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Cet épisode plonge dans certaines des poursuites les plus improbables intentées contre de grandes entreprises. On y découvre l’histoire d’un client de Burger King réclamant 100 000 $ après avoir reçu un sandwich mal préparé, prétendant avoir subi une grave réaction allergique. Puis vient le cas étonnant d’un Texan poursuivant 1-800-Flowers pour un million après que l’entreprise eut révélé accidentellement sa liaison extraconjugale en envoyant un reçu à son domicile. Dans un autre dossier, deux clients de McDonald’s ont tenté d’obtenir 5 millions en affirmant que le prix du Quart de livre sans fromage était injustifié, une poursuite jugée « absurde » par le tribunal.

On explore aussi la plainte de 5 millions contre Krispy Kreme pour des beignets aux fruits qui ne contenaient pas les fruits annoncés, une affaire finalement abandonnée. À cela s’ajoute une poursuite de 10 millions contre McDonald’s après une réaction allergique causée par du fromage ajouté par erreur malgré plusieurs demandes explicites. D’autres cas frôlent l’absurde, comme celui d’une femme réclamant 54 millions à Best Buy pour un ordinateur perdu, ou encore celui d’un homme poursuivant Michael Jordan et Nike pour plus de 800 millions… parce qu’il en avait assez d’être confondu avec la star.

L’épisode se conclut avec le recordman mondial des poursuites frivoles : Jonathan Lee Riches, alias « Lawsuit Zeus », qui a déposé plus de 3 800 actions en justice contre tout et n’importe quoi — de Michael Vick à George W. Bush, jusqu’à… Platon, Nostradamus et même la Tour Eiffel. Une plongée fascinante dans les dérives juridiques où le ridicule se conjugue parfois à l’absurde.

Une preuve parfaite que certaines poursuites en disent bien plus sur les gens que sur les entreprises qu’ils attaquent.

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En juillet 2021, Johnson & Johnson rappelle en urgence cinq lots de protections solaires Neutrogena et Aveeno après la détection de benzène, un solvant toxique associé à certains cancers selon Santé Canada. L’affaire rappelle une crise autrement plus marquante : celle du benzène retrouvé dans des bouteilles de PERRIER® en 1990. Cette fois-là, tout part d’un laboratoire américain qui identifie des traces de benzène dans un échantillon. Une simple erreur humaine — un filtre de dioxyde de carbone non remplacé à temps — suffit à ébranler l’image d’une eau minérale associée à la pureté absolue.

La direction de PERRIER® réagit pourtant avec une rapidité exemplaire : 280 millions de bouteilles sont retirées du marché à l’échelle mondiale, dont 160 millions aux États-Unis. Une décision coûteuse, environ 225 millions de dollars, mais jugée nécessaire. L’impact est immédiat : les ventes mondiales chutent de plus de 1,2 milliard à 740 millions de bouteilles en un an. Les marchés étrangers s’effondrent, notamment aux États-Unis où les ventes dégringolent de 70 %. Pendant l’absence de la marque, les concurrents envahissent les tablettes et captent des millions de consommateurs.

En 1992, alors que plusieurs experts prédisent sa disparition, Nestlé dépose une offre publique d’achat d’environ 1,2 milliard d’euros. La relance est lente et difficile : il faudra près d’une décennie pour retrouver la rentabilité, et plus de vingt ans pour revenir au niveau d’avant-crise. Mais la marque finit par renaître. En 2016, PERRIER® produit 1,3 milliard de bouteilles et est distribuée dans 144 pays. En 2017, un ambitieux plan d’investissement de 200 millions d’euros relance définitivement la machine. Les données les plus récentes avant la pandémie montrent une production de 1,6 milliard de bouteilles en 2019 — la preuve qu’une marque peut survivre même à la pire crise si elle agit avec transparence et détermination.

Une histoire qui rappelle qu’il suffit d’une erreur pour briser une marque… mais aussi d’un geste courageux pour regagner la confiance du monde entier.

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L’emballage peut faire basculer un produit entre l’échec et le succès, comme l’a démontré iögo dès son lancement en 2012. En dix semaines seulement, la marque atteint 12,3 % de parts de marché grâce à une stratégie marketing centrée sur la clarté visuelle : fruits bien mis en valeur, codes couleurs distincts, formats pratiques, un nom mémorable et un logo qui attire l’œil. Un design si efficace qu’Aliments Ultima a remporté plusieurs prix Gaïa la même année.

Les grandes marques comprennent cette force. Steve Jobs exigeait que les boîtes Apple soient parfaites, quitte à refaire un emballage cinquante fois. Howard Schultz de Starbucks refusait d’approuver un packaging s’il manquait « quelque chose », convaincu qu’un mauvais design pouvait tuer un produit. Et dans le monde du détail, une métamorphose visuelle peut tout changer : Matfer a vu ses ventes multipliées par cinquante après un relooking complet, et Orange Crush a triplé ses ventes en un mois simplement en adoptant une bouteille transparente laissant voir la couleur du produit.

Toutes les études le confirment : la couleur, la forme, la lisibilité, la cohérence du message et l’adéquation avec la clientèle cible influencent directement l’acte d’achat. Et une erreur d’emballage peut aller très loin, comme ces cyclistes norvégiens qui ont été intoxiqués après avoir confondu un échantillon de détergent avec une boisson énergétique.

L’emballage, ce n’est pas du marketing cosmétique : c’est souvent le geste qui fait vendre… ou celui qui fait tout perdre.

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Les erreurs de traduction ont parfois coûté très cher à de grandes marques. La Ford Pinto en est un exemple classique : au Brésil, « pinto » signifie « petit pénis », un choix de nom qui a fait sourire… et fuir les consommateurs. La voiture a ensuite été associée à un scandale de sécurité impliquant des réservoirs d’essence défectueux, ce qui n’a fait qu’aggraver la situation. Chevrolet a aussi frappé un mur avec la Nova, dont « No va » signifie littéralement « ne va pas » en espagnol. D’autres dérapages ont marqué l’histoire : une Audi présentée sous le nom « White Power », un slogan Coca-Cola transformé en « Craignez Coca-Cola » à Cuba, ou encore des chaussures Nike dont les symboles chinois voulaient dire « prendre du poids » lorsqu’ils étaient côte à côte.

L’industrie alimentaire n’est pas en reste. En Espagne, Coors a traduit « Detendez-vous » par « Vous aurez la diarrhée ». Au Mexique, Parker a transformé un message sur l’étanchéité d’un stylo en slogan contraceptif. American Airlines a produit une publicité suggérant involontairement de « voler nu », tandis que Schweppes a été rebaptisé « eau des toilettes » en Italie. Même PFK s’est retrouvé avec un slogan chinois signifiant « Dévorez vos doigts ».

Et certaines maladresses sont devenues légendaires. Perdue Farms a vanté son poulet avec une traduction qui impliquait qu’un homme « excité » rendait un poulet « affectueux ». Quant à Electrolux, son célèbre « Nothing sucks like an Electrolux » a traversé les frontières et nui à son image, même si l’entreprise affirme que le slogan n’avait aucune connotation négative dans l’Angleterre des années 1970.

Les mots peuvent propulser une marque… ou la ridiculiser à l’international.

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Le 29 septembre 1982, sept habitants de la région de Chicago meurent subitement après avoir consommé du Tylenol contaminé au cyanure. Parmi eux, trois membres de la même famille — Adam, Stanley et Theresa Janus — dont les décès successifs mettent les autorités sur une piste inquiétante. L’infirmière Helen Jensen comprend rapidement que les flacons de Tylenol sont liés aux victimes. L’enquête révèle que des capsules ont été trafiquées au cyanure puis replacées dans les rayons, sans aucun lien avec la production en usine.

Face à la panique, Johnson & Johnson réagit avec une transparence et une rapidité exemplaires. Le PDG James Burke retire 31 millions de flacons des tablettes, suspend toute publicité et demande publiquement aux consommateurs d’éviter le produit — un geste rarissime pour l’époque. Malgré des pertes énormes, cette approche centrée sur la sécurité du public permet à Tylenol de regagner 70 % de ses parts de marché en quelques mois.

Ces événements mèneront à la création des emballages inviolables que l’on connaît aujourd’hui : boîtes scellées, bandes de sécurité et feuilles d’aluminium. En 1983, le Congrès américain criminalise officiellement l’altération de produits de consommation. Pourtant, en 1986, une nouvelle victime succombe au cyanure après avoir ingéré des capsules de Tylenol, forçant l’entreprise à abandonner définitivement ce format au profit des comprimés solides. Plus de 200 000 consommateurs participeront au programme d’échange gratuit lancé par Johnson & Johnson.

À ce jour, les meurtres restent officiellement non résolus. Seul James Lewis a été condamné — non pas pour homicide, mais pour extorsion, après avoir tenté de soutirer un million de dollars à l’entreprise en échange de l’arrêt des empoisonnements.

Une histoire glaçante qui rappelle que la confiance d’un public se gagne… et peut basculer en une seule capsule.

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Le 22 mars 2005, une histoire complètement insensée secoue la Californie : Anna Ayala affirme avoir trouvé un doigt humain dans un bol de chili servi dans un restaurant Wendy’s. En quelques heures, l’affaire fait le tour du pays. Wendy’s lance une enquête massive, offre jusqu’à 100 000 $ pour trouver l’origine du doigt et reçoit des appels de partout aux États-Unis. Mais alors que les médias fouillent le passé d’Ayala, connu pour plusieurs poursuites douteuses, les incohérences s’accumulent. Le doigt n’est pas cuit, les tests montrent qu’elle n’y a jamais mordu, et la police découvre finalement la vérité : il appartenait à un collègue de son mari, blessé dans un accident de travail. Le couple l’a acheté 100 $, puis l’a déposé dans le chili pour fabriquer un faux scandale et toucher une compensation.

La fraude coûte plus de 20 millions de dollars à Wendy’s en pertes d’achalandage et met en péril plusieurs emplois. Ayala et son mari finissent condamnés à de lourdes peines de prison et à un remboursement de 21,8 millions $ – somme que Wendy’s renonce à réclamer tant qu’ils ne profitent plus jamais de leur histoire. Libérée après quatre ans, Ayala retourne pourtant en prison pour avoir participé à couvrir une affaire d’arme à feu impliquant son fils.

Une fraude grotesque devenue l’un des pires scandales de l’histoire de la restauration rapide.

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Le 25 mai 1992, tout le pays retient son souffle lorsque Pepsi révèle la combinaison gagnante de sa promotion « Number Fever ». Depuis des semaines, la campagne électrise les Philippines : un simple code sous un bouchon peut valoir jusqu’à un million de pesos, un montant colossal équivalant à plus de 600 mois de salaire moyen. Les ventes explosent, les usines tournent 20 heures par jour et Pepsi gruge dangereusement les parts de marché de Coca-Cola.

Mais ce soir-là, la catastrophe éclate. Le numéro 349 est annoncé comme combinaison gagnante… sauf qu’une erreur monstrueuse fait de ce chiffre non pas un gagnant, mais 600 000 gagnants. Des milliers de Philippins affluent aussitôt vers l’usine Pepsi de Quezon City pour réclamer leur fortune. Dans la foule, certains détiennent plusieurs bouchons valant chacun un million de pesos. Pepsi tente dans la panique de modifier le numéro gagnant, provoquant colère et chaos. Les portes de l’usine sont barricadées, des pierres volent, une alerte à la bombe est déclenchée, et des camions Pepsi sont protégés par des gardes armés.

Pour calmer la crise, Pepsi offre 600 pesos par bouchon, ce qui lui coûte déjà plus de 12,5 millions en deux jours. Lorsque la société révèle que le 349 avait été imprimé par erreur sur des bouchons non valides, la colère redouble. Une « Coalition 349 » se forme, appuyée en secret par des employés de Coca-Cola, et des milliers de manifestants réclament justice. Des cocktails Molotov frappent les usines Pepsi, des camions sont incendiés, et plusieurs cadres circulent avec des gardes du corps. Les attaques font des morts, dont une institutrice et une fillette, et plusieurs blessés.

Les actions judiciaires se multiplient. En 1994, Pepsi perd un premier procès, avant de finalement remporter l’appel. Le dossier atteint même les États-Unis, où un tribunal new-yorkais refuse d’entendre l’affaire. Il faudra attendre 2006 pour qu’un tribunal philippin statue que Pepsi n’a pas été négligente — mettant fin à quatorze années de tumulte, de violence et de procédures.

Une histoire où une simple erreur d’impression a déclenché l’une des pires crises publicitaires de l’histoire moderne.

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Au début de 1997, une petite annonce publiée dans l’Indianapolis Star déclenche un tollé national. Le Center for Science in the Public Interest (CSPI) invite les consommateurs à signaler tout malaise après avoir mangé les nouvelles chips Lay’s WOW, Doritos WOW et Ruffles WOW. En quelques jours, plus de 200 personnes se plaignent de diarrhée, crampes abdominales, nausées et autres désagréments. Le responsable : l’olestra, un substitut de graisse approuvé en 1996 par la FDA, sans calories… mais doté d’un puissant effet laxatif.

Frito-Lay, convaincu qu’il faut en manger beaucoup pour tomber malade, lance pourtant le produit à grande échelle. Partout au pays, des enfants, des adultes et même des personnes âgées tombent malades après quelques bouchées à peine. Les ventes atteignent 400 millions de dollars la première année, avant de chuter de moitié lorsque la FDA oblige l’entreprise à afficher un avertissement sur les emballages. En 2004, Frito-Lay tente un coup de poker : elle abandonne discrètement la marque « WOW » pour « Light », tout en conservant l’olestra. Les ventes remontent, mais les plaintes affluent : plus de 3 700 cas sont recensés par le CSPI.

En 2006, une consommatrice du Massachusetts, tombée malade au volant après avoir mangé des Ruffles Light, menace de poursuivre Frito-Lay. L’entreprise recule et accepte d’indiquer « Made With Olestra » sur ses emballages américains, sans toutefois mentionner les effets indésirables. Heureusement pour les consommateurs d’ici, l’olestra est interdit au Canada et en Europe.

Bref, mieux vaut savoir ce qu’on mange… surtout quand une simple poignée de chips peut transformer une soirée tranquille en véritable course contre la montre.

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Il me fait extrêmement plaisir de vous dévoiler, en primeur, les sujets de la deuxième saison de Drôles d'affaires. Au total, je vais vous présenter neuf épisodes qui seront en ligne à compter du 3 septembre prochain, soit :

• L’histoire des chips qui ont rendu malade des milliers de personnes
• L’histoire du concours Pepsi qui a fait plusieurs morts
• L’histoire du doigt trouvé dans un bol de chili chez Wendy’s
• La fois où on a trouvé du cyanure dans des flacons de Tylenol
• 12 mauvaises traductions qui ont fait mal paraître des entreprises
• 7 conseils pour concevoir des emballages qui vendent
• La fois où on a trouvé du benzène dans du Perrier
• 8 poursuites farfelues contre des entreprises
• Qui a inventé le Père Noël?

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Au milieu des années 1950, Chrysler mise sur une idée audacieuse : créer une voiture exclusivement destinée aux femmes, en misant sur la montée de leur autonomie après la Seconde Guerre mondiale. Les dirigeants croient alors que cette nouvelle clientèle recherchera un véhicule différent de ceux traditionnellement proposés aux hommes, avec des couleurs pastel, des accessoires « féminins » et un positionnement adapté.

En 1955, la Dodge La Femme voit le jour. Carrosserie rose bruyère et blanc saphir, intérieur entièrement rose, tissu fleuri, et surtout un ensemble d’accessoires jugés essentiels pour une conductrice : sac à main rose, poudrier, rouge à lèvres, parapluie et même un chapeau et un manteau de pluie assortis. Chrysler est convaincu d’avoir compris ce que veulent les femmes… mais la réalité sera toute autre.

La voiture demeure presque entièrement invendue. À peine 2 500 unités sont écoulées avant l’abandon du modèle en 1956. L’échec est retentissant. Comme le souligne l’auteur Matt Haig, la La Femme renvoyait davantage aux clichés masculins sur la féminité qu’à la véritable identité des femmes de l’époque. Résultat : elles se sentent condescendamment ciblées par un véhicule rose bourré d’accessoires stéréotypés, loin de leurs besoins réels.

Preuve qu’en marketing, comprendre vraiment son public n’est pas une option, c’est une condition de survie.

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