ist nicht eine Liste aller IT Projekte die der IT Leiter besitzt, die er quasi ausbrütet und auf die niemand Zugriff hat. Es geht auch nicht um ein Multi Projektmanagement, also das gleichzeitige Steuern von mehreren Projekten.
Projektmanagement konzentriert sich darauf, die ausgewählten Projekte richtig zu managen und effizient umzusetzen. Projektportfoliomanagement hat die Aufgabe, die richtigen Projekte auszuwählen, die zum Erfolg des Unternehmens beitragen (Effektivität).
Projektportfoliomanagement ist essenziell für den Unternehmenserfolg. Es hilft, die vielen Anforderungen und Inputkanäle im Unternehmen zu koordinieren, Schatten-IT zu vermeiden und die richtigen Projekte zu priorisieren.
Was ist denn das richtige Projekt? Es ist nicht einfach, die unterschiedlichen Projekttypen vergleichbar zu machen. Schon ein einfaches Modell hilft Unternehmen, die Vergleichbarkeit von Projekten herzustellen. Im Beispiel werden die Projekte in vier Himmelsrichtungen (Norden, Westen, Süden, Osten) kategorisiert und nach definierten Kriterien bewertet. Und dann gilt es, diese 4 Himmelsrichtungen so auszubalancieren, dass man eben ein optimales Set hat von Projekten.
Wie vermeide ich zu starke Bürokratisierung? Für mittlere Unternehmen bewähren sich heuristische Verfahren, sog. „Daumenregeln“. Große Unternehmen kommen um spezialisierte Tools meist nicht herum.
Wen muss ich beteiligen? Das Management sollte als Haupt-Stakeholder das Projekt unterstützen und als Galionsfigur fungieren. Auch Fachbereiche sollten aktiv in den Prozess eingebunden werden, um ihre Bedürfnisse und Projekte angemessen zu berücksichtigen. Projektportfoliomanagement gibt es nicht von der Stange, sondern muss zum Unternehmen passen. Die Größe und der Reifegrad des Unternehmens spielen hierbei die größte Rolle.
Herausforderungen bei der Einführung: Etablieren Sie das Projektportfoliomanagement als integralen Prozess und stellen Sie sicher, dass alle Beteiligten das Verfahren verstehen und akzeptieren. Gehen Sie das Thema Change Management von Anfang an sauber an - noch bevor Sie Tools, Prozesse und Formulare einführen, sonst wird es nicht gelingen. So ist unsere Erfahrung (Wie Change Management gelingt können Sie in der Podcast-Episode hier nachhören). Auch Überbürokratisierung und mangelnde Disziplin können Probleme darstellen.
Praktisches Beispiel zur Einführung eines dreistufiges Bewertungsmodells: 1.) Steckbrief durch Fachbereiche: Idee und Nutzen bewerten 2) Ergänzung durch IT und andere: Kosten bewerten 3) strategische Bedeutung bewerten. Ergebnis war ein Gesamtscore als Basis für eine Rangfolge. In einem Steuerungskreis kamen Fachbereiche und IT 14tägig zusammen. Neu Projekte wurden vorgestellt und Bewertungen „verteidigt“. Die Erfahrungen zeigen, dass diese echte Diskussion und die Einbindung der Fachbereiche in den Prozess Erfolgsfaktoren sind.
Hier finden Sie unsere angesprochene Toolbox mit Vorlagen zum Projektportfoliomanagement.
Hier gelangen Sie direkt zur Episode #12 Change Management neu gedacht – für erfolgreiche Projekte oder zur Episode #9 Risikomanagement in agilen Projekten – geht das überhaupt?, in denen Roger Butz ebenfalls zu Gast ist.
Möchten Sie uns Feedback geben oder haben Sie eine Frage zum Projektmanagement oder zu Projekten, die wir im Podcast beantworten sollen? Dann schreiben Sie uns an [email protected]
Vernetzen Sie sich auf LinkedIn mit Christian Dürk mit Roger Butz und mit Corivus
Ihnen gefällt, was Sie hören?
Dann bewerten Sie unseren Podcast und teilen ihn mit Freund:innen und Kolleg:innen!
Mehr über Corivus, was wir tun und wobei wir Sie unterstützen können, lesen Sie auf corivus.de
31 min

About Projektmanagement im Glas

From the publisher's feed

Herzlich willkommen bei "Projektmanagement im Glas", dem Gesprächs-Podcast von Corivus!

Share Projektmanagement im Glas

Sign up to save your podcasts

Projektmanagement im Glas

Projektmanagement im Glas episodes

About Projektmanagement im Glas