Comment agir en incertitude est une question aussi ancienne que l’action elle-même. Dans le modèle dominant de prise de décision, l'approche prudentielle enjoint de savoir avant d'agir. Dans cet épisode, je montre que Machiavel renverse la proposition et propose, en situation d'incertitude, d'agir pour savoir. Il préfigure en cela l'approche entrepreneuriale consistant à agir pour créer.

Dans le monde actuel, difficile et incertain, j'entends souvent qu'une des façons de résoudre les problèmes est d'être plus gentil les uns envers les autres. Dans cet épisode, je montre pourquoi il s'agit d'une fausse bonne idée avec des effets pervers au niveau individuel et collectif.

Dans la plupart des entreprise, la stratégie consiste en un jeu cartésien où on déplace des pions sur des cases en séparant nettement la pensée de la mise en œuvre. Dans cet épisode, je montre au contraire, à partir de l'exemple du retour de Steve Jobs pour sauver Apple en 1997, comment la stratégie doit en fait étroitement mêler pensée et action.

Face à l'ampleur des problèmes comme celui du changement climatique, il semble logique de vouloir être radical. Dans cet épisode, je montre pourtant que l'exigence de radicalité traduit au moins 6 modèles mentaux très contestables qui font qu'au final, l'approche est contre-productive et nuit à la cause que le radical prétend défendre.

L'émergence de l'entrepreneuriat dit "social" laisse penser  qu'il y aurait un entrepreneuriat purement économique, sans impact social. Dans cet épisode, je montre que cette opposition entre économique et social ne repose sur rien dans la réalité, et qu'elle est contre-productive.

Pourquoi n'y a-t-il pas d'Elon Musk français? La question agite périodiquement le Landerneau politico-journalistique français. Dans cet épisode, je montre que l'une des raisons principales est le développement de deux modèles mentaux dans notre pays: une méfiance envers la technologie et un pessimisme sur l'avenir.

Alors que la crise se poursuit, l’incertitude demeure telle que les organisations peinent encore à donner un sens à ce qui se passe et surtout à se projeter dans l’avenir. Dans cet épisode, je montre pourquoi il est essentiel que les directions générales comprennent que le choc que nous avons vécu et que nous continuons de vivre risque de disloquer le collectif et que la seule façon de le refonder passe par un examen explicite des modèles mentaux qui le fondent et l’identification de ceux qui sont devenus obsolètes.

Le management souffre d’un mal terrible, celui d’être pollué par l’utilisation de termes vagues, creux et abscons. Les mots bidons foisonnent, ils poussent comme de la mauvaise herbe dans un jardin mal entretenu. Dans cet épisode je montre pourquoi il est grand-temps de lutter contre leur utilisation.

 Les entités innovation créées au sein des grands groupes ont une vie difficile, ça n'est pas nouveau. Elles sont victimes du paradoxe de l'organisation, coincées entre une direction générale qui exige "plus de disruption" et une organisation qui, via ses processus budgétaires, enlève toute chance à un projet disruptif de voir le jour. Dans cet épisode, je montre comment sortir de cette situation difficile nécessite d'être très clair sur ce que "disruptif" signifie et d'adopter une approche sociale de l'innovation

Pour répondre aux ruptures de leur environnement les entreprises doivent innover. Pourtant, l'injonction de la direction générale de prendre plus de risque reste souvent lettre morte. Dans cet épisode, je montre que cela est dû au fait que la prise de risque est vue comme une attaque envers ce qui a fait la réussite de l'entreprise jusque-là. Un travail sur les modèles mentaux peut permettre d'échapper au blocage.