VENTAS B2B

Un error frecuente en la gestión de ventas, es que nos quedamos felices cuando logramos las metas y por supuesto que lo celebramos, pero no le damos una mirada al proceso completo, especialmente a la tasa de conversión (% de negocios ganados/oportunidades) ni menos a las oportunidades perdidas.

Cuando un ejecutivo comercial declara un 100% de conversión, quiere decir que lo más probable es que esté considerando solamente las oportunidades cuando se transforman en venta, pero perdemos toda la visibilidad respecto de su actividad comercial y no sabemos cuántas oportunidades ha perdido, ni las razones de pérdida.

Hacer un análisis de los negocios perdidos, nos abre una tremenda oportunidad para afinar la estrategia comercial, el entrenamiento a los ejecutivos comerciales y el método que estamos usando (o no usando) para tener una Fábrica de ventas que funcione.

No se trata de buscar culpables por los negocios perdidos, sino de comprender las razones de pérdida de oportunidades, para intentar corregirlas.

Este últimoepisodio de la saga de seis capítulos, donde revisamos el modelo CRECER, parala gestión de cuentas clave y corresponde a la letra R de Reportería y KPI

Se puede plantearen dos ámbitos:

Como un cuadro demando donde se pueda tener una visión panorámica acerca de la gestión de todaslas cuentas que están bajo un ejecutivo de cuentas o KAM, con indicadores decrecimiento, penetración de categorías, pipeline con nuevas oportunidadesabiertas, cumplimiento del plan co-diseñado, incluso el indicador desatisfacción de sus clientes en cartera (NPS)

También seincluye los reportes que se pueden entregar a cada cliente como un análisis dela gestión de la cuenta, compras, categorías, comportamiento de pagos, etc.

Por supuesto cadaempresa debe diseñar su modelo de cuadro de mando, en forma más específica y adecuadaa su modelo de negocio.

Lo importante esque con este modelo CRECER hemos pretendido abordar las seis áreas donde unejecutivo de cuentas o KAM, debe hacer gestión para lograr “crecer” en larelación con sus clientes en cartera.

Esta quinta etapadel modelo CRECER, consiste en ejecutar las acciones comprometidas con elcliente en la fase anterior.

Se trata decumplir con los compromisos y velar porque la organización haga su parte.

Y aquí es dondese pone a prueba a toda la empresa, cuando se trata de cumplir con loscompromisos acordados con el cliente, estos son los momentos de la verdad de laorganización, no tan solo del KAM o ejecutivo de cuentas.

He visto a muchosejecutivos comerciales que se desviven por cumplir sus compromisos y de algunau otra manera, se meten con todo a resolver problemas operativos, de despacho,de cobranzas, de stock, etc. ya que no confían en que la organización lo hagaadecuadamente.

Aquí estamosfrente a un problema serio de organización, definición de roles y límites,entre las acciones del área comercial y de sus proveedores internos, laresponsabilidad de cumplir con los compromisos con  los clientes.

Cuando la atencióna la ejecución de los compromisos, contraídos con los clientes ocupa gran partedel tiempo de estos ejecutivos, estamos desnaturalizando el verdadero rol delKAM, ya que lo ocupamos en resolver problemas operativos para algunos de susclientes y no en prestar atención a “toda” su cartera, ni tampoco a buscarnuevos negocios.

El co-diseño delplan es una de las etapas más evidentes del rol del KAM, sin embargo no siemprese ejecuta, ya que damos por sentado que la relación con el cliente fluirá dela manera acostumbrada y por inercia.

El sentido deco-diseñar un plan de acción en conjunto con el cliente tiene amplias ventajas,ya que le permite al Kam planificar sus compras, producción o contrataciones enel caso de los servicios, además de predecir sus ingresos.

Al cliente lefacilita su gestión ya que predefine sus tiempos de abastecimiento y negociarmejor con sus proveedores.

Este codiseño delplan, debe contener hitos, objetivos y responsables claros, ya que será lacarta de navegación de los próximos períodos.

En esta terceraentrega del modelo CRECER, revisaremos las Expectativas futuras, que es unaparte fundamental en la gestión del KAM, con el fin de explorar nuevasoportunidades en los clientes que están bajo su cartera.

El día a día consumemucho del tiempo valioso en las relaciones con clientes de cuentas clave y dejade explorar nuevas oportunidades por atender la contingencia.

Cuando llega elmomento de hacer el presupuesto del próximo año, recién ahí nos hacemos lapregunta de cuánto nos demandará cada cliente que tenemos en cartera, lo que esde mucha utilidad para negociar con nuestros proveedores y anticiparnos a laejecución de sus proyectos.

Muchos de los KAMse relacionan con un nivel de usuario, jefes de tienda, abastecimiento,compras, lo que está muy bien para operar en la contingencia, pero eso limitala mirada más estratégica para abordar proyectos que se desarrollarán en elfuturo.

Estaconversación, acerca de expectativas futuras, es estratégica y es ahí dondecabe la pregunta de si el ejecutivo de cuentas es un socio estratégico de sucliente o es un tomador de pedidos.

En esta segundaentrega de esta saga del modelo CRECER, para la Gestión de Cuentas Clave,  corresponde a  Revisar consumos de tus clientes en cartera,para verificar cómo estamos ejecutando la promesa que suscribimos en el acuerdocomercial.

Ya sea que setrate de distribuidores, integradores o clientes finales, de tus productos oservicios, debemos conocer a cabalidad cómo se está comportando y si esecomportamiento se ajusta a lo comprometido, en cuanto a volumen y frecuencia desus compras, con el fin de aportar valor en esa relación comercial.

Normalmente,estamos atendiendo la demanda de algunos clientes, los que son más activos ensus pedidos, por lo que dejamos de atender a aquellos más silenciosos o que no nosdemandan.

Por eso, al menosuna vez al mes, debes revisar el consumo de todos tus clientes en cartera, paraobservar su comportamiento, tanto de aquellos que te mantienen muy ocupado,como de aquellos que no los tienes en tu  lista de prioridades.

Estos últimos,son los que habitualmente se dejan de lado y son candidatos a fugarse con otroproveedor que les preste más atención.

En el episodio562 del Podcast Ventas B2B, presenté el modelo CRECER, para ayudar en laGestión de Cuentas Clave.

CRECER es un acrónimoque sirve para ayudar a los Ejecutivos de Cuenta o KAM, para contar con unametodología que le permita hacer gestión más efectiva de las cuentas declientes que tienen en su cartera.

C: Conocer al cliente

R: Revisar losconsumos

E: Expectativasfuturas

C: Co-diseño delplan

E: Evaluación deavances

R: Reportería yKPI

Para cada uno deesos temas haremos una entrega de seis episodios en el Podcast VentasB2B y hoyla iniciamos con la publicación del episodio 578 abordando qué significa “realmente”Conocer al cliente.

DavidFebres es ingeniero civil, especialista en geotecnia y cimentaciones profundas,con más de 20 años de experiencia liderando proyectos de infraestructura ydesarrollo de negocios en Latinoamérica. Actualmente es Director TécnicoComercial de HENDEK Cimentaciones en México y profesor universitario,combinando su experiencia técnica con una profunda especialización enestrategia comercial para empresas de ingeniería.

Es coautor del libro Ingenieros Vendiendo ycofundador de EngineersGo2Market, una aceleradora comercial especializada enempresas de ingeniería, tecnología y startups de base técnica. Su trabajo secentra en demostrar que vender también es una ingeniería: un proceso que puedediseñarse, medirse y mejorarse mediante metodología, ayudando a queprofesionales altamente técnicos conviertan su conocimiento en crecimientocomercial sostenible.

Estuvimosconversando acerca de la metodología de ventas para ingenieros, de su libro yde cómo llegó a convertirse en un entrenador de ventas para ingenieros a partirde sus malas experiencias, en cursos de capacitación para vendedores, donde no seabordaban las temáticas que a él le interesaban como ingeniero.

Puedesconectar con Daniel Fabres para conocer más acerca de su propuesta de valor, sulibro y programas, en su sitio ingenierosvendiendo.com  

Nos visita desde España, Álvaro Ovejas escofundador y CEO de Lead Motiv, consultora digital especializada en ayudar aempresas de servicios a construir sistemas de crecimiento más sólidos, mediblesy orientados a negocio. Desde hace más de 14 años trabaja en la intersecciónentre marketing, ventas y tecnología, acompañando a compañías B2B y B2C en eldiseño de estrategias de captación, conversión y gestión de leads, con unavisión muy enfocada en resultados: generar más oportunidades cualificadas,mejorar la eficiencia comercial y tomar decisiones basadas en datos.

Desde Lead Motiv, Álvaro impulsa unenfoque de trabajo que va más allá de la ejecución de canales aislados. Suvisión parte de entender al detalle las bases estratégicas: modelo de negocio,ICP, Propuesta de valor y objetivos, para definir sistemas de adquisición,automatización y conversión que conecten marketing y ventas. Como CEO yconsultor estratégico, combina experiencia práctica, visión de crecimiento ycercanía con los equipos directivos para ayudar a las empresas a vender más ymejor, con mayor control sobre métricas clave como SQL, CAC, LTV y retorno dela inversión.

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De la empresa (Lead Motiv)

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De los socios

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https://www.linkedin.com/in/josemariafrancomartinez/

El libro Cuatro Mil Semanas de OliverBurkeman, nos enseña a cómo aprovechar el tiempo limitado.

El tiempo esperado de vida de un ser humano esde aproximadamente 80 años y eso son 4.000 semanas aproximadamente.

Me encontré con una reseña de este libro y queincluye una calculadora y gráfico de las semanas vividas y las que te quedanpor vivir. El gráfico de este post es mi calculadora  https://mindmapas.com/calculadora-4000-semanas-vida/

Es interesante  usar esta calculadora porque te ayuda a tomar conciencia del tiempo que pasa, te motiva aaprovechar cada semana al máximo y es una forma sencilla de reflexionar sobretus metas y prioridades.