今回のテーマは「生成AI」。CULTIBASE Radioは、これからの時代の「人」と「組織」のマネジメントの実践論を探究していく番組です。経営コンサルティングファームであり、文科省認定の研究機関でもある株式会社MIMIGURIがお送りしています。パーソナリティーは、株式会社MIMIGURI 代表取締役Co-CEOの安斎勇樹と、同じく代表取締役Co-CEOのミナベトモミが務めています。

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▼概要

本エピソードでは、AI技術の進化とその影響について話されました。AIの進化によってリサーチやアウトプットの質・量が向上していることが話題に上がりました。AIを活用してリサーチを重ねることで、情報収集のスピードが格段に上がった、AIのおかげで若い頃よりもアウトプットの質や量が向上していると述べ、二人とも、AIが生産性向上に大きく寄与していることを実感していました。

しかし、その一方で「AIを活用しすぎることで脳が疲弊する」という問題も指摘されました。リサーチを続けるうちに止まらなくなり、情報の波に飲み込まれてしまう感覚があるとのことです。ミナベは、デジタルデトックスを実践し、一定期間AIから距離を置くことで、脳の疲れが回復したと語りました。

AIの急速な進化によって「常に最新のツールを追わなければならない」というプレッシャーを感じることも話題に上がりました。ツールのアップデートが頻繁に行われるため、それをすぐに試そうとすると、試行錯誤の時間ばかりが増えてしまいます。そこで、ミナベは「AIの活用方法を1か月単位で見直し、焦って新しいものに飛びつかないようにしている」と語り、情報の波に流されない工夫が大切であることを強調しました。

最後に、「AIを使わないともったいない」という意識と、「使いすぎて疲弊する」ことのバランスが難しいという点に触れながら、適切な距離感を持つことの重要性が語られました。

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生成AI時代に必要な「問い」のデザイン力を磨くには？https://www.cultibase.jp/videos/14353

自分のために創作することが、セルフケアになるhttps://www.cultibase.jp/videos/creative-selfcare

「紙の本」と「電子書籍」はどう使い分ける？https://www.cultibase.jp/videos/paper-vs-ebook

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今回のテーマは「分担型マネジメント」。CULTIBASE Radioは、これからの時代の「人」と「組織」のマネジメントの実践論を探究していく番組です。経営コンサルティングファームであり、文科省認定の研究機関でもある株式会社MIMIGURIがお送りしています。パーソナリティーは、株式会社MIMIGURI 代表取締役Co-CEOの安斎勇樹と、同じく代表取締役Co-CEOのミナベトモミが務めています。

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▼概要

MIMIGURIの全社会が開催され、年間の振り返りと経営戦略の発表が行われました。今年は特に、コンサル部門の組織変革が大きなテーマとなりました。部門は50人規模に成長し、新たに3つのブティックへと分割。これにより、それぞれのチームが独自の強みやビジョンを活かし、より専門性の高いブティックファームとしての発展を目指す方針が示されました。各ブティックには2人のトップを据えたパートナー体制が導入され、より柔軟で力強い経営が求められます。

しかし、パートナー体制には課題もあります。よくある問題のひとつが、トップが役割を分担することで、レポートラインが分かれ、チームが分断されてしまうことです。目標や課題設定の段階でトップ同士が分業してしまうと、チーム全体が一つの価値に向かえず、連携が弱まってしまいます。これは、トップの二人が「共に協力しないと解けない課題」を設定していないことや、「共通の問い」に対する対話が不足していることに起因します。

そこで今回は、Co-CEOである安斎とミナベが、共同経営の暗黙知を棚卸しし、Coパートナー体制を機能させる鍵について探究しました。安斎とミナベは、ケイパビリティ・得意領域の違いはありつつも、経営の理念や探究テーマに対して、“ひとりでは答えが出せない“という前提で向き合っています。全社会のメッセージ・ビジョンを共に作り上げるなど、それぞれ別のコンテンツを一つのコンテンツに再編集するという芸風で共同経営を進めることなど、コラボレーションの勘所を具体的に語りました。「チームで創る活動をする」ことの重要性とは？共同経営の実践から見えてきた、パートナー体制の成功のポイントを深掘りします。

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へろへろマネージャーを救えるか？ゆとりをもたらす「分担型マネジメント」の事例と課題｜遊ぶマネージャー#4https://www.cultibase.jp/videos/playing-manager4

分断される組織に「背骨」をつくる人的資源のマネジメント：組織ファシリテーターとしてのHRBPの役割とは？https://www.cultibase.jp/articles/10557

チームと組織の在り方のパラダイムシフト：ファクトリー型からワークショップ型へ | CULTIBASEhttps://www.cultibase.jp/articles/8671

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今回のテーマは「推し合い」。CULTIBASE Radioは、これからの時代の「人」と「組織」のマネジメントの実践論を探究していく番組です。経営コンサルティングファームであり、文科省認定の研究機関でもある株式会社MIMIGURIがお送りしています。パーソナリティーは、株式会社MIMIGURI 代表取締役Co-CEOの安斎勇樹と、同じく代表取締役Co-CEOのミナベトモミが務めています。

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▼概要

今回は、組織の探究ポリシーの一つである「互いを推し合い、ポテンシャルを触発する」について議論を展開しました。

議論の発端となったのは、経営合宿後の疲労と回復についての話題でした。ミナベは合宿後に疲労困憊になり、やや無気力な状態に陥りましたが、8年来のビジネスパートナーでの励ましによって立ち直りました。この経験から、組織内での「推し合い」の重要性が浮き彫りになりました。

また、エピソードの中では「互いを推し合い、ポテンシャルを触発する」というテーマについても深く議論されました。人は一人ではなかなか限界を超えられないことが多いですが、信頼できる相手と共にいることで、本来持っている力を引き出し合うことができるという考え方です。

特に注目すべき発見は、「推される人は推し上手」という特徴です。他者を心から褒め、応援できる人は、周囲の活力を引き出し、組織全体にポジティブな影響を与えています。これは単なる上下関係を超えた、互いを高め合う組織文化の表れと言えます。

安斎自身も「人のことを好きになるのが得意」と語り、特に採用面では「推す前提」で人を見る姿勢を大切にしています。新しいメンバーが入社する際も、その人の良さを見出そうとする積極的な態度で接しています。これは、相手の可能性を信じ、潜在能力を引き出そうとする組織の哲学を体現しています。

このような「推し合い」の文化は、単なる褒め合いではなく、互いの成長を促進し、組織全体のポテンシャルを高める重要な要素となると話されました。

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新たな事実は、推し合う文化から生まれる？──新規事業を「評価する側」のアップデート

https://www.cultibase.jp/videos/mnrb03

好きを愛でる“推す力“は、どうやったら身に付けられるか？

https://www.cultibase.jp/videos/mastering-osu

チームの関係性を悪化させる「確証バイアス」の罠から抜け出す

https://www.cultibase.jp/articles/9211

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今回のテーマは「人文系の研究者と経営」。

▼概要

近年、多くの企業で経営リーダーの不足が課題とされており、その育成に向けたさまざまな取り組みが行われています。例えば、経営者候補を対象とした合宿研修や、著名な社会学者による講義の実施があります。これは、事業成長に集中するあまり市場や数値データに視野が閉じがちになることを防ぎ、より広い視点から社会の変化を捉える力を養うためだと考えられます。

特に、企業がマーケットの流行やユーザーニーズにとどまらず、社会全体の構造や変化を見極めることは重要です。現代の市場は単なる供給と需要の関係だけでなく、社会的価値観の変化や倫理的な課題と密接に関わっています。例えば、環境問題やジェンダー平等といったテーマが企業経営にも大きな影響を及ぼすようになっています。そのため、企業の持続的な成長のためには、社会の本質的な変化を捉え、長期的な視点で経営戦略を考える力が求められます。

これまで多くの事業リーダーは、合理的なルールのもとで成功を収めてきました。しかし、社会学的な視点を持つことで、単なる短期的な利益追求ではなく、より本質的な問題を捉え、企業の持続可能な成長につなげることが可能になります。例えば、経営判断において市場調査のデータだけを頼りにするのではなく、社会構造や歴史的背景を踏まえた洞察があることで、より的確な意思決定ができると話されました。

このような観点から、経営においては数値や市場データだけでなく、人文学的・社会学的な知見を取り入れることが重要だと考えられます。企業が直面する課題は単なる経済活動にとどまらず、社会全体の変化と連動しているため、多様な視点を持つことが経営の質を高めます。人文学者や社会学者を経営層に迎え、学際的な知見を経営に活かすことは、今後ますます必要になってくると締めくくられました。

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全体的個人よ、ネットワークよ、システムに負けずに立ち上がれ――文化人類学者・小田亮さん、スマイルズ代表・遠山正道さん対談（前編）https://www.cultibase.jp/articles/3801

実践者の知的生産が、「想定外」への対応力を育む：連載「知を開き、巡らせ、結び合わせるための知の方法論」第1回https://www.cultibase.jp/articles/11840

ビジネスパーソンの創造性を高める両利きの学習法https://www.cultibase.jp/articles/1967

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今回のテーマは「冒険的世界観」。

▼概要

今回のエピソードでは、MIMIGURIの経営キャンプのテーマの一つである「軍事的世界観と冒険的世界観の経営」について話されました。軍事的世界観では、事業計画や数値管理を重視し、勝つための戦略を徹底します。一方、冒険的世界観では、単に生き残ることを目的とせず、社会をより良くすることを前提とした経営を目指します。この考え方は、単なる利益追求とは異なり、より多くの課題を抱え、試行錯誤が求められるため、実現が難しいです。

経営キャンプでは、参加者がこの挑戦に向き合いながら議論を重ねました。課題設定の難しさや前例のない挑戦に直面することもあり、落ち込む場面もありましたが、最終的には前向きな姿勢になっていました。短期的な勝利を目指す経営よりも、長期的な意味や楽しさを持ちながら続けることの重要性が再認識されました。

また、この考え方は教育にも通じるもので、特に学校の先生に響いていることがわかりました。先生たちは、軍事的な視点で生徒を育てるのではなく、探究し続ける力を養いたいと考えており、長期的な視点を持つ教育と冒険的経営の理念が共鳴しているのではないかと話されました。

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▼「冒険する組織のつくりかた『軍事的世界観』を抜け出す５つの思考法」の購入はこちら

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冒険する組織のつくりかた 「軍事的世界観」を抜け出す5つの思考法 | CULTIBASEhttps://www.cultibase.jp/videos/bouken_webinar

経営観の歴史：軍事的世界観の起源を探る | CULTIBASEhttps://www.cultibase.jp/videos/14962

CCMとは何か？ 新時代の整合性モデル “Creative Cultivation Model”は、冒険的組織づくりの羅針盤 | CULTIBASEhttps://www.cultibase.jp/articles/14773

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今回のテーマは「球拾い」。

▼概要

今回のエピソードでは「ギバー精神で役割や境界線を越える」という探究ポリシーについて議論された。企業や組織では役割の間に落ちる「ボール」を拾うことが重要視されていますが、単に拾うだけではなく、なぜ落ちたのかを俯瞰し、課題設定をすることがより重要であると話されました。

「球拾い」文化は、多くの企業で当たり前になりましたが、単なる作業の高速化では組織が混乱することもあります。自分の持ち場を超えた貢献をすることだけでなく、それを俯瞰的に分析し、構造的に問題を解決することが大切です。つまり、ボールが落ち続ける仕組みそのものを変え、落ちてもすぐに対応できる組織作りが求められています。

また、役割を超えた行動が自己満足や承認欲求に基づく場合、健全な課題設定ができなくなる可能性もあります。そのため、ボールを拾った本人だけでなく、落とした人や第三者の視点を交え、情報の非対称性を解消しながら課題を整理することが大切です。一人の視点で課題を決めると歪みやすいため、多様な意見を取り入れた課題設定が必要になるという意見にも言及されました。

ギバー精神とは、単に「助け合う」ことではなく、組織全体の視点で健全な問題解決を行うことだとまとめられました。これを実現するには、チームのレジリエンス（回復力）を高め、感情的な部分をも考慮しながら、健全な仕組みを設計することが重要です。

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▼関連リンク

チーム・リフレクションの実践知： 不確実性の中でプロジェクトを前へ進める学びの方法

パーパスモデルに学ぶ、サステナブルに価値が生まれ続ける自律的なチームのつくり方

多様な個から自律的なチームをつくるには？：組織のシステムと関係性のパラダイムシフトと向き合うヒント

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今回のテーマは「チームビルディング」です。

▼概要

今回のエピソードでは、「中心型」と「周縁型」の人間の特性をもとにした組織運営やリーダーシップについて議論されました。人には教室の中心や前方で活躍することに快適さを感じる「中心型」と、教室の端や後方、場合によっては廊下など、周縁にいることで安心する「周縁型」がいるという理論が紹介されました。

チームが規範や方向性を定める過程で「中心型」が力を発揮しやすい一方、チームがまだ自由で流動的な段階では「周縁型」が輝くという観点が述べられました。また、「周縁型」の中にも役割や責任感によって一時的に中心に立てる人もおり、個人の適性や心地よさにはグラデーションがあると指摘されています。

安斎とミナベ自身も「周縁型」に近いとしつつ、経営者という立場では「中心」に立たざるを得ない場面があると語りました。ただし、常に中心であることには抵抗を感じ、リモートワークや分散的な組織構造を活用しながら、必要に応じて中心と周縁を行き来する柔軟なリーダーシップを実践しているとのことです。

また、組織運営においては「中空構造（中央に空間を作る構造）」を意識し、特定の中心を固定しないことで、組織の柔軟性や多様性を維持する重要性が強調されました。個々のチームやプロジェクトが分散的な構造の中で独立して動きながらも、全体として調和する、中空的なリーダーシップについて話しました。 

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▼エピソード内で取り上げた投稿

#270 共同体の「中心」を好む人と「周縁」を好む人

⁠https://voicy.jp/channel/4331/6360768⁠

Xの投稿

⁠https://x.com/YukiAnzai/status/1881104481657757805⁠

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「多様性のあるチームが創造的な成果を生む」は本当か：創造性研究にみるチームづくりのヒント

創造性研究から学ぶ、創造的なチームに欠かせない5つの基礎

職場デザインの理論と実践［前編］ ｜CCM総合実践講座 | CULTIBASE

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今回のテーマは「ファシリテーション」です。

▼概要

このエピソードでは、「全員ファシリテーター」というMIMIGURIのポリシーの背景として、全員がファシリテーターとして場作りに関わる意義について話されました。このポリシーは、会社内でどのような役職であっても、全員が場を良くすることに積極的に関わることを求めています。具体的には、会議などの場で司会進行役だけに依存せず、全員がそれぞれのスキルを生かして場を支えることが重要だとされています。

ファシリテーションスキルとして、場の観察力やリフレーミング力、情報の編集力などが挙げられました。これらのスキルを持つことによって、場がスムーズに進行し、効果的な議論が可能になります。

また、ファシリテーションが機能していない場合の対応についても議論がありました。例えば、会議のアジェンダが不十分であった場合、単に批判するのではなく、場の全員でその会議を建設的に進めるための解決策を見つけることが重要だとされました。

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人と事業の“まだ見ぬ可能性”を信じるには？ 難題を解きほぐすチーム・ファシリテーションの眼差し

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今回のテーマは「組織の課題」。

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組織の問題の8割は「風土改革」と「PMO（プロジェクトマネジメントオフィス）」で解決できるというテーマが話されました。組織改革では複雑な理論や施策が提案されることが多いですが、本質的には風土の改善とプロジェクト管理の適切な運営が鍵だとしています。

PMOは、複数のプロジェクトを整理し、全体の整合性を保ちながら進行をサポートする役割を果たします。特に大企業では、部門ごとに業務が縦割り化し、プロジェクト間での不整合が頻発することがあります。この問題を放置すると、手戻りが増えたり、進行が停滞したりするため、PMOの整備が重要です。

具体的な解決策として以下の3点が挙げられました。

風土改革については、職場の関係性が良好で「楽しい」と感じられることが問題解決の基盤になると話します。風土が整っていると、不要な対話や対立を防ぎ、効率的な運営が可能になります。

組織運営を成功させるためには、風土改革とPMOによる全体的な整合性の確保が欠かせないという結論に至りました。

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今回のテーマは「対話」。

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MIMIGURIの探求ポリシーの一つ「配慮に溢れた対話的なコミュニティを作る」というテーマについて話されました。配慮を大切にする必要がある一方で、配慮しすぎると関係が希薄になったりコンプライアンスなど配慮しすぎると何も話せなくなるという課題が挙げられました。

相手がどのようなことで傷つくかを想像するには限界があるため、誤解や衝突が起きた際には、すぐに反省・謝罪し、引きずりすぎないことが重要だと話されました。子どもが喧嘩後すぐに「ごめんね」「ありがとう」と仲直りすることを例に挙げ、子どもは楽しく遊ぶ時間が優先しているためぎすぎすしている関係を良くしようと、すぐに謝れるのではといいます。

そのように、良好な関係を維持するには共通のゴールが欠かせないのではと話されました。共通の目的や楽しみを共有することで、エラーが生じても関係修復が容易になります。逆に、目的意識が失われると、対話が「わからせ合戦」や責め合いになる危険性があります。

こうなると対話そのものにエネルギーを消費してしまうため、必要以上に対話を重ねるのではなく、日常的に「ありがとう」「ごめんね」で解決できる問題は素早く解消するのが良いのではとまとめられました。

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