Significa tener un recurso o ventaja secreta para usar en un momentooportuno.

Esta expresión proviene de los juegos de cartas, donde un jugador guardauna carta poderosa para sorprender a sus oponentes. También puede referirse auna ventaja estratégica oculta o una idea que se revela cuando más beneficiopuede aportar. 

No se trata de hacer trucos ni engañar.

Se trata de sorprender a tu cliente parasobrepasar sus expectativas.

Por ejemplo, si estás en la etapa de presentaruna oferta después de tener claras las necesidades del cliente, en lugar dehacer una oferta, haces tres:

1 La básica o mínima viable

2 La oferta que resuelve integralmente elproblema del cliente

3 La oferta Premium, esa que va mucho más alláde lo que el cliente te dijo que necesitaba.

De esta forma, con solo una oferta el clientedebe resolver si o no, en cambio con estas tres alternativas, el cliente debedecidir por una de las tres.

La carta bajo la manga, la debes prepararestratégicamente y usarla en el momento más oportuno, en la etapa deprospección, levantamiento de necesidades, cierre.

En ventas B2B, la verdadera carta bajo la manga es tu preparación.
Es lo que haces cuando nadie te está mirando, para brillar cuando todos sí temiran.

Algo quepuede transformar completamente el desempeño de un equipo comercial: latransmisión de mejores prácticas entre pares.

No setrata de cursos externos ni talleres caros:
Se trata de sistematizar la experiencia real de los propios vendedores,convertirla en conocimiento colectivo y usarla como motor de capacitacióncontinua.

¿Cuántoconocimiento valioso se pierde en tu equipo porque nadie lo comparte?

¿Qué sonrealmente las “mejores prácticas” en ventas B2B?

No sontrucos mágicos. No son frases de cierre.
Son comportamientos replicables que generan resultados consistentes.

Puedenser:

Son cosasque ya están funcionando, pero solo algunos las conocen.

El problema: cada vendedordescubre solo lo que vive

En lamayoría de los equipos B2B pasa lo mismo:

Esto esineficiente y costoso.

Aprendizaje colaborativo:el arma secreta de los equipos de alto rendimiento

El aprendizaje entre pares funciona porque:

Es práctico

Se basa en casos reales

Es creíble, porque lo enseña alguien que yalo aplicó

Se integra directoa la operación

No requiereinversión externa

Reduce la curva deaprendizaje de los nuevos

Crea cultura demejora continua

Formas concretas de implementar aprendizaje colaborativo

Una formaconcreta de implementar esta cultura de aprendizaje colaborativo entrepares  es que cada semana, un vendedorcomparte una situación real:

Qué pasó

Qué hizo

Qué funcionó

Qué no

Qué aprendizaje deja para todos

Formatobreve, simple, repetible.

El rol del líder comercial: ser facilitador del aprendizaje

No es eljefe quien debe enseñar siempre.
Su rol es crear el sistema, no dictarlo.

El líderdebe:

Incentivar que la gente comparta

Dar visibilidad a los casos exitosos

Crear rituales constantes de aprendizaje

Evitar que el conocimiento quede centralizado

Reconocer al que comparte, no solo al que vende

Si quieres construir un equipo de ventas B2B de alto rendimiento, nonecesitas más teoría.
Necesitas capturar, amplificar ymultiplicar lo que ya funciona dentro de tu propio equipo.

El aprendizaje colaborativo no es un lujo.
Es una ventaja competitiva.

¿Estás construyendo valor o buscando aplausos?

En el mundo B2B, la marca personal importa. Importa para abrir puertas, paragenerar confianza, para influir en decisiones, para atraer oportunidades.

Pero hay una delgada línea entre construiruna marca personal estratégica y alimentarla vanidad digital.

¿Qué diferencia a un profesional quedesarrolla marca personal con propósito, de aquel que solo busca validación?

Y, sobre todo, ¿cómo usar la marca personal en ventas B2B sin perder el foco enel valor?

Una marca personal sólida no se define por cuántas fotos subes, cuántasfrases motivacionales posteas o cuántos likes recibes.

La marca personal es la percepción que tu mercado tiene de ti.

Tres preguntas clave que todo vendedor odirector comercial debería hacerse:

1.     ¿Qué quiero querecuerden de mí?
(¿Experiencia? ¿Claridad? ¿Ayuda? ¿Resultados?)

2.     ¿Qué problemasayudo a resolver?

3.     ¿Qué tipo deconversaciones quiero provocar?

Muchos profesionales confunden visibilidad conrelevancia.
Publican para ser vistos, en vez de publicar para ser buscados.

Cuando desarrollas estratégicamente tu marca personal, dejas de vender enfrío y te vienen a buscar.

No se logra de un día para otro ni de la noche a la mañana…es el resultadode un trabajo de largo plazo, que sirve para construir confianza.

"marca personal es lo que dicen de ti cuando no estáspresente" resumela idea de que tu reputación y la percepción que tienen otros de ti es lo querealmente constituye tu marca personal, más allá de lo que tú digas o muestresdirectamente.

Esta cita popularizada por Jeff Bezos significa que la marcapersonal es el legado de impresiones, tanto positivas como negativas, que dejasa través de tus acciones e interacciones en el mundo profesional y personal. 

La marca personal es un apalancador silencioso en ventas B2B.

Pero solo funciona cuando está ligada a tu propósito y a la propuesta de valorque representas.

No se trata de ser famoso.
Se trata de ser útil, confiable yrelevante.

La vanidad pide atención.
La marca personal genera oportunidades.

Esta expresión viene del ámbito ecuestre y se asocia con dejar que elcaballo pueda correr más libre.

También se usa “dar rienda suelta”.

Las riendas muy firmes, son como poner freno para que se detenga otenerlo bajo control.

Muchos líderes comerciales creen que dirigir es controlar cadamovimiento, revisar cada detalle y supervisar cada decisión. Pero cuando lasriendas están demasiado apretadas… el caballo no avanza. Se frena, se cansa, osimplemente deja de confiar en quien lo guía.

En el contexto del liderazgo comercial, soltarlas riendas no es desentenderse, ni dejar que todo funcione solo.

Soltar las riendas significa:

Dar más autonomía

Delegar mejor

Confiar en lacapacidad del equipo

Permitir que laspersonas tomen decisiones

Dejar espacio parael crecimiento profesional

No se trata de “dejar hacer lo que quieran”,sino de permitir que el equipo avance sinmicrogestión.

Soltar las riendas es permitir que las personas aprendan, crean,propongan y se desarrollen.

Una dirección comercial fuerte no es la que controla todo, sino la queconstruye un equipo capaz de avanzar con autonomía.

Si tú decides todo, tu equipo no crece.
Si tu equipo no crece, tus ventas tampoco.

Soltarlas riendas es un acto de liderazgo, no de abandono.

En unmundo donde todo cambia tan rápido —la tecnología, los clientes, los mercados,las formas de vender—, el principal riesgo no es “no saber”, sino seguirpensando que ya sabemos.

Antes,aprender significaba ir a un curso, sentarte en una sala de clases, tomarapuntes, recibir un diploma.

Hoy, laactualización es continua, diaria, breve, accesible.

Quiensigue esperando a que su empresa lo mande a un seminario…
ya llegó tarde.

Lascapacidades comerciales caducan igual que los alimentos:
si no las renuevas, se ponen rancias o añejas

La excusanúmero uno para los que no quieren aprender a aprender es: No tengo tiempo

La verdades simple:
no necesitas más tiempo; necesitas mejores hábitos.

Hoy puedesaprender mientras:

Vas en el auto

Haces deporte

Tomas desayuno

Paseas a tu perro

O caminas a tu trabajo

La clavees entender que no hay que “sacar tiempo” para aprender, sino integrarloen el día a día, como cualquier otro hábito de alto rendimiento.

Losvendedores top tienen una característica en común:

Y no esque sean más inteligentes.
No es que tengan más estudios.
No es que tengan más años de experiencia.

Ladiferencia está en que son aprendices permanentes.

Leen.
Escuchan.
Preguntan.
Consumen contenido útil.
Reflexionan.
Buscan nuevos enfoques.
Vuelven a empezar.

Elvendedor promedio está intentando defender lo que ya sabe.
El vendedor profesional está intentando ampliar lo que todavía no sabe.

Losnuevos maestros están por todas partes

Y aquí esdonde está la magia del mundo actual.

Hoypuedes aprender de:

Podcasts (como este 😉)

LinkedIn, donde miles de expertos comparten contenidogratuito

Newsletters especializadas

YouTube, con casos, entrevistas, estrategias

Redes sociales profesionales

Todoesto… sin pagar un peso.
Todo esto… sin moverte de tu casa.

Nunca enla historia del trabajo fue tan fácil aprender.

Lodifícil, hoy, es elegir no hacerlo.

¿Qué debería aprender hoy un vendedor B2B?

Aquícuatro líneas de aprendizaje continuo:

1. Negociación moderna

Negociarhoy es diferente: el cliente sabe más, compara más y presiona más.

2. Comunicación persuasiva o influyente

Hablarmenos, preguntar mejor, escuchar más.

3. Gestión del pipeline y productividad

No perdertiempo, no perder foco, no perder oportunidades.

4. Estrategia comercial

No venderpor vender; vender con dirección, con intención y con sistema.

Si no hasaprendido nada nuevo esta semana…

¿cuántohace que estás vendiendo con herramientas viejas
a clientes nuevos?

El quevende en 2025 con mentalidad de 2010…
Vende menos.
Cobra menos.
Progresa menos.

Así desimple.

Aprendera aprender no es un lujo.
Es el nuevo seguro profesional.

Noesperes a que tu empresa te capacite.

Capacítate tú.
Mejóralo tú.
Apréndelo tú.

Porquequien aprende más…vende más.

Hay vendedoresque no venden, sino que toman pedidos.

La ventaasistida consiste en aquel proceso de ventas donde el cliente es el que busca lacompra, ya sea en el formato presencial o virtual.

La ventaasistida presencial es el más clásico ejemplo del comercio tradicional, dondeel cliente concurre a una tienda y el atendedor, tendero, garzón,recepcionista, asistente de ventas o como sea que se le llame, atiende alcliente o lo asiste para que ejecute la compra.

La ventaasistida es cuando el vendedor agrega valor al proceso, no cuando soloprocesa lo que el cliente ya decidió.

Es cuando el vendedor acompaña, orienta y guía al cliente para tomarmejores decisiones.

Untomador de pedidos dice:

“¿Quénecesita?”
“Ya se lo cotizo.”

Unvendedor que hace venta asistida dice:

“Cuéntemequé quiere lograr, y revisemos juntos la mejor opción.”
“¿Ha considerado este riesgo o esta oportunidad?”

Ladiferencia es gigantesca:
El primero ejecuta y toma el pedido
El segundo influye creando mayor confianza.

La ventaasistida también puede ser virtual, atendiendo a los clientes por canalestelefónicos o video conferencia y tiene la misma lógica de la venta asistidapresencial.

Cuando elcliente te llama por teléfono o te visita en tu local de ventas, probablementeya tiene tomada la decisión de compra.

Lostomadores de pedidos son fáciles de reemplazar.
Una web, un chatbot o un formulario cumplen la misma función.

Lo que nose puede reemplazar es la capacidad humana de:

La ventaasistida es la diferencia entre:
“me compran” y “vendo”.

La venta asistidapresencial permite generar una experiencia más humana.

Un cambiode mentalidad:

No estoyaquí para vender productos,
estoy aquí para ayudar al cliente a tomar la mejor decisión.

Y uncambio de comportamiento:

No seasun “folleto parlante”

Presencialo virtual, la venta asistida siempre se basa en lo mismo:
Acompañar con inteligencia y agregar valor real.

En ventasy dirección comercial, a veces queremos resultados nuevos sin cambiar nada.
Queremos vender más, pero sin revisar procesos.
Queremos más compromiso, pero sin desafiar a los equipos.
Queremos innovación, pero sin romper la rutina.

Y esosimplemente no funciona.
Cada mejora real exige incomodidad, exige movimiento, exige quebrar algunoshuevos.

Cambiarla forma de prospectar, dejar atrás métodos que ya no funcionan.

Revisar el modelo de comisiones o el proceso deseguimiento, aunque haya resistencia.

Dejar ir a clientes que ya no son rentables paraabrir espacio a nuevos.

Atreverse a innovar en la propuesta de valor oprobar un nuevo segmento.

Cada unade esas decisiones implica riesgo, pero también posibilidad.
Y sin posibilidad, no hay crecimiento.

Losdirectores y gerentes de ventas a veces evitan “quebrar huevos” por miedo alconflicto, al error o a la crítica.

Pero el verdadero liderazgo no es evitar los quiebres, sino gestionarlos consentido.

Paracocinar resultados distintos, no basta con más esfuerzo, hay que cambiarlos ingredientes o la receta.
Y eso exige valentía:

Así quela próxima vez que en tu equipo alguien diga “no cambiemos nada”,
recuerda este dicho simple pero poderoso:

“Parahacer tortillas, hay que quebrar huevos.”

No temasa los quiebres.
Teme más a quedarte con los huevos intactos… y la sartén vacía.

Las empresas son un conjunto de conversaciones, dice Fernando Flores, quién desarrolló un software llamado el coordinator, por allá en los años ochentas noventas, destinado a estructurar las conversaciones en un formato tipo workflow , como lo veríamos ahora.

Para sus tiempos, el coordinator resultó una revolución en las empresas, ya que formaba parte de una filosofía en la comunicación, distinguiendo aquellas que nos llevan a la acción, de aquellas que son desperdicio.

El proceso tiene cuatro etapas:

1 Pedir: Dejar claras las condiciones de satisfacción del pedido, lo más específicamente posible.

2 Negociar: Modificar el pedido para poder comprometerse a cumplir efectivamente el pedido.

3 Ejecutar: Ponerse en acción para lograr cumplir con el compromiso y eventualmente movilizar a la red de ayuda.

4 Feedback: Después de recibido lo pedido, dar retroalimentación al ejecutor para cerrar el círculo.

Las organizaciones que logran implementar esta forma de comunicarse, son mucho más eficientes en su gestión.

No me equivoqué. Es compra consultiva el título de este episodio y se trata de aplicar las técnicas de venta consultiva, al proceso de compras.

Normalmente las áreas de compra son tomadoras de pedidos y de características técnicas de sus clientes internos, los usuarios.

En muchas áreas de abastecimiento, el verdadero desafío no está en negociar con proveedores externos,sino en negociar con clientes internos: operaciones, marketing, tecnología, finanzas…

Y ahí la compra consultiva se vuelve una habilidad crítica.

Implica entender las necesidades reales de esos clientes internos, incluso cuando ellos mismos no las tienen del todo claras.
No se trata de decir “no hay presupuesto”, sino de dialogar estratégicamente sobre prioridades, beneficios y riesgos.

Antes de pedir una cotización, hay que entender el problema que se busca resolver.
Un comprador consultivo hace preguntas, no solo lee especificaciones.

Ser un comprador consultivo es adoptar la mirada estratégica del vendedor consultivo:
escuchar, diagnosticar, conectar y construir soluciones conjuntas.

Porque al final del día, tanto en ventas como en compras, la pregunta es la misma:

¿Qué valor estoy generando con esta decisión?

Así que si trabajas en compras o abastecimiento, recuerda:
tu trabajo no es solo conseguir precios,
es construir alianzas, optimizar recursos y guiar decisiones internas con inteligencia comercial.

Porque comprar bien… también es vender una buena decisión.

La tasa de conversión para la venta en frío, desde un call center, en el mundo B2C es del orden de 1% a 2%.

Esta alta tasa de rechazo, es una de las razones por las que muchos profesionales que desearían ser vendedores, se niegan a serlo porque no se ven haciendo llamadas en frío.

En el mundo B2B no hay estadísticas de la tasa de conversión de las llamadas en frío, pero lo que sí está claro es que es muy desagradable tener que recibir llamadas de alguien a quién no conoces, para ofrecerte algo que no andas buscando.

Puede ser que existan vendedores de la vieja escuela que si les resulta, tienen su método probado y les funciona.

Incluso hay algunos gurús de por aquí, que lo aconsejan.

Mi sugerencia es que no prospectes en frío y en cambio, tengas una estrategia de prospección nominativa, para entibiar la conexión con ese prospecto, solamente con el fin de lograr una entrevista.

Aquí, la tasa de conversión es de reuniones logradas dividida por la cantidad de intentos.

Si entibias la relación, con seguridad, la tasa de conversión será mucho más alta que si lo intentas hacer en frío.