De ondertitel van het boek is, How leaders shape the future by overcoming human flaws.

De auteurs Geoff Tuff en Steven Goldbach zijn beide werkzaam bij Deloitte.

Het boek bestaat uit drie delen:

Predictable patterns

Principles of provocation

Profiles of provocateurs

Het boek is gebouwd op een Anglo Amerikaanse leest, wat logisch als de auteurs als adviseurs werkzaam zijn bij Deloitte en vooral C-level niveau werken in de corporate omgeving. Toch is het boek ook interessant voor kleinere bedrijven. De praktijk laat zien dat we slecht nieuwe trends herkennen en er goed op reageren.

De auteurs geven de oplossing om uit te dagen en vooral iets te doen, doe iets! Bij kleiner bedrijven zit de ondernemer dichter op de markt, kan sneller veranderen en iets doen. Al is het daar soms lastig om niet telkens iets nieuws te doen terwijl het team de vorige verandering nog niet heeft verwerkt. Een andere uitdaging voor de ondernemer is het team zelf laten komen met trends waar het bedrijf op kan inspringen, zodat het niet alleen afhankelijk is van de ondernemer.

Voor ondernemers van kleine bedrijven interessant om sneller de gevolgen van actuele gebeurtenissen, die je niet zag aankomen, op de markt. Zoals het effect van corona, prijs van olie en gas, de oorlog in de Oekraine, aardbeving in Turkije op jouw markt.

Laten we beginnen met het herkennen van de pratronen.

I Predictable patterns

1. Patterns of the past

Trends beginnen vaak klein en worden daardoor vaak over het hoofd gezien door organisaties en leiders. Het uitgangspunt van de auteurs is dat de leider verantwoordelijk is en keuzes maakt over de te volgen koers. Zij moeten inschatten wat de kans is dat een trend kan overgaan van, het kan gebeuren, naar het zal gebeuren.

CEO’s gaan bij trends de mist in, omdat:

ze de indicaties van de trend volledig missen. De eigen ervaringen vormen een filter bij het bekijken van data.

ze de trend ontkennen. Mensen hebben een hekel dat ze wordt gezegd dat ze iets belangrijks hebben gemist.

ze de trend over-analyseren. Na een eerste analyse volgt er nog een analyse totdat duidelijk wordt dat de trend werkelijkheid is en ze er achteraan lopen.

ze te slap reageren op een trend. Ze wachten op anderen en worden volgers. Het team krijgt geen middelen om aan de slag te gaan met de trend.

De oplossing volgens auteurs, Provoke, ofwel uitdagen. Wat vooral neerkomt op actie ondernemen. DOE IETS. Ze komen met mooie voorbeelden zoals Netflix en een bedrijf dat de (onbewuste) keuze maakt op de oude voet door te gaan, om zo langzaam af te rollen.

2. On the importance of “If” vs “When”

Er zijn grofweg twee fases in een trend, de ‘of’ en de ‘wanneer’ fase. Eerst is de vraag of het plaats vindt. Nadat de trend over een bepaalde hobbel is gegaan is de ‘of’ fase voorbij, is er geen houden meer aan en krijg je de wanneer fase. Wanneer heeft het effect op mijn markt en bedrijf.

Zo was er eerst de vraag 'of steeds meer mensen hun kabel op zouden zeggen', nu wordt dat steeds meer de vraag 'wanneer ze dat gaan doen'. Eerst wordt er nog gedacht dat het niet zo'n vaart zal lopen en onderzoeken ze hoe groot het probleem is. Ze isoleren de groep die opzegt. Dan gaan steeds meer mensen opzeggen en is de vraag wanneer de volgende groep opzegt.

3. Personal Patterns

In dit hoofdstukken gaat het over een aantal vooroordelen (biases) die ons tegenhouden om actie te ondernemen wanneer we een trend zien.

Beschikbaarheidsbias

We hebben de neiging om te bouwen op voorbeelden waar je mentaal eenvoudig en snel toegang toe hebt. Vaak zien we rampen niet aankomen omdat het mentaal niet toegankelijk is op dat moment. Denk aan corona. Wat hierbij helpt is verschillende scenario’s voor de toekomst uitdenken in teams met verschillende mensen. (scenarioplanning in het boek De levende onderneming)

Egocentrisch vooringenomenheid

We kennen meer gewicht toe aan data dat in overeenstemming is met ons standpunt.