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En 1959, Mattel lance Barbie, une poupée qui deviendra un phénomène mondial. Six décennies plus tard, elle demeure l’une des marques les plus influentes du jouet. Malgré une chute de 20 % des ventes entre 2010 et 2014, la pandémie relance la marque qui connaît alors ses meilleurs résultats en plus de vingt ans. Longtemps perçue comme une starlette obsédée par le magasinage et Ken, Barbie se transforme progressivement : elle devient astrophysicienne, ingénieure, militante et porteuse de messages sociaux forts, dont la lutte contre le racisme.

Mais la marque a aussi connu des dérapages. L’une des controverses les plus marquantes concerne la Barbie Oreo, une poupée noire commanditée par les biscuits du même nom. Aux États-Unis, le terme « oreo » étant utilisé comme insulte raciale, l’association choque profondément et Mattel se retrouve sous les projecteurs pour les mauvaises raisons.

Ken, son fidèle compagnon, traverse lui aussi une tempête médiatique en 1993. Pour moderniser son image, Mattel interroge des fillettes de cinq ans qui souhaitent un Ken « plus cool ». Résultat : Earring Magic Ken, cheveux bicolores, veston mauve, boucle d’oreille, t-shirt en résille… et un collier que plusieurs interprètent comme un anneau pénien. Rebaptisé « Gay Ken » par le public, il devient un symbole culturel malgré lui.

La controverse enfle lorsque le chroniqueur LGBT Dan Savage critique Mattel, affirmant que la nouvelle apparence de Ken reflète la mode des clubs gais popularisée par MTV — et non la « société traditionnelle » comme le prétendait l’entreprise. Face à la pression médiatique, Mattel retire la poupée du marché et redonne à Ken son apparence classique.

Avec le recul, l’erreur de Mattel apparaît clairement : l’entreprise a écouté les enfants… mais pas les parents, qui restaient les véritables acheteurs et n’étaient peut-être pas prêts, en 1993, à un Ken aussi audacieux.

Preuve que même les géants peuvent se tromper : bien connaître son public n’est pas un avantage, c’est une nécessité absolue.

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Dans les années 1960, la bière Dow règne sur le Québec. Ses parts de marché dépassent 50 % dans la province et atteignent même 85 % dans la région de Québec. À son sommet, la brasserie vend davantage que Molson et O’Keefe réunies et fait figure de fleuron local, innovant constamment pour dominer un marché qu’elle semble contrôler sans effort. Mais entre août 1965 et avril 1966, tout bascule : près d’une cinquantaine de grands buveurs de bière de Québec sont admis à l’hôpital avec une mystérieuse cardiomyopathie.

Vingt d’entre eux meurent. Lorsque La Presse révèle l’affaire en mars 1966, l’inquiétude explose, alimentée par des spéculations médiatiques confuses qui évoquent tantôt des enzymes, tantôt des contaminations, et laissent planer le doute sur une bière encore non identifiée.

Sous pression, le gouvernement annonce enquêter, et Dow prend une décision spectaculaire : retirer toutes les bières produites à Québec, soit près de 500 000 gallons, vidant restaurants, tavernes et dépanneurs. L’objectif était de rassurer le public, mais la population y voit plutôt un aveu de culpabilité. Même si les enquêtes officielles ne démontrent aucun lien direct entre la bière Dow et les décès, le mal est fait : la confiance du public s’effondre. La brasserie est vendue à O’Keefe l’année suivante, et bien que la marque survive un temps, elle n’est plus qu’une ombre d’elle-même jusqu’à sa disparition en 1998.

Les analyses ultérieures orienteront toutefois les regards vers une piste précise : le sulfate de cobalt, un additif alors utilisé par plusieurs brasseries pour stabiliser la mousse. Chez des personnes souffrant de carences alimentaires, la substance pouvait s’accumuler dans le corps et endommager gravement le cœur. Dans l’usine de Québec, un surdosage — peut-être seize fois plus élevé que la norme — aurait pu amplifier les risques. Aucun cas n’a été rapporté une fois cette production arrêtée, renforçant la plausibilité de cette explication. Le produit est aujourd’hui interdit dans la fabrication de bière.

Une histoire troublante où une simple mousse a fait s’écrouler l’une des plus grandes brasseries du Québec.

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Au début des années 1990, Jerome P. Jacobson, ancien policier devenu directeur de la sécurité pour la firme Simon Marketing, supervisait les pièces du concours Monopoly de McDonald’s. Son travail consistait à transporter les autocollants les plus rares — ceux permettant de gagner jusqu’à un million de dollars — et à les apposer manuellement dans des centres d’emballage. Le système semblait infaillible : chaque déplacement se faisait sous surveillance, et l’étui contenant les autocollants était scellé par un dispositif impossible à refermer une fois brisé.

Tout change lorsqu’un fournisseur envoie par erreur à Jacobson un lot de ces fameux scellés inviolables. Il les garde secrètement et découvre une faille. Profitant de pauses stratégiques pour échapper au regard de l’auditeur qui le surveille, il ouvre l’étui, retire les autocollants gagnants, les remplace par des pièces ordinaires et referme le tout avec les nouveaux scellés. Pendant des années, il vend ces pièces à un réseau de proches, de connaissances et même à des inconnus rencontrés en voyage. Certains paient jusqu’à 50 000 dollars pour mettre la main sur un autocollant gagnant. Au total, Jacobson détourne l’équivalent de 24 millions de dollars en prix.

À la fin des années 1990, les autorités fédérales remarquent que la majorité des gagnants proviennent de régions où Jacobson a vécu ou travaillé. Le FBI place les suspects sur écoute, remonte la chaîne et arrête Jacobson ainsi qu’une cinquantaine de complices. En 2003, il est condamné à 37 mois de prison et doit rembourser plus de 12,5 millions de dollars. McDonald’s, afin de restaurer la confiance du public, redistribue 10 millions de dollars en prix légitimes et rompt son partenariat avec Simon Marketing, qui fermera l’année suivante.

Cette immense fraude a marqué l’histoire de la restauration rapide et des concours promotionnels. Elle a d’ailleurs inspiré la série documentaire McMillions produite par HBO.

Une histoire vraie qui montre jusqu’où certains sont prêts à aller quand la tentation dépasse la sécurité.

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En 2008, le musicien canadien Dave Carroll embarque sur un vol de United Airlines, sans se douter que sa guitare Taylor de 3 500 $ vivra l’un des pires trajets de sa carrière. À Chicago, il entend une passagère raconter que des bagagistes lancent des instruments comme de vieux sacs. À l’arrivée, ses craintes se confirment : sa guitare est brisée. S’amorce alors un véritable parcours du combattant. Pendant neuf mois, Dave tente de parler à un responsable, enchaîne les courriels, les refus, les formulaires… jusqu’à apprendre qu’United ne remboursera rien, sous prétexte qu’il n’a pas déposé sa plainte dans les 24 heures.

Plutôt que d’abandonner, Dave Carroll se tourne vers ce qu’il maîtrise le mieux : la musique. Il compose United Breaks Guitars, une chanson qu’il tourne avec seulement 150 $, l’aide d’amis et beaucoup d’autodérision. À sa publication, la vidéo explose : des milliers de vues en quelques heures, un million en quatre jours, et une vague médiatique mondiale qui force United Airlines à revoir sa gestion des plaintes. L’histoire devient un cas d’école en service à la clientèle, en réputation d’entreprise et en puissance des médias sociaux. Aujourd’hui encore, avec plus de 20 millions de vues, elle rappelle à quel point ignorer un client peut coûter extrêmement cher.

Preuve qu’il suffit d’un client déterminé… pour mettre une multinationale à genoux.

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Au début des années 80, Coca-Cola voit son empire vaciller : Pepsi séduit les jeunes avec des campagnes flamboyantes, des vedettes comme Michael Jackson et son célèbre Pepsi Challenge, où les tests à l’aveugle montrent que les consommateurs préfèrent majoritairement Pepsi. Face à ce rival de plus en plus agressif, Coca-Cola tente de répliquer en positionnant sa boisson comme moins sucrée, mais rien n’y fait : Pepsi gagne du terrain, et la panique s’installe au siège social d’Atlanta.

En avril 1985, Coca-Cola prend une décision radicale : changer la recette de son produit emblématique et lancer le « New Coke ». Des centaines de milliers de tests avaient pourtant laissé croire au succès, mais les dirigeants avaient gravement sous-estimé l’attachement émotionnel des consommateurs. La réaction sera immédiate et historique : des dizaines de milliers de lettres de protestation, des pétitions partout au pays et un rejet massif de ce nouveau goût perçu comme une trahison.

Moins de trois mois plus tard, Coca-Cola plie sous la pression populaire et remet sur les tablettes la recette originale, rebaptisée « Coke Classic ». Contre toute attente, cette erreur monumentale deviendra l’un des plus grands coups de frein-pouvoirs de l’histoire du marketing. La marque ressort plus forte, la fidélité explose et Coca-Cola redevient le leader incontesté, dominant encore aujourd’hui la planète entière avec une reconnaissance presque universelle.

Preuve que même les géants font des erreurs… mais les plus grands savent rebondir plus vite que tout le monde.

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De Lincoln à Pepsi en passant par Gadoua, plusieurs marques ont connu des succès spectaculaires grâce à un bon porte-parole. Matthew McConaughey a fait exploser les ventes de Lincoln, Lise Dion a doublé celles de Gadoua en quelques années, et Claude Meunier a aidé Pepsi à détrôner Coke au Québec. Mais derrière ces histoires brillantes se cachent des risques bien réels. Dès qu’un scandale, une gaffe publique ou un drame survient, l’image d’une marque peut s’écrouler aussi vite qu’elle s’était construite. Kellogg a coupé les liens avec Michael Phelps, Jaguar a lâché Stephanie Rice après un commentaire homophobe, Nike a laissé tomber Antonio Brown et plusieurs entreprises québécoises ont dû réagir en urgence à la suite du mouvement #metoo.

Et l’un des plus grands flops de l’histoire demeure celui de Chrysler et Céline Dion. Malgré un partenariat évalué à 14 millions de dollars US, des publicités grandioses et une vitrine à Las Vegas, la campagne « Drive & Love » n’a jamais réussi à rejoindre la clientèle ciblée. Les ventes du modèle Pacifica ont été catastrophiques, et après une seule année, Chrysler a mis fin à l’entente. L’erreur? Un porte-parole adoré… mais complètement mal aligné avec le marché visé.

Cette histoire rappelle une vérité simple mais cruciale : un porte-parole peut faire briller une marque… ou la faire déraper à grande vitesse.

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En août 2010, un vol d’Air Canada vers New York tourne au cauchemar pour le jeune Tanner Bawn, dix ans, atteint de dystrophie musculaire. À l’arrivée, sa famille découvre que son fauteuil roulant électrique, indispensable à tous ses déplacements, a été gravement endommagé dans la soute. Sans celui-ci, Tanner ne peut ni quitter sa chambre d’hôtel ni participer à l’événement caritatif « Tutus for Tanner » prévu dans moins de quarante-huit heures. Sa tante, blogueuse torontoise très influente, décide alors de raconter l’histoire sur les réseaux sociaux. En quelques heures, l’indignation explose, mais Air Canada ne réagit pas. À l’époque, la compagnie n’utilise pratiquement pas Twitter et laisse la crise enfler d’heure en heure.

Le lendemain, Air Canada répond enfin, s’excuse publiquement et promet d’agir. Dans l’après-midi, un service de réparation est trouvé en urgence et le fauteuil est livré en personne à Tanner. L’entreprise va ensuite beaucoup plus loin : après avoir découvert la liste de souhaits que le jeune garçon avait écrite, elle décide d’exaucer le premier en offrant à toute la famille un voyage complet à Disney World, transport, hébergement et billets compris. Air Canada contribue aussi à la campagne de financement visant à rénover et adapter la maison de Tanner, déjà alimentée par une mobilisation éclair de 25 000 $ sur Twitter.

Cette histoire rappelle à quel point les réseaux sociaux peuvent déclencher une crise instantanée, mais aussi comment une entreprise peut redresser la situation lorsqu’elle écoute, agit et choisit de réparer avec sincérité.

Parce qu’aujourd’hui, ce n’est plus la tempête qui fait tomber une marque, mais son silence.

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En 2005, l’entrepreneure québécoise Deborah Kudzman reçoit une lettre qui va bouleverser sa vie : Lassonde, le géant derrière les jus Oasis, l’attaque pour l’usage du mot « Oasis » dans sa petite marque de savons artisanaux, Olivia’s Oasis. Elle refuse de plier, mène la bataille jusqu’au procès et obtient gain de cause en 2010… avant de tout reperdre en appel. 

Épuisée, elle raconte son histoire à La Presse, et le 6 avril 2012, l’article déclenche une tempête. En quelques heures, des milliers d’internautes, des humoristes et des personnalités publiques dénoncent Lassonde, appellent au boycott et transforment un différend juridique en crise nationale. Sous pression, l’entreprise recule et accepte finalement de rembourser les frais légaux de Kudzman — mais le mal est fait. L’image de Lassonde s’effondre, les ventes dégringolent, et l’affaire devient un cas d’école sur la puissance des réseaux sociaux.

Lassonde réussira à remonter la pente et à regagner l’appui du public. Deborah Kudzman, quant à elle, profitera d’un puissant élan de sympathie avant de devoir fermer boutique en 2016. Une histoire qui rappelle que dans l’ère numérique, ce n’est jamais seulement l’enjeu juridique qui compte, mais la réaction humaine face à une crise.

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Dans les supermarchés, les ruptures de stock coûtent beaucoup plus cher qu’on l’imagine. Une étude du Coca-Cola Retailing Research Council révélait déjà en 1996 que 8,2 % des produits étaient manquants en fin d’après-midi, provoquant une baisse moyenne de 3,1 % de la facture des clients. Pour un commerce générant 500 000 $ de ventes hebdomadaires, c’est plus de 800 000 $ perdus par année. Et selon SymphonyIRI Group, 70 % des consommateurs se tournent immédiatement vers un concurrent lorsque leur produit préféré n’est plus disponible. Même les géants ne sont pas à l’abri : en 2014, Walmart estimait perdre près de 3 milliards de dollars annuellement en raison de tablettes vides.

Ces ruptures minent à la fois les ventes et la confiance du public. Une mauvaise planification avant une campagne publicitaire peut même faire perdre plus de 15 % des ventes potentielles. D’où l’importance d’un inventaire informatisé, de relations solides avec les décideurs, de plans d’urgence en cas de crise et d’une équipe sensibilisée aux impacts réels des stocks. Dans un marché où l’attention et la loyauté sont fragiles, une simple tablette vide peut coûter bien plus qu’un produit manquant… elle peut faire perdre un client pour de bon.

Des stocks, ça se remplace — mais un client perdu, c’est plus difficile.

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La plupart des entrepreneurs ignorent que la musique peut grandement influencer les perceptions et les comportements d’achat des consommateurs.

Par exemple, une enquête menée en France en 2013 à l’initiative de la Sacem, en partenariat avec la Spré et Mood Média, a permis de déterminer que la musique réduisait de 10 % l’impression d’attente aux caisses et du temps passé en magasin.

La musique peut également inciter les gens à quitter plus rapidement un commerce et à l’inverse, à rester plus longtemps. Tout comme elle peut nous inciter à boire plus rapidement un verre de soda, ou encore, à dépenser davantage dans un établissement.

Pour en savoir davantage, je vous invite à écouter cet épisode de mon podcast. Je suis convaincu que vous serez surpris d’apprendre à quel point la musique peut être bénéfique pour une entreprise. Bonne écoute!

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