Tässä #yzcast -podcastin jaksossa projektipäälliköt Hilkka Heikkilä ja Mirva Leppälä JAMK:lta keskustelevat yhdessä yrittäjä, kouluttaja, KTM Tapu Holttisen kanssa johtamisesta.

Hyvä kysymys koronan aiheuttaman poikkeustilanteen keskellä on: pitääkö johtamisen olla erilaista poikkeusoloissa? Tärkeää on toki aina pyrkiä johtamaan hyvin, olipa poikkeustilanne tai ei. Johtamisessa olennaista on yksilöllisyyden huomioiminen. Tiimiä johdetaan yksilöiden kautta. Jokainen on yksilö ja siksi on tärkeää, että esimies saadessaan uuden johdettavan kysyykin: millaista johtamista juuri sinä tarvitset; millainen johdettava sinä olet?

Suoraan ei toki voida yleistää, että ”nuoret haluavat tällaista”, vaan heilläkin on monenlaisia, yksilöllisiä tarpeita ja toiveita. Ja niitä on tärkeä johtajan kartoittaa, jotta oppii tuntemaan työntekijänsä. Liian usein kiire jättää vähemmän tilaa arvostavalle kohtaamiselle eli sille, että ollaan aidosti kiinnostuneita, kuunnellaan vastauksia ja ollaan läsnä. Etätyöskentely voi entisestään vaikeuttaa läsnäolemista, kun tunteet ja ilmeet eivät niin selkeästi välity yhteydenpidossa. Läsnäolossa oleellista on, että luodaan tunne siitä, että johtajaan saa olla yhteydessä ja johtaja saavutettavissa. Lisäksi hyvä käydä läpi pelisäännöt siitä miten eri etävälineillä toimitaan. Tärkeä kuitenkin muistaa, että kasvokkaiset tapaamiset luovat läsnäololle usein paremmat edellytykset. Tärkeä toki myös keskustella siitä millaiselle etätyöskentely tuntuu ja mahdollistaa erilaisia tapoja kohtaamiseen.

Palautteen saaminen ja antaminen on tärkeää etenkin nuorille. Palautetyö koetaankin usein haastavana; myös positiivisen palautteen antaminen. Se on kuitenkin tärkeää tehdä, sillä juuri palautteen antaminen kertoo, että yksilö on havaittu ja tullut nähdyksi. Palautteenannolle voi laittaa vaikkapa kalenterimerkinnän ”muista kiittää”, jotta se varmasti tulee tehtyä. Tärkeää on myös tietää, että mitä palaute itse kullekin tarkoittaa. Joku näkee sen niin, että täytyy olla todella isosti onnistunut ennen kuin sitä annetaan. Kuitenkin on ehkä parempi antaa palautetta ennemmin liikaa kuin liian vähän, vaikka toki palautetta ei tule antaa vain palautteen antamisen takia.

Toki myös johtaja tarvitsee palautetta. Johtajuus itsessään on kasvumatka ja joka päivä voi olla piirun verran paremmin. Johtaja tarvitsee kuitenkin palautetta, jotta kasvu johtajana on mahdollista. Samalla johtajalle syntyy paremmin ymmärrys siitä, millaista johtamista ihmiset tarvitsevat.

Oppimiskyky ja uteliaisuus ovat keinoja ylläpitää omaa työelämämarkkina-arvoa. Siksi oppimisen mahdollistaminen onkin tärkeää ja sillä on suuri motivaatioperusta nuorille. Tällöin työhön löytyy paremmin myös merkityksellisyyden tunne. Oman jutun löytyminen on tärkeää ja sen eteen ollaan valmiita tekemään isojakin ratkaisuja, jotta merkityksellinen työ löytyy. Merkityksellisyys kantaa myös tylsempien työpäivien yli. Merkityksellisyys syntyy usein vaikuttamisen mahdollisuudesta, joten siksikin on tärkeä ottaa mukaan mahdollisimman moneen. Toki merkityksellisyyttä tuo myös hyvän tekeminen esimerkiksi yhteiskuntavastuulliseen toimintaan osallistumalla.

Koronatyyppisessä poikkeustilanteessa johtajan on oleellista miettiä: toivon vaaliminen ja muutoskyvykkyyden lisääminen. Positiivisten uutisten esiintuominen on tärkeää ja hyvän näkeminen pienemmissäkin asioissa kuin normaalisti. Voidaan ottaa esimerkiksi hyvien uutisten kierrokset palavereissa.

Arvojohtaminen korostuu nykyhetkessä erityisesti. Tällöin tunnejohtamisen osaaminen on tärkeää. Jokaisen on oleellista miettiä millaisen tunnetilan vie mukanaan, kun osallistuu palavereihin ja toimii työelämässä. On tärkeää kantaa vastuu itsestä ja omasta hyvinvoinnista, mutta kantaa vastuu myös siitä millaisia tunteita tuo erilaisiin tilanteisiin tai millä taivalla aidosti, kiireettömästi on läsnä toiselle ihmiselle.

Teksti: Mirva Leppälä

Tässä #yzcast -podcastin jaksossa projektipäälliköt Hilkka Heikkilä ja Mirva Leppälä JAMK:lta keskustelevat nuorten johtamisesta ja erityisesti yhteisöllisyyden merkityksestä nuorille.

Vuorovaikutus ja yhteisöllisyys on tärkeää nuorille. Kuinka yhteisöllisyyttä voisi kasvattaa? Tärkeää toki kysyä yksilöltä itseltään ja kuunnella vastaus.

Aikalukko suuhun

Joskus vuorovaikutuksessa tarvitaan myös miettimistä eli tietynlaista aikalukkoa suuhun, jotta viesti terävöityy ja kohdentuu sitä kautta paremmin. Tärkeää myös olla tekemättä oletuksia siitä, että kaikki automaattisesti ymmärtäisivät mitä itse sanoo. Usein tarvitaan toistoja, jotta yhteinen ymmärrys ja kieli löytyy. Toistoja tarvitaan myös niihin itselle itsestään selviin asioihin. Näitä itsestään selvyyksiään on myös tärkeä kyseenalaistaa.

Tiedonjanoista tekemistä yhdessä

Nuorille tärkeää tietää muistakin kuin juuri omaan työtehtävään liittyvistä asioista ja olla perillä kokonaisuudesta, jolloin kyseenalaistamista voi esiintyä paljonkin. Yrityksen arvot ja niiden yhteinen miettiminen ja jakaminen on tärkeä tapa rakentaa yhteisöllisyyttä. Jo kouluajoista lähtien nuoret sukupolvet ovat tottuneet tekemään asioita ryhmissä, joten yhdessä oppiminen on heille kovin luontaista ja sitä kannattaakin ruokkia ja hyödyntää. Palautteen jakaminen voidaan tehdä myös yhteisöllisesti, jolloin parhaillaan päästään tekemään myös kehittämistä ko. asioiden parissa.

Kuuntelu vie enemmän aikaa kuin puhuminen?

Usein koetaan, että kuunteleminen on aikaa vievää, kun verrataan sitä perinteiseen esimerkiksi taloudella johtamiseen. Kuitenkinhan on niin, että minuutissa on 60 sekuntia, käyttipä sen puhumiseen tai kuunteluun. Suomalaisille voisi ajatella olevan kovastikin luontaista kuunteleminen, mutta silti se tuntuu olevan äärimmäisen haastavaa. Siihen tarvitaankin harjoittelua ja ennen kaikkea muistamista. Oleellista on myös aito läsnäolo, jotta toiselle osapuolelle tulee aidosti tunne, että häntä kuunnellaan.

Teksti: Mirva Leppälä

Pohdinnat liittyvät YZ-sukupolvi vie työyhteisön uudelle tasolle -projektiin, jota JAMK hallinnoi ja joka toimii Keski-Suomessa 1.10.2018–31.12.2020.

Rahoittaja: Keski-Suomen ELY-keskus, Suomen rakennerahasto-ohjelma, Euroopan sosiaalirahasto, Kestävää kasvua ja työtä 2014–2020.

Jyväskylän ammattikorkeakoulun projektipäälliköt Mirva Leppälä ja Hilkka Heikkilä pohtivat nuorten sukupolvien vaikutusta johtamisen muutokseen. Tämän jakson aiheena on millaisia eroavuuksia eri sukupolvilla on.

Erilaiset työelämäodotukset

Nuoret sukupolvet eroavat vanhemmista sukupolvista, sillä jo pelkästään media antaa niin erilaisen kuva monesta työstä. Tämä näkyy esimerkiksi matkailu- ja ravintola-alalla niin, että mediassa harvemmin näytetään tiskauskuvia.

Nuoret sukupolvet vähemmän myös nähneet omien vanhempiensa työntekoa. Aiemmin kuljettiin ehkä enemmän vanhempien mukana töissä kuten esimerkiksi maanviljelyksessä, postinjaossa yms. Odotukset siksikin erilaiset työelämästä.

Hyvä tekemisen ilmapiiri tärkeää

Yhteisöllisyyttä haetaan monista paikoista eikä vain töistä. Työ voidaan myös valita juuri sen mukaan millainen yhteisö siellä on. Oman mielipiteen kertominen, rohkeus sanoa ja suorasukaisuus ovat myös nuorille vanhempia sukupolvia helpompia ainakin, jos vertaa siihen hetkeen, kun vanhemmat sukupolvet olivat vastaavasti työuran alussa. Nykyisin on helpompi ymmärtää oikeasti mitä haluaa ja mitä maailmassa on tarjolla ja sitä kautta helpompi myös sanoittaa paremmin. Lisäksi perinteistä kaavaa ei haaveilla ainakaan niin aikaisin kuin aiemmin, jolloin asuntolainat ja vakituinen työ voivat jopa ahdistaa.

Maailma on auki koko ajan

Lyhytjänteisyys näkyy myös jossain määrin enemmän. Se varmasti selittyy sillä, että kaikki on koko ajan niin nopeasti saatavilla. Siksi on hyvä yhdistää nuorempia ja vanhempia, jolloin löytyy yhteensovittaen sopivaa tekemisen rytmiä. Tärkeä antaa tilaa ja joskus tärkeää myös antaa tilaa epäonnistua eikä suojella liiaksi.

Kommunikointi ja toisiltaan oppiminen on tärkeää molempiin suuntiin. Joustamisen tarve on suurta ja siitä tärkeä keskustellakin ja luoda ymmärrystä siitä, että joustaminen on myös vastavuoroista.

Älylaitteiden hyödyntäminen työssä on tärkeää jo laajojen nuorten verkostojen takia. Sitä voi hyödyntää myös esimerkiksi perehdyttämisessä. Nuoret myös käyttävät verkostojaan hyvin ja luovat niitä helposti globaalisti, joka tärkeä voimavara työelämässäkin.

Teksti: Mirva Leppälä

Pohdinnat liittyvät YZ-sukupolvi vie työyhteisön uudelle tasolle -projektiin, jota JAMK hallinnoi ja joka toimii Keski-Suomessa 1.10.2018–31.12.2020.

Rahoittaja: Keski-Suomen ELY-keskus, Suomen rakennerahastoohjelma, Euroopan sosiaalirahasto, Kestävää kasvua ja työtä 2014–2020.

Hilkka Heikkilä ja Mirva Leppälä JAMK:lta keskustelevat nuorten johtamisesta.

Tässä #yzcast -podcastin jaksossa projektipäälliköt Hilkka Heikkilä ja Mirva Leppälä JAMK:lta keskustelevat yhdessä JAMK:in liiketoiminnan lehtorin Tanja Shemeikan kanssa johtamisesta.

YZ- hankkeessa on tehty kartoituksia yrityksiin, jota kautta saatu monipuolista tietoa koskien myös työnantajamielikuvaa. Työantajamielikuva nuorille tärkeä asia, sillä hankkeessa tehdyn tutkimuksen alustavat tulokset osoittivat, että vastaajista 75 % koki sen tärkeänä. Yli puolet Y- ja Z -sukupolven edustajista oli mieltä, että yrityskuva muodostuu yrityksen arvomaailmasta ja n. 40 % kokee sen muodostuvan vastuullisuudesta.

Tietoa työnantajista etsitäänkin monista eri kanavista eikä vain perinteisiltä internet -sivustoilta. Nettisivuilta haetaan ensisijaisesti arvoihin ja vastuullisuuteen liittyvää asioita. Sen sijaan rekrytointiin ja avoimuuteen liittyvää tietoa haetaan muualta, enempi sosiaalisen median kautta. Tutkimuksessa todettiin, että jopa 80 % nuorista käytti vähintään 4 tuntia tiedonhakuun työnantajasta ennen työpaikan hakemista. Näin ollen on olennaista, että tieto löytyy ja se on oikeassa paikassa.

Yritykset itse saattavat ajatella oman yrityskuvan olevan hyvä, kun taas nuoret voivat olla eri mieltä tai ainakin niin, että yritykset saattavat olla tuntemattomia. Toki on niin, että yritysten voi olla vaikea pysyä vauhdissa mukana keskustelun nopeudessa ja tunnistaa esim. arvokeskustelusta olennaisia asioita koskien omaan toimintaansa ja viestintää.

Yleisesti nuoret odottavat työpaikoilla avoimuutta ja läpinäkyvyyttä myös niistä asioita, jotka eivät suoraan edes välttämättä koske heitä. Rehellisyys on tärkeää työnantajamielikuvan rakentamisessa. Läpinäkyvyys ei koske vain rekrytointiprosessia, vaan on varmasti tärkeä koko yrityksen toimintaa koskeva asia: päätöksenteko, kommunikointi, prosessit, ym.

Rekrytoinnissa tärkeä olla rehellinen ja hyvä olisi pyrkiä sanoittamaan mahdollisimman tarkasti tehtävä, jotta ei tule pettymyksiä sen takia. Sanoittaminen on tärkeää, jotta molempien odotukset kohtaavat oikealla tavalla.

Video on nuorille hyvin luontainen tapa, joten rekrytoinnissa sitä kannattaa ehdottomasti käyttää. Videota voi käyttää joko niin, että hakija kertoo avoimesti itsestään tai sitten tarkkoja kysymyksiä, joihin odotetaan selkeitä vastauksia.

Rekrytointiprosessit hoidetaan usein ulkoisten toimittajien avulla, mutta sen toki voi tehdä yritys itsekin ja joissakin tapauksissa varmasti myös kannattaa. Kannattaa aidosti miettiä kuka esimerkiksi yrityksestä on sopivin ja paras videolla esiintymään. Sen ei välttämättä aina tarvitse tai edes kannata olla toimitusjohtaja.

Lähes kaikki tutkimuksen kyselyyn vastanneet nuoret olivat sitä mieltä, että työssä pysyminen pitkään samalla työnantajalla ei ole niin haluttua kuin aiemmin. Sen sijaan pätkätyöt voivatkin olla juuri se ensisijainen kiinnostuksen kohde. Työssä viihtyminen on tärkeää sitoutumisen ja työssä pysymisen kannalta. Viihtyminen liittyy erityisesti seuraaviin: teen merkityksellisiä asioita ja se mitä teen, on kivaa. Nuoremmat sukupolvet hakevat tiimityötä, yhdessä onnistumista ja taustatukea, työn jakamista ja avoimuutta. Näistä kumpuaa onnistuessaan varmasti myös se olennaisin kivan tekemisen fiilis. Tärkeää on, että ei ole kampitusta, huonoja kemioita tms. Sen sijaan nuoretkin ymmärtävät, että työhön kuin työhön kuuluu myös vähemmän kivoja vaiheita ja tehtäviä. Toki nuoret erityisesti haluavat vaihtelevia työtehtäviä ja jatkuvaa kehittymisen mahdollisuuksia ja ne pitävät sisällään myös haastavia hetkiä, kun ollaan kokonaan oman osaamis- ja mukavuusalueen ulkopuolella. Siksi onkin tärkeä käydä vuoropuhelua myös niistä.

Toki tärkeintä, että koko kokonaisuus on kunnossa. Puskaradio toimii nykyisin hyvin vahvasti eli jos työpaikalla on esimerkiksi työhyvinvoinnin näkökulmasta klikkejä, niin ne kannattaa laittaa ensin kuntoon sen sijaan, että kehittäisi yksittäistä työkalua.

Teksti: Mirva Leppälä

Tässä #yzcast -podcastin jaksossa projektipäälliköt Hilkka Heikkilä ja Mirva Leppälä JAMK:lta keskustelevat yhdessä FM, Jyväskylän ammattikorkeakoulun tilastotieteen ja tietotekniikan lehtorin Elina Vaaran kanssa johtamisesta ja muutoksen tekemisestä sekä sen havaitsemisesta.

Työelämä muuttuu vauhdilla ja uudet työelämään siirtyvät sukupolvet muuttavat työelämää ja kuin myös johtamista. Nuoremmat sukupolvet ovat keskustelevia, ja keskustelun lisääntyminen voi näkyä lähiesimiestyössä niin, että esimiestyöhön tarvitaan enemmän aikaa. Aiemmille sukupolville työ on itsessään usein ollut tärkeä merkityksen tuoja, sen sijaan nuoremmille se kenties on enemmänkin työyhteisö mihin sitoudutaan, ja mikä luo merkitystä. Toki moni haluaa kuitenkin pitää erillään henkilökohtaiset ja työssä olevat tärkeät suhteet, vaikka työssä tavoitellaankin vahvasti hyvää fiilistä ja ilmapiiriä.

Mistä sitten tietää, että muutosta on tapahtunut? Kokemus kun on aina hyvin henkilökohtainen arvio: toiset kokevat vahvaa muutosta, kun toiset taas eivät koe minkään muuttuneen. Jos organisaatiossa ollaan kiinnostuneita mitattavasta muutoksesta, niin toki silloin myös työntekijöiden tulisi huomata muutos, jotta voidaan sanoa muutosta tapahtuneen. Muutoksen seuraaminen onkin tärkeää, jotta tietää mitä on tapahtunut ja onko tapahtunut mitään. Aluksi onkin oleellista saada lähtötilanne selville: missä nyt ollaan, ja päättää minne halutaan mennä. Pelkät talousluvut eivät yleensä kerro kaikkea, vaan tarvitaan myös kokemusten mittaamista. Sen jälkeen voidaan miettiä kehittämissuunnitelmia kohti tavoitetta ja yhteistä polkua. Oleellista on huomioida, että toimien pitäisi aidosti edistää asiaa, mitä niillä tavoitellaan.

Muutos on usein pitkällinen prosessi, sillä se tarkoittaa käyttäytymisen muutosta, joka ei tapahdu kovin nopeasti. Muutosprosesseihin täytyykin aidosti resursoida aikaa. Esimiestyössä muutos lähtee oman ajattelun muutoksesta, johon vaikuttaa moni asia, kuten vaikkapa yhteiskunnallinen keskustelu, henkilökohtainen tai yhteisesti työstetty kokemus. Voi olla myös niin, että yhteisö ei välttämättä ota helposti vastaan muutosta eli ei mahdollista sitä. Ihmiselle on luontaista myös tasapainon säilyttäminen, joten muutokseen täytyy hiljalleen totuttautua. Omista rutiineista poikkeaminen kun edellyttää aina jonkinlaista vaivannäköä ja vie aikaa. Uusi tilanne luo myös epävarmuutta. Muutos kun ei tapahdu itsestään eikä se ole helppoa, vaan aina se vaatii. On luonnollista että se aiheuttaa myös vastarintaa, mutta osallistaminen ja vastavuoroisuus viestinnässä on ehdotonta, että muutoksen voi saada onnistumaan. Se toki tärkeää muutoinkin kertoa, koska yksikseen harva pystyy muuttumaan tai muuttamaan. Olisikin tärkeä vaalia vastavuoroista keskusteluyhteyttä, etenkin muutostilanteissa.

Jotkut yksilöt lähtevät nopeastikin mukaan muutokseen, osa hitaammin. Sitä säätelee monia asia: elämäntilanne, työtehtävien vaihe ja niiden sen hetkinen vaativuus. Esimiestyö mitataan tietyllä tapaa muutostilanteessa. Silloin tärkeä ollakin läsnä ja kuunnella, jotta pystyy luotaamaan toimintaa oikeaan suuntaan. Tärkeä myös tunnistaa milloin ei voi viedä aktiivisesti muutosta eteenpäin.

Muutoksen eteenpäin vieminen on kuitenkin jokaisen velvollisuus eikä vain esimiehen tehtävä. Ei voi olettaa, että vain johtajat muuttuvat. Jokaisen työyhteisön jäsenen on osallistuttava muutoksen tekemiseen ja ottaa omaa vastuutaan siitä. Mukaan vain muutoksen rattaisiin – jokainen omalla tavallaan ja vauhdillaan!

Muutoksessa harha-askeleetkin on hyväksyttävä ja ne vievät joskus parhaimmille näköalapaikoille. Esimiehen harha-askeleetkin on hyväksyttävä. Muutokset ovat kokeiluja ja epäonnistumisista usein oppii enemmän kuin onnistumista. Avoin vuorovaikutus on tärkeää eikä toki jatkuvasti voi ottaa harha-askeleita. Mutta jos tekemisen sanoittaa ja on aidosti osallistanut kaikkia, niin epäonnistumisen hyväksyminen helppoa ja se sitten yhteisesti helpommin kannetaan.

Teksti: Mirva Leppälä

Tässä #yzcast -podcastin jaksossa projektipäälliköt Hilkka Heikkilä ja Mirva Leppälä JAMK:lta keskustelevat yhdessä KTM, projektipäällikkö Hanna Hauvalan kanssa johtamisesta pelialalla. Hanna toimii projektipäällikkönä Sustainable Digi&Game Ecosystem – hankkeessa: https://www.jamk.fi/fi/Tutkimus-ja-kehitys/projektit/sustainable-digigame-ecosystem/etusivu/

Peliala on hyvin intohimokärjellä menevää ja siellä johdetaankin nimenomaan intohimoa. Keski-ikä on varsin matala. Sen lisäksi pelien tekijät ovat hyvin luovia ja monen harrastuksenakin on pelaaminen, joten työn tekeminen on hyvin kokonaisvaltaista. Lisäksi uuden jatkuva oppiminen on aivan välttämättömyys. Pelialan vetovoima on kova ja sillä alalla myös pysytään ja se onkin hyvin vahvasti yhteisöllinen ala.

Itsensä johtaminen on yksi tärkeä keino varmistaa, ettei intohimoisesti työhönsä suhtautuva uuvu. Pelien kehittäminen tapahtuu tiimeissä, joten myös tiimeissä seurataan jaksamista. Tiimit ovatkin pelialalla todella tärkeitä ja yhteisöllisyys tulee esille myös sitä myöten.

Peliala on vahvasti teknologia ja IT-painotteista, mutta ennen kaikkea se on ihmisala. Jokainen tekee osansa peliin, jolloin tiimityön on toimittava. Deadlinet ovat usein todella tiukkoja, joten päämäärän on oltava hyvin selkeä. Jokaisella on oma osaamisensa ja roolinsa. Alalta löytyy pelikoodareiden lisäksi monia muita ammattilaisia, mm. graafisen ja musiikkialan ammattilaisia sekä myynnin ja markkinoinnin ammattilaisia, sillä peliala on ammattimaista liiketoimintaa.

Tarvitaan siis monenlaista erityisosaamista. Kaikkien osaaminen ja panos on merkittävää, jolloin vuoropuhelu on todella tärkeää. Pelialojen yritykset ovat hyvin monimuotoisia ja työntekijät ovat monista eri kulttuuritaustoista. Peliala toimiikin hyvänä tiimityön simulaationa. Pelialalla yleisesti projekteissa on projektin vetäjä, joka kuitenkin usein voi myös olla varsinainen pelin operatiivinen tekijä.

Palautetta tulee pelialalla päivittäin tiimin sisällä hyvinkin aktiivisesti. Palautetta saadaan lisäksi JAMKin opetusoloissa opetushenkilökunnalta kuin myös pelialan yrityksiltä, jotka toimivat samoissa tiloissa Digi & Game Centerissä. Pelialalla yleisesti palautetta saadaan kuitenkin myös pelaajilta. Onkin sanottu, että loppukäyttäjä ja pelinkehittäjä pelialalla ovat lähempänä toisiaan kuin missään muualla. Peliä myös aktiivisesti kehitetään yhdessä pelaajien kanssa. Palautetta tulee siis monesta eri suunnista, eri näkökulmista ja tiheällä rytmillä. Toki tulee myös kriittistä palautetta, koska kaikkia ideoita ei voi toteuttaa. Kriittisen palautteen vastaanottaminen onkin tärkeää opetella ja harjoitellakin.

Pelialalta voi siirtää ja hyödyntää elementtejä johtamiseen myös muualle. Etenkin seuraavien osalta pelialalla on varmasti annettavaa: tavoitteiden asettaminen, työn haastavuus ja merkityksellisyys, roolitus, palaute ja palkitseminen.

Teksti: Mirva Leppälä

Otsikko:

Tässä #yzcast -podcastin jaksossa projektipäälliköt Hilkka Heikkilä ja Mirva Leppälä JAMK:lta keskustelevat yhdessä yrittäjä, toimitusjohtaja Iris Mäkisen kanssa johtamisesta. Iris on matkailu- ja ravintola-alan pitkän linjan toimija, joka toimii yrittäjänä ja toimitusjohtajana Mäntän Klubilla ja pian avautuvassa hotelli Keurusselässä. Iris on myös MaRa ry:n eli Matkailu- ja ravintola-alan järjestön hallituksen varapuheenjohtaja.

Koronakriisi muutti dramaattisesti matkailu- ja ravintola-alaa (mara). Ennen koronaa oli työvoimapulaa ja sitten nopeasti kaikki hiljeni. Kriisissä yhteisöllisyyden merkitys korostuukin. Yhteisöllisyys kasvaa sekä yrityksen sisällä, mutta myös ulospäin: muut yritykset lähialueella, mutta myös muualla Suomessa. Kriisi toki haastaa myös johtamista.

Viestintä tuli kriisissä haasteen eteen, sillä sitä tarvitaan tavattoman paljon ja välineitä on vain sähköisiä. Johtamisessa tarvitaan nyt monenlaista vuorovaikutusta moniin suuntiin tietysti aina. Ja toki tässä hetkessä niin, että jos tilanne olisi tullut kymmenen vuotta sitten, miten ihmeessä olisimme selvinneet? Se onni siis on, että on virtuaalisia välineitä nyt yhteydenpitoon.

Toivottavasti tästä ajasta viedään hyviä asioita mukana normalisoituvaan tilanteeseen. Viestintätyökalut, joita nyt otettu käyttöön antaa meille jatkossa enemmän aikaa olla läsnä. Ehkä myös kokousten tehostuminen voisi olla hyvä huomioida koronan jälkeisessä toiminnassa.

Eri tasoilla tarvitaan johtamista, vaikka paljon itsensä johtamisesta puhutaankin. Erityisesti nuorten, aloittavien työntekijöiden johtaminen on tärkeää. Kuuntelu ja läsnäolo tärkeää, jotta voi oppia tuntemaan työntekijänsä. Läsnäoloa ei voi teeskennellä, joten sen kuulee, vaikka ei toista näe. Läsnäoloa voi ja pitääkin harjoitella.

Asenne elämään nuorilla erilainen ja nuoret kyseenalaistavat. Tärkeä ottaakin nuoret mukaan keskusteluun. Oleellista kuitenkin myös kaikkien sitten kunnioittaa päätöstä. Tietyt pelisäännöt toki oltava ja niitä seurattava. Työelämässä tärkeää, että on oppinut siihen, että on hyvä keskusteluyhteys ihmiseen. Muutoin voi tulla konflikti tosi nopeasti.

Pitää olla dialogia ja aitoa vuorovaikutusta. Usein täytyy perustella, jotta voi ymmärtää miksi pitää noudattaa pelisääntöjä. Ja kun ymmärtää koko tarinan, niin työ voi myös muuttua merkitykselliseksi Myös sitoutuminen mahdollistuu tällöin eri tavalla. Rakentavaa ja hyvää palautetta tarvitaan ja jotta palaute toimii, täytyy ymmärtää ja tuntea yksilöinä. Toki myös asiakkailta tuleva todella tärkeää, koska vain sitä kautta päästään eteenpäin kehittymään.

Vanhempien ja kokeneempien pitäisikin ottaa rohkeammin nuoret mukaan tekemään vastuullisia töitä. Nuoret voivat esimerkiksi perehdyttää toisiaan, jolloin tulee merkitystä työhön ja oppii samalla. Kaiken kaikkiaan todella tärkeää pyrkiä siihen, että nuorelle tulisi mielekäs ja kiinnostava kuva työstä, työyhteisöstä ja johtamisesta, koska muutoin hänen työelämänsä alkaa huonolla tavalla eikä ainakaan kyseinen työ, työtehtävä tai toimiala enää välttämättä kiinnosta.

Ryhmädynamiikka myös äärimmäisen tärkeää eli se että miten se ryhmä toimii. Se tärkeää johtamisessa: miten käsittelet ryhmää ja siellä olevia yksilöitä?

Neuvo nuorten johtajille: pitäkää toisistanne huolta, ottakaa nuoret mukaan ja käykää dialogia. Muistetaan, että ihan kaikki ihmiset ovat tärkeitä ja arvokkaita riippumatta siitä mitä työtä tekee.

Teksti: Mirva Leppälä

Tässä #yzcast -podcastin jaksossa projektipäälliköt Hilkka Heikkilä ja Mirva Leppälä JAMK:lta keskustelevat yhdessä Katri Paakkarin kanssa johtamisesta. Katri on toiminut jo pitkään johtamistehtävissä ja työskentelee jyväskyläläisen Hotelli Alban toimitusjohtajana.

Hotelli Alban esimiestiimi lähti mukaan YZ-hankkeeseen erityisesti kehittääkseen esimiestiimin toimintaa omistajavaihdoksen yhteydessä. Lisäksi koettiin tärkeänä, että lisättiin ymmärrystä eri sukupolvien johtamisesta.

Eri sukupolvien muodostama kombinaatio onkin tärkeä saada toimimaan ja siinä oleellista hyödyntää eri sukupolvien eroja ja vahvuuksia. Hiljaisen tiedon on tärkeäkin siirtyä. Toki tiimityössä itsessään ei arkipäiväisessä tekemisessä ajatella kenenkään ikää, vaan yhdessä tehden ja toinen toisilta oppien mennään eteenpäin. Silloinkin kun yhteentörmäyksiä tulee.

Eroja vanhempien tai kokeneempien ja nuorempien/kokemattomien sukupolvien välillä toki on ja pitääkin olla. Nuoremmat eivät halua tehdä niin paljon määrällisesti työtunteja kuin vanhemmat. Nuoret toki ovat ihanan energisiä ja positiivisia ja tuovat omaa iloista, aitoa ja hetkeen tarttuvaa tunnelmaa. Nuoremmat sukupolvet on opetettu enemmän kyseenalaistamaan, antamaan kehitysehdotuksia ja itsearvioimaan. Sitä ei aiemmissa ”nuorissa” ollut yhtä vahvasti. Toki tämä selvääkin, kun ajattelee millaisessa maailmassa he ovat kasvaneet: tietoa ja mahdollisuuksia on valtavasti.

Tärkeä huomioida jokainen eli myös hiljaisimmat. Haastavaa onkin usein juuri se, että tuleeko kaikki huomioitua. Voikin käyttää ihan päiväkirjaa, mihin merkkaa ylös. On tärkeää tuntea ihminen ihmisenä ja siksi johtamisessa tärkeää olla päivittäistä keskustelua. Hyvä myös kannustaa ns. väliesimiehiä tutustumaan työntekijöihin ja pitämään yllä keskustelua.

Toki etenkin uusiin, usein juuri nuoriin työntekijöihin on tärkeä tutustua. Tätä ajatellen toteutettiinkin keskiviikkokahvit eli aina keskiviikkoisiin tiettyyn aikaan esimiehet olivat operatiivisen toiminnan keskellä. Tällöin vuoropuhelu lisääntyi ja oli helppo tutustua uusiin puolin ja toisin, sen sijaan, että esimiehet olisivat olleet perinteisesti omissa toimistoissaan.

Lisäksi on otettu käyttöön esim. hotellin vastaanotossa sähköisiä työkaluja, viestintään ja muuhun. Loppujen lopuksi voi olla ja usein onkin tosi pienikin juttu mikä auttaa ja vie eteenpäin paljon.

Työnuran alussa usein tärkeä antaa palautetta, mutta tärkeä siinäkin tietenkin muistaa antaa muillekin. Tärkeä muistaa, että kaiken kaikkiaan eri ihmiset usein haluavat erilaista palautetta. Eli siinä yksilöllisyys ja sen tarkistaminen tärkeää. Nuorille hyvä antaa myös vastuullisia asioita. Erilaisia kokeiluja voi tehdä ja se voi tuoda uudenlaista, virkistävää vaihtelua tekemiseen.

Johtamisessa parasta ja haastavinta on juuri ihmisten johtaminen. Vastapainoa täytyy olla. Sopeuttamistoimissa ennakoimattomuus ja kompleksisuus lisääntyy ja vaatii johtajuudelta koko ajan enemmän.

Kriisitilanteissa esimiehen kuuluu ottaa vastuu, olla luotettava, avoin ja jämäkkä. Johtamistyössä kannattaa myös ennakoida. Jos tulee kriisitilanne, niin siinä kohtaa voi olla haastavaa lähteä rakentamaan toimivaa viestintää.

Yhteiset termit, yhteinen näkemys tärkeää esimiestiimissä. Tärkeä mennä samaa päämäärä kohti, jolloin toiminta ja ristiriidat vähenevät. Esimiesten pitää jakaa asioita. Mitä teillä esimiehet keskenään tekevät -kysymys voisikiin olla hyvä esittää eri yrityksissä ja organisaatioissa.

Oleellista aloittavien nuorten(kin) johtamisessa: hyvä perehdytys, samat säännöt kaikille, läsnäolo ja mahdollisuus keskustella esimiehen kanssa. Lisäksi oma vapaus toteuttaa työ ja tuoda oma persoonaa esiin ja se, että esimies on siitä persoonasta myös kiinnostunut.

Teksti: Mirva Leppälä

Tässä #yzcast -podcastin jaksossa projektipäälliköt Hilkka Heikkilä ja Mirva Leppälä JAMK:lta keskustelevat yhdessä KTT, johtamisen yliopettajan Marianne Ekosen kanssa johtamisesta ja merkityksellisyydestä.

Ennen ura nähtiin ulkoisesti mittavilla asioilla, nykyisin sitä määritellään enemmän sisäisesti. Uudet sukupolvet tuovat rohkeammin esille merkityksellisyyden tärkeyttä ja uskaltavat tehdä erilaisia ratkaisuja myös uran näkökulmasta.

Tämä mahdollista myös siksi, että maailma on - ainakin tähän asti ollut - aivan eri tavalla auki. Nykyään ei enää tarvitse valita yhtä tiettyä uraa, vaan saatetaan lähteä aivan eri uralle ja vielä aika nopeastikin. Muutoksen ei tarvitse kuitenkaan olla aina radikaali. Omassa työssäkin voi muuttaa asioita. Myös johtaja voi tukea työntekijöiden tuntemaa työn merkityksellisyyttä monin eri tavoin ja sitä myös kannattaa tehdä, sillä merkityksellisyyden, positiivisen hyvinvoinnin ja tuottavuuden yhteys on osoitettu tutkimuksissa. Kuitenkin toki myös niin, että merkityksellisyyden ei tarvitse olla iso, valtava ja tai jonkun muun vastuulla oleva asia, vaan jokainen voi siihen vaikuttaa itse.

Työn muokkaaminen merkityksellisyyden näkökulmasta on mahdollista vain sellaisille ihmisille, jotka uskovat, että itsellä on mahdollisuus vaikuttaa myös itse merkityksellisyyden kokemukseen. Tärkeää ottaa itse vastuuta ja olla aktiivinen, jotta saa lisää mielekkäitä työtehtäviä. Kun halutaan lisätä merkityksellisyyden kokemusta, on työn muokkaamisessa tunnistettavissa kolme olennaista teemaa:

1)muokataan työtehtäviä

2) muokataan ihmissuhteita

3)vaihdetaan näkökulmia

Merkityksellisyys on esim. usein sitä parempi mitä useampia taitoja voi hyödyntää ja jos voi työn kautta vaikuttaa positiivisella tavalla muihin. Myös työtehtäviin vaikuttamisen mahdollisuus lisää merkityksellisyyttä.

Myös muiden ihmisten auttaminen voi tuoda ison merkityksellisyyden tunteen työhön. Puhutaankin High Quality Connections – ihmissuhteista eli korkealaatuisista ihmissuhteista. Ne perustuvat luottamukseen ja arvostukseen ja sen kaltaiset suhteet antavat lisää energiaa ja elinvoimaa. Tällöin riittää jo lyhytkin tapaaminen. Tämän kaltaisia suhteita tarvitaan lisää työyhteisöön.

Ihmiset, jotka ovat pidemmällä henkisessä kehityksessä, tunnistaa usein siitä, että heillä ei ole suoranaista pätemisen tarvetta, vaan he enemmänkin huomaavat muiden taidot ja osaamisen. Ja antavat tunnustusta. Tämä tärkeä johtajan ominaisuus. Arvostuksen kulttuurin olisi toki tärkeä olla aina kaksisuuntaista, jotta myös johtaja saa kiitosta ja arvostusta. Sen kautta hän jaksaa jatkaa työyhteisön hyvinvoinnin tukemista ja rakentamista.

Tärkeä myös miettiä, että mikä tarkoitus milläkin ihmisellä on oman työn kannalta. Myös johtajan tärkeä pohtia omaa rooliaan suhteessa työntekijöihin. Samoin jokaisen työntekijän tärkeä miettiä myös omaa toimintaansa eli millaista ilmapiiriä itse kukanenkin luo ja tuo. On tärkeä tunnistaa missä on oman mielenkiinnon kohde. Osa pystyy tunnistamaan ja tuomaan esille tätä paremmin, mutta kaikki eivät. Ja siksikin johtajalta tarvitaan vuorovaikutusta ja alaisten tuntemista. Tärkeää tietää myös se, että mikä on työntekijän tavoite tulevaisuudessa ja vaikkapa ko. organisaatiossa.

Etenkin jos työyhteisössä näkyy tyytymättömyyttä, niin on todella tärkeää käydä merkityksellisyyteen liittyvää keskustelua, koska tyytymättömyys usein liittyy juuri siihen, että ei tunne työtehtäviään merkitykselliseksi.

Nuorin sukupolvi eli Z-sukupolvi ei välttämättä vielä näe työtehtäviään isommassa merkityksessä, vaan he usein tarkastelevat vielä omaa kehittymistä ja mihin itse haluaisi tulevaisuudessa kehittyä. Heille oli myös tärkeää, että työpaikassa on kavereita ja tuntee kuuluvansa työyhteisöön. Y-sukupolvella sen sijaan näkyy jo isompi merkitys eli se, että haluaa olla tarpeellinen muille ihmisille ja haluaa esim. olla mukana kestävässä kehityksessä. Samansuuntaisia löytyy vanhemmista eli X-sukupolven edustajista.

Teksti: Mirva Leppälä

Tässä #yzcast -podcastin jaksossa projektipäälliköt Hilkka Heikkilä ja Mirva Leppälä JAMK:lta keskustelevat yhdessä Matleena Käpin kanssa nuorten johtamisesta.Matleena on Z-sukupolven edustaja ja työuran alussa, vaikkakin toiminut jo moninaisissa työtehtävissä. Hän on tällä hetkellä projektityössä kestävyyteen ja resurssiviisauteen liittyvässä projektissa JAMK:ssa.

Nuoret haastavat johtamista ja edellyttävät erilaista johtamista kuin vanhemmat. Yleisesti tärkeänä johtamisessa on kannustavuus, motivointi sekä yhteisen inspiraation hakeminen. Ylipäätään aidosti yhdessä tekeminen, joka sisältää sitä, että keskustellaan ja tehdään päätöksiä demokraattisesti yhdessä. Jokaisella tiimin jäsenellä täytyy olla mahdollisuus vaikuttaa paitsi päätöksiin myös omiin työtehtäviin.

Liika vapaus ei ole hyväksi. Raameja tarvitaan. Ei kuitenkaan niin, että työssä toteutetaan ulkopäin annettua ohjeistusta, joiden syytä tai tavoitteita ei edes ymmärrä. Kun tehdään alusta asti yhdessä, niin kaikki tietävät paremmin missä ja mihin suuntaan mennään. Ja vaikutus ja tulokset varmasti paremmat. Ohjaava johtaminen vie toki aikaa enemmän. Sitä voi kuitenkin jakaa eli johtaja, esihenkilö, tiimin vetäjä. Keskusteluyhteys johtajaan ja mahdollisuus kysyä on tärkeää. Jos ollaan eri mieltä, niin se tärkeä tuoda esille ja keskustella siitä.

Jokainen tietyllä tapaa johtaa tekemistä tiimissä. Johtajan/esihenkilön johtamista tarvitaan kuitenkin usein nimenomaan työtehtävien raamien ja tavoitteiden muotoiluun. Johtamisella voidaan luoda tunnetta siitä, että tehdään merkityksellistä työtä: kiitoksella ja kannustamisella ja keskustelulla. Kannustamisen antaminen on palautteen antamista, jolloin on mahdollista oppia. Kuitenkin niin, että palautteen tulla olla totta. Mikäli annetaan pakotettua, teennäistä kehua, niin se voi syödä uskoa yhteisöön ja luottamukseen. Negatiivistakin palautettua voi antaa nätisti eli ilman, että siihen lisää korostetusti positiivista. Palautteen antaminen voi olla myös ehdotusten antamista.

Palaute antaa mahdollisuuden oppia työstä ja palautteen voi suunnata myös tulevaisuuteen: kun teette tulevaisuudessa näitä työtehtäviä, niin ottakaa huomioon näitä ja näitä. Ylipäätään tärkeää on, että on olemassa joku, jonka mielipidettä voi kysyä ja kenen kanssa reflektoida tekemistä. Esimerkiksi työkaveri tms. Sekä johtajalla että muutoinkin on tärkeää, että halua oppia ja kehittyä tärkeä olla molemminpuolista. Ei voi olla niin, että johtamispuolella ei olla valmiita ottamaan palautetta vastaan tai itse oppimaan. Tärkeää ylipäätään, että ei ole sanelua tai mielivaltaa eli että annetaan käskyjä ilman perusteluja. Varsinkaan, jos ne liittyvät johonkin satunnaiseen tunnepurkaukseen.

Hyvä muistaa myös tulevaisuuteen suuntaava palaute. Sen muistamiseen voi rakentaa vaikkapa haasteet ja opit – taulukin, jota yhdessä palaverissa käydä aina läpi. Eli opitaan yhdessä ja luodaan sille pysyvä rakenne.

Jos hyvää tulosta ei tule, niin sitten pohditaan yhdessä kuka ja miten voisi auttaa. Oleellisena keinona silloin erityisesti kannustaminen ja fokusointi. Eli esimerkiksi näin: ”Tänään tavoitteenamme on kirjoittaa loppuraporttia. Muistetaan, että se onnistuu ytimekkäällä kirjoittamisella – ja me pystytään siihen!”.

Mitä vähemmän? Sitä onkin vaikea sanoittaa, mutta tärkeä olisi tunnistaa mitä johtamisessa tai johtajalta tarvitsee vähemmän, vaikka se onkin vaikea kysymys. Jos ajatellaan, että tarvitaan lisää kannustamista, ohjausta ja raamitusta, niin toki täytyy myös luopua jostain, jotta voidaan keskittyä olennaiseen.

Nuorista löytyy spirittiä ja vanhemmilla kykyä katsoa isoa kuvaa. Kun nämä kaksi saadaan toimimaan yhdessä, niin se varmasti luo hyvää tulosta. Toki kyynisyys helposti ottaa vallan myös nuoremmat ja ja sen kanssa täytyykin olla tarkkana ja tietoisesti tehdä työtä sen eteen, että ei kyynisty. On helpompi olla kyyninen kuin utelias ja luottavainen. Vaatii rohkeutta mennä luottamus edellä.

Teksti: Mirva Leppälä