Bianca Prommer [00:00:00]:
Sehr schön. Hallo und herzlich willkommen Florian. Schön, dass du da bist.
Bianca Prommer [00:00:07]:
Ja, ich freue mich total mit dir das Gespräch zu führen, weil ich unser Vorgespräch schon so interessant gefunden habe, wie ihr im Unternehmen Innovation lebt, wie ihr Innovation ermöglicht, was du auch da tust, Innovationen zu ermöglichen. Und meine erste Frage, die ich da sehr, sehr gerne stelle, ist, was verstehst du denn unter Innovation?
Ja, gleich die schwierigste Frage vorneweg. Ich glaube, Innovationen selbst, also ich glaube, wenn man so ein Bild jetzt zeichnen würde für viele, was ist eine Innovation, dann spricht man immer von so etwas ganz Großem, irgendetwas, was irgendwie so einen Markt disruptet am besten und irgendwie neues Produkt ist und einen riesengroßen Markt aufmacht. Und wenn man dieses Bild im Kopf hat, dann scheitert man sehr häufig an dem Thema Innovation bzw. An diesem Bild in der Organisation. Sondern Innovation ist etwas, was tagtäglich sehr, sehr kleinteilig in der Organisation stattfinden kann und immer auch etwas mit der Haltung zu tun hat. Also natürlich ist es schön, diese großen Dinge zu finden, die einen auch vielleicht persönlich disrupten und man immer neue Geschäftsfelder vielleicht auch aufmachen kann. Es geht aber im Alltag eigentlich diese vielen kleinen Dinge, in denen man sich verbessert. Also irgendwas innovativer macht, besser macht und das vor allem in die Organisation reinbringt.
Also es bringt nichts an einer Stelle zu sagen, hey ich habe da so ein Innovationsteam, die sollen jetzt mal Forschung und Entwicklung betreiben und sollen schöne neue Ideen generieren und am besten irgendwas Neues erfinden, womit wir dann Geld verdienen können. Auch das ist definitiv nicht Innovation oder Innovationsmanagement, sondern es geht ja darum, dass es eigentlich in einem kompletten Team, in allen Teams etabliert ist und irgendwie etwas Alltägliches ist, an das man mitdenkt und theoretisch gesehen irgendwie in gewissen Abständen bei jedem und jeder einzelnen Organisation irgendwie stattfindet.
Bianca Prommer [00:01:46]:
Ich finde es total schön, dass du Innovationen nicht nur mit diesen riesengroßen, disruptiven, weil das dauert ja auch über Jahre. Das ist ja dann auch nicht von einem Tag umgesetzt, sondern das dauert, bis man es dann auch wirklich vielleicht im besten Fall auch Geld bringt, sondern dass du auch sagst, erstens Innovation ist eine Haltung und zweitens Innovation darf auch überall passieren. Es sind so die kleinen Schritte, die kleinen Ideen auch, die über die gesamte Organisation passieren. Ist denn das etwas, was du auch in den Unternehmen erlebst? Also, dass Innovation jetzt wirklich über das gesamte Unternehmen gedacht wird? Oder wie erlebst du das denn in der Praxis?
In der Tat ganz unterschiedlich. Es hängt meistens davon ab, welche Art Unternehmensstruktur das ist oder wo sie herkommt. Häufig gibt es eben gerade diese Forschung- und Entwicklungsabteilungen eher bei so produzierenden Organisationen. Also auch in der Pharma-Branche hat man das sehr häufig. Da wird halt eben das Neue oder das Innovative nur entwickelt in diesen Teams. Und das mag sicherlich auch richtig sein an manchen Stellen, gerade in der Pharma-Branche, dass es das explizit auch gibt oder auch in Gewerbebranchen, wo neue Dinge produziert werden, Produkte gebaut werden. Das muss es da auch geben. Aber ich glaube, zumindest in dem Umfeld, wo wir uns bei Seibert sehr stark bewegen, nämlich in der Technikbranche, gerade im Produktbereich, in der Softwareentwicklung, da sind wir halt einfach eher an so vielen kleinen Baustellen.
Also es muss nicht immer das neue große Produkt sein, was wir entwickeln, sondern es kann da auch sein, das Produkt ein bisschen smarter zu machen oder irgendeinen Prozess zu verschlanken oder vielleicht einen Beisatz zu entwickeln für den Kunden an der Stelle oder irgendwas intern auch besser zu machen. Also irgendwas kleineres, innovatives in dieser Wertschöpfungskette zu entwickeln oder anzudocken, was es dann besser macht. Und das ist etwas, was ich zu ein bisschen vielen Organisationen merke, dass sie sich damit sehr schwer tun. Zum einen das so genau zu betiteln, zu sagen, was ist denn für uns Innovation und wie gehen wir damit Und es gibt irgendwie da auch manchmal, vielleicht jetzt ein bisschen schwarz-weiß, aber häufig so eine Schere zwischen Organisationen, die so gar nichts machen und wirklich eher nur dieses Forschung-Entwicklungs-Haben und sagen, ja, ich nehme mal eine Million in die Hand und dann gucke ich mal, was wir Innovatives entwickeln können. Und die, die wirklich so einen richtigen Innovationsprozess daraus machen, bis hin zu einer ISO-Zertifizierung, die man ja auch mittlerweile machen kann, ist so gefühlt so, diese Range ist irgendwie dabei und so, das in der Mitte. Darüber wird irgendwie wenig gesprochen, beziehungsweise merkt man irgendwie wenig. Vielleicht rede ich jetzt zufälligerweise mit den Faschenorganisationen, aber ich merke zumindest, dass die Einnehmer sich immer an dem einen oder anderen Ende bewegen.
Bianca Prommer [00:04:10]:
Kann ich nur unterstreichen, das sehe ich auch so. Ich bin ja über viele Branchen hinweg tätig, von Versicherungen, Banken bis hin zu Sozialeinrichtungen und Industrie. Auch wenn es jetzt ein Schwarz-Weiß-Denken ist, aber man sieht es ja häufig. Entweder haben die so eine Forschungsabteilung oder so eine Vorentwicklung, wo ganz, ganz viel passieren muss, so ein bisschen losgelöst von der restlichen Organisation oder sie versuchen auch wirklich Innovationen über das gesamte Unternehmen zu etablieren. Vor allem, weil Innovation ja eben nicht immer nur das Produkt ist und du hast gerade vorhin angesprochen, dass es auch häufig schon einmal wichtig ist zu definieren, was verstehen wir als Unternehmen eigentlich unter Innovation und auch, welche Formen der Innovation wollen wir denn eigentlich, welche Arten? Du hast gerade von Produkten gesprochen, Services, Software-Bereich, aber es gibt ja noch ganz, ganz viele andere Arten von Innovationen, die dann oftmals ja ein bisschen vergessen wird. Wie erlebst du das denn?
Ja, das ist natürlich auch schwierig, weil wir natürlich auch sehr häufig, auch gerade in der Uni, ich kenne das auch noch von früher, wenn man da halt Seminare belegt hat oder das Thema Innovationsmanagement aufgekommen ist, dann war das eben genau dieses schwarz-weiß Bild, was man skizziert bekommen hat. Es muss ein Team geben, was an dem Thema Forschung und Entwicklung irgendwie arbeitet. Dieses P&E ist ja auch häufig so, gerade in einer Matrix-Organisation, auch immer irgendwie fester Bestandteil sehr häufig. Und da gibt es dann Studien, wenn man mal auch die KI heute fragt, wie das Thema angegangen wird, dann gibt es dann häufig immer so, ja, x Prozent des Budgets muss irgendwie für Innovationen investiert werden. Und das ist halt schon so der erste Denkfehler eigentlich in diesem ganzen Prozess, den ich halt explizit, also es ist schon schön, Geld dafür zur Seite zu legen, aber es ist halt schon dieser erste Schritt in genau diese Schublade dann rein, dass ich eben nicht die ganze Organisation darauf einstelle. Und es ist halt auch schwierig, die ganze Organisation da mitzunehmen. Es ist in diesen Köpfen reinzubringen, Das erfordert viel Mut, viel Abstimmung, natürlich viel auch zu gucken, dass die richtige Haltung existiert in den einzelnen Teams. Und dann ist es auch ein bisschen schwierig, was ist die Innovation? Es gibt sicherlich dann Teams, die auch neue Produkte entwickeln.
Das wird natürlich so von dem News-Effekt natürlich immer viel, viel größer sein, was das Thema Innovation betrifft, weil es ja was Tolles, Neues ist. Aber es ist die Teams, die vielleicht irgendwie jeden Tag nur so 0, 1% Innovationen hervorbringen und eher so kleine Verbesserungen vornehmen. Vielleicht am Service, an der Schnelligkeit, vielleicht entwickeln sie auch im Bereich Personal sozusagen Innovation, also neue Rollen, die vielleicht gebraucht werden und so weiter. Also irgendwas, wo der Service dann besser gemacht werden kann. Das ist natürlich nicht so spektakulär, als wenn ich ein neues Produkt entwickle. Das ist halt so ein Imageproblem dann auch intern, dass dann sehr häufig eher über dieses Tolle, Neue, große gesprochen wird, aber über so dieses kleine, was man da so tagtäglich teilweise tut, das gerät dann so ein bisschen in Vergessenheit. Und da muss man regelmäßig auch mal darüber sprechen und Freiräume schaffen, damit solche Dinge auch entstehen können.
Bianca Prommer [00:06:57]:
Das finde ich gerade ganz wichtig, was du sagst. Ich erlebe das auch immer wieder. Vor kurzem war ich auf einer Veranstaltung Innovationsauftakt 2025, wo einfach Unternehmen in Österreich zusammengekommen sind. Das war am Flughafen in Wien. Und dort sind dann die zehn innovativsten Ideen quasi vorgestellt worden, die der Flughafen Wien im letzten Jahr entwickelt hat, sind dann auch prämiert worden, quasi vor den ganzen Teilnehmenden eine riesengroße Bühne haben die bekommen, viel Aufmerksamkeit bekommen, was ja toll ist. Aber was ist mit den restlichen Ideen, die,
Bianca Prommer [00:07:35]:
du sagst, vielleicht im Personalwesen passieren, wo es kleine Verbesserungen geht? Die bekommen halt diese Bühne dann oftmals nicht. Kann das vielleicht sogar demotivieren?
Bestimmt, wie bei allem, wo dann natürlich auch ein gewisser Anreiz der Belobigung dahinter ist am Ende des Tages. Also wenn ich sage, die zehn besten Ideen, ist ja automatisch auch ein Ranking dahinter. Und das führt natürlich automatisch auch zu positiven Effekten, wie natürlich auch theoretisch gesehen zu negativen Effekten. Das würde ich jetzt aber gar nicht so negativ nehmen. Ich glaube, es ist schon mal gut, auch darüber zu sprechen und zu sagen, hey, wir hatten überhaupt zehn Innovationen hier. Das ist ja auch schon mal eine starke Leistung, über die man auch erst mal sprechen muss, weil sehr viele Organisationen haben das gar nicht, dass sie überhaupt über so eine Menge verfügen, dass man da noch so einen Wettbewerb daraus machen könnte, dass man die zehn Besten nominiert, erst mal probe, wenn man fünf findet. Und das ist auch nochmal eine ganz andere Thematik. Also von daher überhaupt erstmal darüber zu sprechen, ist erstmal positiv.
Der Rest hängt natürlich dann auch ab, wie die Organisation das aufnimmt. Wenn die Haltung natürlich sehr stark so getrieben ist mit, wer kommt in die Hierarchie höher, schneller, weiter, dann kann das natürlich demotivieren, wenn ich nicht unter diesen Top 10 dabei bin. Wenn ich eine Organisation bin, die tagtäglich mit Innovationen zu tun hat, das sozusagen fördert und völlig normal ist, dass das existiert, dann kann das eher sogar motivierend sein, indem man sagt, ach guck mal, die 10 haben wir jetzt sogar noch ausgewählt. Nächstes Jahr bemühe ich mich und dann versuche ich auch da drin zu sein. Also eher so ein Ansporn auch zu sein. Aber das ist natürlich jetzt keine Garantie und ist ein bisschen schwer jetzt auch zu sagen, ob das eine oder andere positiv oder negativ ist.
Bianca Prommer [00:09:00]:
Was mir gut gefallen hat und du ja auch gerade unterstreichst, dass es schon einmal toll ist, dass es zehn Ideen gegeben hat, die man da auf die Bühne holt. Weil was ich zurzeit auch erlebe, ist diese Vorsicht, wenn es Innovation geht. Also die ganzen Kosten, die einfach da sind, die Kostensteigerungen, also wirklich, wir lesen ständig von Insolvenzen, egal über welche Branchen. Also ich glaube, in Deutschland ist die Situation nicht anders wie in Österreich tatsächlich. Da sind jetzt viele Unternehmen auch ein bisschen vorsichtiger, was die Investition in Innovation betrifft, weil man nicht so weiß, was kommt denn da überhaupt. Was gibst du denn da den Unternehmen mit, warum sie sich vielleicht dennoch mit Innovation beschäftigen sollten?
Ja, da sind wir wieder so ein bisschen in dieser Definitionsphase drin. Also, ich verstehe es total, wenn natürlich das Geld am Markt ein bisschen klamm ist, dass man eben nicht diese neuen großen Produkte entwickeln kann, die in der Forschung und Entwicklung vielleicht auch eine siebenstellige bis achtstellige Summe halt kosten. Das geht natürlich nicht und natürlich hemmt das gerade in so einer wirtschaftlichen Lage und verstehe ich auch. Also können wir ja glaube ich ein Akter legen, ist so, passt. Aber was da natürlich nicht mitschwappt, sind diese vielen kleinen Innovationen, die ich da tagtäglich tue. Also wo kann ich denn vor allem für den Kunden innerhalb der Wertschöpfung auch eine Verbesserung machen? Kann ich irgendwas digitalisieren? Kann ich was schneller machen? Kann ich was abwinkeln? Kann ich was automatisieren? Auch das sind ja kleine Innovationen, die tagtäglich stattfinden. Also wenn ich, keine Ahnung, vielleicht Termine ausmache mit dem Kunden, kann ich das vielleicht automatisieren? Muss ich da immer fragen, wann hast du denn Zeit, wann können wir denn sprechen? Kann ich ihm da vielleicht irgendwie einfach einen Link zuschicken und kann sagen, hey, buch dir da einen Slot oder ich automatisiere sozusagen das Terminbuchen in irgendeiner Form oder ich baue Formulare ein, dass der Kunde das einfach selber ausfüllen kann etc. Natürlich immer, ob das auch letztlich Sinn ergibt.
Und das ist immer wieder die Definition. Ein Formular zu bauen ist jetzt nichts per se unfassbar Innovatives, aber es bringt eine kleine Innovation innerhalb der Servicekette, die ich habe. Und wenn ich diese Haltung habe, dann würde ich niemals, egal wie die wirtschaftliche Lage ist, damit aufhören, an dem Thema Innovation zu arbeiten, weil gerade in den wirtschaftlich schlechten Lagen erkenne ich, dass ich umso mehr dort rein investieren muss und mir überlegen muss, weil ich habe ja meistens sogar noch Zeit. Also wahrscheinlich sind die Auftragslage schlechter, das heißt die Leute haben ein bisschen mehr Zeit und gerade dann sollte ich mir überlegen, was kann ich smarter machen, wo kann ich kleine Innovationen mit reinbauen. Und dann hilft es natürlich, wenn ich schon auch in so einem Prozess drin bin, dass die ganzen Teams auch Zeit dafür haben. Also vielleicht im Alltag das auch drin haben, weil sie Reviews machen, weil sie Agil arbeiten, weil sie vielleicht irgendwie Slack-Time haben, weil sie 20 Prozent ihrer Arbeitszeit für Innovation und Ausprobieren verwenden dürfen, weil ich Hackathons mache oder was auch immer letztlich dann sinnvoll ist für diese Teams, daran zu arbeiten. Und dann werden die Teams noch mehr daran arbeiten, in so einem Moment, in diesen wirtschaftlichen Lagen, sich Dinge zu entwickeln, da Dinge zu verändern, die deutlich positiv einwirken aufs Geschäft.
Bianca Prommer [00:11:56]:
Ich finde es schön, dass du das noch einmal betonst, also dass es eben nicht nur diese große Innovation ist, sondern eben diese kleineren Schritte sind, smarter zu werden. Du hast gerade auch Slack-Time angesprochen, Hackathons angesprochen. Jetzt höre ich bei einigen quasi schon, wie sich die Haare so aufstellen. Und so in Richtung, dafür haben wir doch keine Zeit. Wir haben doch keine Zeit, unseren Mitarbeitenden 20 % ihrer Arbeitszeit dafür zu geben, dass sie sich mit irgendwelchen Ideen beschäftigen. Was ist denn da deine Antwort darauf, wenn du so etwas hörst?
Ja, also die Frage ist, was man da alternativ macht. Also es kann ja durchaus sein, dass man sagt, ich kann keine 20 Prozent dafür investieren, das ist zu viel. Aber vielleicht fünf oder zwei Stunden oder mal ein Tag im Monat, warum auch nicht? Also Wenn ich einen Fortschritt machen will, muss ich halt eben auch in diesen Fortschritt investieren. Wenn ich den ganzen Tag, acht Stunden, einfach mal in operativen Tagesgeschäft nachgehe, dann können dort keine Innovationen entstehen. Und ich kann auch nicht alle halbe Jahr diese Leute in einem Raum einsperren, auch wenn der noch so fancy aussieht mit Legosteinen und bunten Möbeln und so weiter und dann sagen, hey ihr habt jetzt 8 Stunden Zeit eine Innovation hervorzubringen, generiert doch mal ein paar Ideen. Übrigens hier ist noch ein Coach oder Coachin, wir machen jetzt noch Design Thinking, das funktioniert ja so toll oder wir machen den Lego Series Play Workshop zum Beispiel und am Ende des Tages haben wir 100 Ideen und dann bewerten wir die und zwei davon setzen wir nachher Das ist ja eine Realität, die nicht existiert und auch nicht funktioniert. Vielleicht kommt da mal die ein oder andere tolle Idee, weil es nicht mal einen Raum gibt für die Leute, dass sie mal was Innovatives dann hervorbringen können und das schon die ganze Zeit im Hinterkopf hatten. Aber das ist nicht die Realität und das funktioniert auch nicht im Alltag.
Weil dann sind wir auch wieder genau bei diesen Baustellen, da kommen dann so tolle Ideen und dann muss man da irgendwie 500.000 investieren und dann macht man das nachher wieder nicht und dann ist diese Idee auch viel zu groß, dass man die dann auf einen Schlag irgendwie bepreisen oder realisieren kann. Deswegen würde ich den Leuten immer sagen, fang im Kleinen an. Also es gibt ja auch ganz viele Bücher in diesem Bereich, ob man jetzt beispielsweise die 1%-Methode liest, wo es darum geht, jeden Tag 1% besser auch zu werden. Und da geht es ja wirklich manchmal ganz, ganz, ganz kleine Schritte und diese kleinen Schritte müssen ja auch nicht kontinuierlich sein. Ich muss ja nicht im Arbeitsvertrag reinschreiben, ihr habt 80-20, also 20% Slacktime. Ich kann ja auch mal sagen, ich mache ein Experiment und bereite die Leute darauf vor, zum Beispiel im Sommer, wo vielleicht das Geschäft ein bisschen abflaut, weil ich vielleicht ein saisonales Geschäft habe. In dieser Zeit ist es okay, Slack-Time zu haben. Vielleicht 10 Prozent.
Freitagnachmittags vier Stunden oder freitagmorgens vier Stunden. Und das kann ich ja dann auch fördern. Und das ist dann halt vielleicht vielleicht nur im Sommer. Also vier Monate. Und danach schaffe ich das wieder ab, weil dann wieder das saisonale Geschäft anzieht und ich vielleicht auch keine Kapazitäten mehr habe. Aber dann habe ich wenigstens mal vier Monate investiert und habe versucht, Prozesse zu schaffen und die Leute in so einen Modus reinzubringen, in dem sie sich kreativ damit auseinandersetzen können.
Bianca Prommer [00:14:43]:
Und genau das finde ich ja auch so wichtig, dass wir ihnen die Möglichkeit geben, das einfach mal auszuprobieren. Du hast gerade das Experiment angesprochen. Mal zu schauen, wie funktioniert das eigentlich. Ich habe da gerade vor kurzem eine Studie gelesen. Es war so eine Meta-Analyse verschiedenster Studien Und die hat gezeigt, dass 60 Prozent, also, dass wenn Unternehmen die Kreativität fördern in Trainingsprogrammen, in solchen Experimenten, also bewusst immer wieder mit Methodenschulungen, Coachings über einen längeren Zeitraum, Also es ist nicht nur einen Tag Design-Thinking, sondern über einen längeren Zeitraum, dass damit wirklich der Output 60% gesteigert werden kann. Und das habe ich auch sehr, sehr spannend gefunden. So wie du es auch mit diesen vier Monaten. Wenn man ihnen mal diese vier Monate gibt, da vielleicht in einem kleineren Rahmen was auszuprobieren.
Bianca Prommer [00:15:33]:
Ich glaube, das ist schon mal ein erster guter Schritt, auch dieses kreative Denken zu fördern.
Was, glaube ich, sehr wichtig ist, die Leute nicht alleine zu lassen.
Bianca Prommer [00:15:41]:
was nicht funktioniert, ist zu sagen, hier ist die Zeit und jetzt viel Spaß, dann wird das funktionieren. Dieses Thema Kreativität, das muss man lernen. Ich glaube, jeder Mensch hat das. Der eine vielleicht ein bisschen mehr, der andere ein bisschen weniger. Aber bei kreativen Menschen denkt man sehr häufig dann an so Freigeister, die immer irgendwas entwickeln, basteln, ausprobieren oder total Künstler sind und so weiter. Und andere sagen dann so, ja, ich bin total der Mathe-Mensch und eher zahlenbasiert, ich bin gar nicht so kreativ. Aber selbst wenn man kocht, das ist auch schon ein kreativer Prozess, gerade wenn man vielleicht jetzt nicht unbedingt nach Anleitung kocht, sondern vielleicht einfach irgendwas in die Pfanne wirft und mal guckt, was daraus passiert. So dieses typische Student, ich guck mal in den Kühlschrank rein und dann mach ich noch irgendwie einen Eintopf oder eine Pfanne daraus.
Das ist auch schon kreativ sein. Und das kann man fördern oder muss man auch fördern. Wenn ich das nicht fördere, dann schläft man da so ein bisschen ein. Und das ist dann häufig so, wenn ich so aus dem Nichts in die Ecke komme, sagst du, hey Bianca, jetzt mal Top 10 Ideen, was können wir nächstes Jahr besser machen? Dann wirst du auch rumstottern und wirst sagen, boah, keine Ahnung, ich muss mir erst mal Gedanken dazu machen. Und das ist ja nicht die Realität, dass ich dann 10 Minuten darüber nachdenke und dann auf einmal kommen mir 10 Ideen. Das wäre ja komisch, wenn ich so schnell mein Geschäft in irgendeiner Form verändern könnte oder eine Innovation hervorrufen könnte. Sondern das kommt mir ja im Alltag, wenn ich mit Kunden zu tun habe, auf dem Weg zur Arbeit, weil ich über irgendwas nachdenke, nach einem Kundentermin, nach einem Kundengespräch, weil ich gerade mit einer Kollegin vielleicht an der Kaffeemaschine sie irgendwas gesagt hat und so weiter. Also das kommt sozusagen Step by Step.
Und dann entwickelt man diese Ideen, diese vielen kleinen Gedanken. Und diese kleinen Gedanken muss man irgendwie versuchen aufzugreifen und den Leuten die Chance geben, die irgendwie sehr einfach in die Realität umzusetzen. Beim Programm gibt es immer die Regel, sich die ersten drei Karten so günstig wie möglich anzugucken, dann die einzuschätzen, die Karten, die man auf der Hand hat, ob die dann dafür geeignet sind, wie die Wahrscheinlichkeiten sind. Das heißt, sozusagen nicht blind reinzugehen, sondern zumindest die ersten drei Karten aufzudecken und dann zu gucken, wie stehen meine Chancen. Wenn ich dann merke, meine Chancen stehen nahe bei Null, dann weiß ich, ich kann hier kostengünstig wieder aussteigen. Wenn ich aber merke, meine Chancen stehen relativ gut und vielleicht hat die Hälfte der Runde halt schon ausgestiegen, ich könnte weitermachen, Dann geht es natürlich darum, diese Schritte dann auch weiter zu führen. Aber da erstmal hinzukommen, man muss jetzt dann ganz häufig die ersten drei Karten angucken beim Pokern, zu überprüfen, ob ich dann eine Chance habe, am Ende die Hand auch zu gewinnen. Und ich werde nicht gewinnen mit einer einzigen Hand, sondern ich muss ganz viele Hände gewinnen, am Ende des Turniers zu gewinnen.
Und so ist es beim Thema Innovation dann genauso. Ich muss ganz viele kleine Wetten platzieren und gucken, welche am Ende des Tages aufgehen. Und das geht nicht, indem ich das so standardisiere im Sinne von einmal vier Stunden alle halbe Jahr oder einen Workshop, einen Design Thinking Workshop etc. Das muss irgendwie in den Alltag integriert werden.
Bianca Prommer [00:18:22]:
Ein schöner Vergleich mit dem Pokern. Ich selbst spiele nicht Poker, deswegen habe ich diesen Vergleich nicht gehabt, finde ich aber total eingänglich. Macht absolut Sinn. Jetzt, wenn ich sowas sage, dann heißt es immer, ja als Beraterin kann man das ja einfach sagen. Das ist ja als Externe immer alles so leicht. Jetzt bist du allerdings ja auch Teil eines Unternehmens mit, ich glaube, ungefähr 500 Mitarbeitenden, oder?
Bianca Prommer [00:18:51]:
Und ihr lebt das ja auch, was du jetzt gerade gesagt hast. Es ist ja nicht so, dass du jetzt andere Unternehmen dabei hilfst, innovativer zu werden, moderner zu werden, sondern dass ihr das ja in der Cybert Group auch lebt. Wie fördert ihr denn Innovation? Was macht ihr? Also wie gesagt 500 Mitarbeitende, ja, das ist ja doch schon eine schöne Menge.
Genau, also es gibt nicht die eine Sache, die wir machen, sondern das ist so ein bisschen in unserer DNA auch mit drin. Vielleicht es ein bisschen besser einzusortieren, wir sind noch Inhaber geführt, wir sind aber schon immer sehr agil und sehr selbstorganisiert gewesen. Das heißt, bei uns die Hoheit, die Hierarchiestufe, die bei uns existiert, nennt sich Teams. Mehr gibt es sozusagen eigentlich nicht wirklich. Wir arbeiten sehr stark nach dem kollegialen Führungsmodell mittlerweile, weil wir auch größer geworden sind und da ein bisschen Struktur zumindest gebraucht haben. Das heißt, die Teams arbeiten sehr nah an der Wertschöpfungskette oder halt eben eins zu eins an der Wertschöpfungskette und sind dadurch natürlich auch sehr stark am Markt aktiv. Und wenn die Teams sozusagen nicht sich bewegen, dann würden wir pleite gehen. Das heißt, es passiert sozusagen sehr viel Geschäftsveränderung schon mal aus den Teams heraus, was eine sehr gute Grundvoraussetzung ist.
Und wir als Organisation versuchen schon immer irgendwie auch diesen Spirit dieser Veränderung, also an den richtigen Dingen zu arbeiten, sehr agil zu sein, regelmäßig Inspect und Adapt zu betreiben, schon immer irgendwie in die Köpfe reinzukriegen. Und daraus hat sich irgendwie so eine gewisse DNA bei uns entwickelt, die sich so Step by Step immer weiterentwickelt hat. Wir haben halt ganz am Anfang mal mit Hackathons angefangen, zweimal im Jahr, wo viele Produktideen dann natürlich auch entstanden sind, die wir dann irgendwann angefangen haben verkaufen zu können. Dann hat man gemerkt, oh, das bringt ja ein bisschen was und dann hat man halt angefangen, gerade bei den Entwicklern, so Slack-Timer einzuführen, dass die halt einmal die Woche 20 Prozent ihrer Arbeitszeit, also ein Tag die Woche, theoretisch gesehen, für Slack-Time benutzen können. Das kann auch mal eine Weiterbildung sein, das kann natürlich auch mal sein, dass sich eine Entwicklerin hingesetzt hat und hat irgendwie mal ein Prototyp entwickelt, weil sie da irgendeine Idee hatte, oder hat irgendein Admin-Tool entwickelt, mit dem irgendwas schneller funktioniert hat und so weiter, was man vielleicht später gar nicht verkaufen wollte, aber irgendwie das Leben intern leichter gemacht hat. Und so ein bisschen daraus ist es so Step-by-Step gewachsen und auch wir bei Saibot sind gewachsen. Also in den letzten zehn Jahren, ich bin seit zehn Jahren hier, da waren wir noch 60 Mitarbeitenden und jetzt sind wir diese 500, wie gesagt, in 10 Jahren und da sind diese Strukturen natürlich auch mitgewachsen. Mittlerweile haben wir ein Innovations-Team, was nicht dieses klassische Innovations-Team ist im Sinne von die fördern, also die machen die Innovationen, sondern das Team ist ein Enablement für andere Teams.
Das heißt, wir schauen drauf, dass dieses Team andere Teams supportet bei Produktideen, bei Evaluation. Wir machen Testessen, Usability-Testessen. Wir sprechen regelmäßig mit Kunden darüber. Wie sehen die uns? Wie sehen die die Produkte? Was für Probleme haben die gerade? Wir bringen den Teams sehr stark bei, diesen Spirit auch zu entwickeln oder auch nachzudenken. Also wenn wir so Entwicklungsteams haben, die bestehen dann häufig aus so drei, vier, fünf Leuten und da ist dann immer auch irgendwie PO oder auch so Seiträume wie so ein Hustler oder sowas dann mit drin, die dann eben gucken, okay, was gibt's am Markt, wo können wir reinstechen, was können wir machen, mit wem müssen wir reden, welche Konferenzen müssen wir besuchen, Welche Events hier vor Ort müssen wir vielleicht auch machen. Organisiert man mal einen Innovationstag, wo man Leute einlädt, andere Firmen einlädt, sich mit denen austauscht. Wir machen Fuck-up-Nights und solche Geschichten, dass das halt irgendwie stattfindet und sich sozusagen welche etablierten Leute verstehen. Es ist wichtig daran zu arbeiten.
Und wir haben es mittlerweile auch komplett im Strategieprozess etabliert, indem wir wirklich unterscheiden zwischen Run the Business, also den Dingen, die im operativen Alltag Standard sind, die die Teams einfach machen und dem Thema Change the Business, dass wir halt wirklich sagen, okay, wo verändert sich das Geschäft? Das kann man jetzt sagen, dass es Innovation ist, kann man auch sagen, es ist vielleicht auch einfach nur eine Prozessoptimierung in manchen Stellen, vielleicht nicht immer so trendscharf, aber wir gucken uns wirklich im dreimonatigen Sprint an, also viermal im Jahr, wo haben wir Change-Projekte, wo verändern wir Dinge, wo wollen wir auch Dinge verändern und versuchen das dann auch über die ganze Company zu planen, so wirklich Sprint-mäßig, so HalaScrum-mäßig, zu gucken, wo verändern sich Dinge, wo haben wir Abhängigkeiten, wo kann wer von wem profitieren, wo verändern wir das Geschäftsmodell, wo entwickeln wir vielleicht neue Produkte, wo evaluieren wir Dinge, wo investieren wir auch Geld rein. Auch das ist natürlich eine Frage, wenn wir sehr selbstorganisiert sind, müssen wir gemeinschaftlich irgendwie entscheiden, wohin wir das Geld investieren und das gehört dann irgendwie so ein bisschen dazu. Das wäre jetzt in so einem klassischen Traditionsunternehmen ein bisschen einfacher. Da gibt es so eine Finance-Abteilung oder Geschäftsführer, Geschäftsführerinnen, die das dann entscheiden. Da geht es vielleicht auch ein bisschen einfacher, ein bisschen schneller, vielleicht auch manchmal ein bisschen Bauchgefühl. Aber das müssen wir in irgendeiner Form so machen. Und da versuchen wir dann eben ganz viele kleine solche Innovationen dadurch zu fördern und den Leuten viel Freiraum zu geben. Also es gibt immer noch welche, die nutzen viel die Select Time, Dinge zu entwickeln.
Wir haben aber auch innerhalb der Teams, das wir sagen, wir legen uns vielleicht selbst ein Budget fest, dass die eben Dinge explorieren können und dann probieren die halt auch Dinge aus. Wir haben gerade ein Produkt entwickelt, ein Prototyp, was wir einfach wieder eingestampft haben, weil wir gemerkt haben, der Markt ist dann doch nicht da, wo das Team auch sehr transparent am Ende ein News jetzt geschrieben hat und hat gesagt, was sie gemacht haben. Also sie haben wirklich sich Gedanken gemacht, die haben mit der Zielgruppe im Vorfeld gesprochen, die haben sich überlegt durch dieses Innovationsteam, das hat ihnen dann stark geholfen, wie führe ich Interviewfragen durch, wie kriege ich die Zielgruppen raus, haben dann ein Prototyp entwickelt, haben vorher noch ein Wireframe gebaut, so ein Klickdummy, haben dann nochmal mit Kunden gesprochen, haben dann den Prototypen nachher technisch umgesetzt, haben das an erste Kunden ausgeliefert, haben geguckt, wie die Testphase läuft und haben dann festgestellt, okay, die Kunden springen doch nicht so drauf an, wir legen das erstmal auf Eis. Und haben das dann halt auch sauber begründet. Und auch das gehört zum Thema Innovationsmanagement am Ende des Tages dazu, dass Teams so eine ganze Kette von, wen will ich denn ansprechen, welche Produkte will ich vielleicht entwickeln, Bis hin zu, hat das eine Marktreife? Wie geht es dann nach dem Prototyp weiter, diese Entscheidung auch vollständig treffen zu können?
Bianca Prommer [00:24:39]:
Da waren jetzt ein paar Punkte dabei. Ich habe sie mir mitnotiert, wo ich noch ein bisschen nachfragen möchte. Lass uns aber jetzt beim letzten beginnen. Und zwar bei diesem Team. Ich finde es total spannend, welche lebt es auch immer wieder, wenn ein Team genau diesen Prozess durchlebt, dass die sich dann schwer tun, so eine Idee dann auch wieder loszulassen. Im Sinne von, das ist ja unser Baby, das haben wir quasi entwickelt und groß gezogen bis zum Prototypen. Wie ist das dem Orden-Team damit gegangen?
Genauso schwierig. Ich habe lustigerweise gerade mit der Kollegin zu Vormittag gegessen, die die PO war dieses Teams. Ich hatte ihr die gleiche Frage gestellt, wie schwer das denn war, das einzustampfen und sie meinte jetzt so nach einer Woche Abstand viel einfacher. Also sie meinte, sie sind halt sehr analytisch in dem Moment da dran gegangen und haben es halt einfach gegengeprüft und haben gesagt, die Fakten sprechen halt dafür, aktuell kein Geld da rein zu investieren. Und sie meinte, es war traurig, es ist eine schöne Idee, es gab auch sehr viel positives Feedback, aber am Ende des Tages hat es nicht ausgereicht, das Produkt weiter zu entwickeln und am Ende des Tages gibt es auch zu viele andere Ideen oder zu viele andere Dinge, die man weiterverfolgen kann, wo man einfach sagen muss, okay, nette Idee, viel gelernt, aber Kapazitäten müssten wir eigentlich woanders rein investieren oder können sie woanders deutlich Gewinn bringen da investieren und das hat ein bisschen was mit der Reife des Teams natürlich zu tun so etwas zu erkennen. Also ich verstehe es natürlich total daran festzuhalten, man hat es ja jetzt irgendwie entwickelt, man hat diesen Prototypen, man hat ja irgendwie auch verbreitet, dass man an diese Idee glaubt und am Ende steht man irgendwie vielleicht doof da, dass man das jetzt einfach einstampft und ein bisschen Geld verbrannt hat. Aber das ist ja gar nicht der Fall. Also zumindest bei uns ist das nicht der Fall, sondern ich habe zu ihr noch gesagt, hey, herzlichen Glückwunsch, dass ihr die Entscheidung getroffen habt.
Ich fand es total cool, dass ihr es auch so geteilt habt. Und das Team hat jetzt total viel gelernt, wie man an solche Phasen herangeht. Und das nächste Produkt, was die entwickeln, werden die auch noch kostengünstiger, noch schneller entwickeln und wahrscheinlich diese ganzen Erkenntnisse, die sie jetzt gesammelt haben, auch in die nächste Innovation mit reinbringen. Und das werden die jetzt drei, vier, fünf, sechs, sieben Mal machen Und irgendwann wird das eine große halt eben dabei sein. Wichtig auch da, nicht alles auf eine Karte setzen, sondern eben diesen kontinuierlichen Prozess halt durchzulaufen. Also wie im agilen Kontext eben halt auch. Ganz viel ausprobieren, hinterfragen, neu starten, von vorne anfangen.
Bianca Prommer [00:26:46]:
Also ich finde es sehr, sehr mutig, da auch loszulassen, diese Entscheidung zu treffen, zu sagen, hey, es gibt auch noch andere Ideen, die wir verfolgen können, weil es eben sonst oftmals so ist, dass man, ja, jetzt haben wir schon Zeit investiert, jetzt halten wir da lieber fest dran.
Wir müssen ja weitermachen. Wir haben ja schon
Bianca Prommer [00:27:03]:
Ja, genau. Die nächste müssen wir auch noch investieren.
Bianca Prommer [00:27:07]:
Ja, ein bisschen positives Feedback haben wir ja bekommen. Und deswegen können wir da festhalten. Also ich finde die Entscheidung ja super mutig von diesem Team. Und auch wie ihr damit umgeht, dann auch.
Das hat viel mit der Kultur zu tun. Dass man da eine Rückendeckung von anderen Teams bekommt, das einfach auch machen zu können. Da kommt keiner auf dich zu und sagt, es habt ihr aber das Geld hier verschwendet, sondern eher hinzugehen und zu sagen, cool, dass ihr das gelernt habt und danke, dass ihr diese Erfahrung mit uns geteilt habt. Was können wir denn von euch lernen? Was habt ihr denn gemacht? Und das ist halt eine andere Haltung, wie ich da herangehe.
Bianca Prommer [00:27:37]:
Das führt mich tatsächlich zur zweiten Frage, die ich mir jetzt notiert habe. In dem, was du erzählt hast, du hast es schon erwähnt, Fuck Up. Also Fuck Up Nights, wo es ja auch darum geht, über diese Fehler zu sprechen, ganz transparent, was man gelernt hat. Ich habe vor kurzem auf LinkedIn einen Beitrag geteilt, wo es auch Fuck Up Nights gegangen ist. Und dann hat jemand dazu gepostet, darunter, naja, das ist doch was typisch Amerikanisches, das kann ja bei uns nicht funktionieren. Die war aus der Schweiz, die das gepostet hat. Weil sie hat das schon ein paar Mal erlebt und es funktioniert einfach nicht. Welche Erfahrung hast du mit Fagabnibes?
Ich glaube, die funktionieren sehr, sehr gut. Also hier in Deutschland funktionieren sie sehr gut. Klar haben die eine kleine Community. Wenn man sich da jetzt irgendwie hier im Raum Frankfurt, Wiesbaden versucht zu treffen, dann kommen da halt mal 50, 80, 100, 120 Leute. Das ist aber auch okay. Also Mit mehr Leuten kann man nicht vor Ort sprechen. Man muss ein bisschen aufpassen. Ich bin nicht so ein Riesenfan davon, Fehler, die man gemacht hat, so mega groß zu zelebrieren und zu feiern.
Zu sagen, hey, ich hab einen Fehler gemacht, total cool, ich stell mich jetzt hier vorne hin und feier das, dass ich diesen Fehler gemacht habe. Es gehört ein bisschen Demut auch dazu, zu sagen, ich habe einen Fehler gemacht, weil... Und ich habe Folgendes gelernt. Und da muss man ein bisschen aufpassen, dass das nicht in diesen extremen Kult auch so ein bisschen übergeht, zu sagen, hey, lasst uns mal alle feiern, dass wir hier Fehler gemacht haben, gemeinschaftlich, weil wir haben ja bestimmt was gelernt. Und da muss man ein bisschen aufpassen, dass man dieses was hat man denn wirklich gelernt und was macht man in Zukunft besser, dass man das auch wirklich in den Vordergrund rückt. Das hat manchmal so ein Vibe, wenn man es gerade in den Medien oder auf LinkedIn dann auch liest, dass es mehr den Fehlermachen ging, anstatt das, was man eigentlich wirklich gelernt hat, hinten heraus. Und wenn es darum geht, bin ich totaler Fan von Fuck-Up-Nights. Wenn es eher so darum geht, mal zu sagen, hey, guck mal, wir machen alle Fehler, wir sind hier nicht alleine, dann würde ich sagen, macht es nicht so viel Sinn und dann macht man wahrscheinlich auch eine schlechte Erfahrung mit diesen Events.
Bianca Prommer [00:29:31]:
Jetzt nutzt ihr ja schon auch im Unternehmen Fuck-Ups, dass ihr darüber bewusst sprecht. Was ist denn da vielleicht die größte Herausforderung oder was hat bei euch passieren müssen, damit das überhaupt möglich wird?
Das ist eine gute Frage. Ich glaube, es gehört auch da sehr zu DNA dazu, dass die Leute einfach sehr offen darüber sprechen können, weil es keine negativen Auswirkungen hat, sondern die Leute kommen auf einen zu, loben einen dafür, dass man diese Erfahrung offen teilt oder bieten Hilfe an, wenn Sie merken, da ist noch irgendetwas, was man rauskitzeln könnte an Erfahrung oder an Feedback, was noch vielleicht nicht dokumentiert oder erfahren wurde. Ich glaube, man kann nicht immer alles richtig machen. Das muss man sich einfach auch mal bewusst machen, gerade im Softwareentwicklungsbereich, bei den vielen kleinen Produkten, die wir entwickeln, dann geht das nicht immer. Man kann nicht immer ein Schwarze treffen und man kann auch nicht immer alles im Vorfeld haakelein mit dem Kunden diskutieren und gucken, ob es da irgendwie nachher 500 Leute gibt, die das kaufen werden, sondern man muss da auch mal ins kalte Wasser rein springen. Und dabei passieren natürlich Dinge, die man ausprobiert und dann auch wieder wegschmeißt. Und wie gesagt, bei uns war das schon immer irgendwie so in dieser DNA drin, dass wir das versuchen und machen. Und wir versuchen das halt eben auch zu formalisieren, indem wir sagen, wie viel Geld haben wir denn dafür auch Zeit? Also, was natürlich klar ist, dass so ein Team das nicht irgendwie drei Jahre am Stück machen kann, sondern irgendwann muss was Bezahlbares dabei rauskommen.
Oder wir müssen gemeinschaftlich entscheiden, dass irgendein anderer Geschäftsbereich das querfinanziert, dass wir da seit drei Jahren versuchen, irgendwie was Besonderes zu finden, was irgendwie vielleicht noch größer ist als dieser andere Geschäftsbereich. Das muss man sich gemeinschaftlich entscheiden, dass da kein Unmut aufkommt, sagt, guck mal, wir müssen seit drei Jahren diesen anderen Geschäftsbereich, die ständig neue Ideen ausprobieren, finanzieren. Da muss man natürlich arbeiten und gucken und auch so eine gewisse Awareness machen. Diese Demut haben die Teams aber auch. Also sozusagen das erste, was sie haben eigentlich mit, Mist, wir haben so und so viel Geld verbrannt. Das ist bei uns vielleicht nochmal ein bisschen einfacher, weil wir sehr transparent sind und die Teams alle eine eigene BWA machen, beziehungsweise wissen, was sie einnehmen und was sie kosten oder welche Kosten allgemein in der Organisation entstehen und dadurch auch sehr genau beziffern können, was das jetzt hier gerade gekostet hat und was das denn eventuell gebracht hätte oder bis wir so einen Break-Even-Point dann auch erreichen. Und dadurch setzen sich die Teams natürlich ganz anders damit zusammen und haben ein ganz anderes Verständnis dafür, wie oft kann ich so etwas machen, Welches Geld wird denn hier gerade investiert von welchem Geschäftsbereich? Wie gut geht es in anderen Geschäftsbereichen auch? Können wir das überhaupt investieren? Oder hat dieser andere Geschäftsbereich vielleicht gerade eine Flaute und eigentlich ist dieses Geld gar nicht da zum Investieren? Das sind ja alles Fragen, die man sich in so einem Bereich vorherstellen muss. Und wenn man da gemeinschaftlich auch d'accord ist, dass man das investieren kann und auch möchte und vielleicht auch mal eine Zahl irgendwo hinschreibt, dass das irgendwie so ein bisschen schwarz auf weiß ist, dann ist das viel leichter auch zu fragmentieren.
Und gerade wenn man merkt, also wenn ich diesen Bericht von dem Team durchlese, dann merke ich, dass sie sich sehr, sehr viele Gedanken gemacht haben und das nicht eben leichtfertig angegangen sind, dieses Thema. Und dann habe ich auch persönlich natürlich einen ganz anderen Bezug dazu, weil ich dann nachher hingehen und sage, so hey, ihr habt alles versucht, hat halt leider nicht funktioniert. War halt vielleicht die falsche Idee, der Markt hat doch anders reagiert, als das Feedback vielleicht am Anfang war, haben wir was richtig cooles gelernt. Passt, alles gut, abgehakt, lasst uns die nächste Idee angehen. Wenn die aber nur sagen, hey, hat nicht funktioniert, die drei Kunden wollten nicht kaufen und mehr haben wir nicht gefunden und das das Feedback ist, was rauskommt, dann hätte ich vielleicht persönlich auch weniger Verständnis dafür, weil ich mir denke, okay, da habt ihr euch jetzt aber auch nicht so richtig Mühe gegeben. Und das ist, glaube ich, ein großes Thema, wie man das angeht.
Bianca Prommer [00:32:51]:
Schön, sehr, sehr spannend. Ich habe gerade an das Buch von Patrick Ligioni denken müssen, die drei Tugenden von Teamplayern. Und da ist ja auch dieses Thema Demut mit dabei, dass wirklich so, egal ob es Führungskraft oder Teamplayer, Teammitglieder einfach entsprechend demütig auch sind und genau genau daraus auch zu lernen, wenn man einen Fehler macht, wenn man was tut, wenn man eine Entscheidung trifft, auch daraus wirklich bewusst zu lernen. Was ich noch gerne ansprechen möchte, du hast das Innovationsteam erwähnt. Wie groß ist euer Innovationsteam?
Gerade sind es nur zwei Menschen. Die waren schon mal größer, aber da haben sich auch die Leute dann teilweise weiterentwickelt, sind dann auch teilweise in Produktentwicklungsteams gegangen, sind POs geworden. Von daher schwankt das immer wieder mal, aber momentan sind es zwei Vollzeitkräfte, die das machen. Das ist sicherlich zu wenig. Wir haben noch durch die kollegiale Führung einen Innovationskreis. Da sind dann noch mal mehr Menschen drin, die das Thema Innovation hier allgemein fördern. Aber es gibt zwei delizierte Stellen, die sozusagen Vollzeit dafür da sind und überwiegend andere Teams enablen.
Bianca Prommer [00:34:01]:
Und du hast den Hustler angesprochen, wenn ich das richtig verstanden habe. Das ist eine Rolle im Innovationsteam oder in euren Entwicklungsteams dann?
Eher im Entwicklungsteam. Also es ist nicht eine Rolle, die man nachher per se per Unterschrift irgendwo bekommt, sondern es ist mehr so eine übergeordnete Rolle, die sich manchmal mehr, manchmal weniger auch gewünscht wird. Ich glaube, es braucht immer so eine Art Steve Jobs, der einfach so eine unfassbare Vision für etwas hat und das auch mit voller Energie vorantreibt. Und Das kann dieser Hustler eben sein, der einfach irgendwie Bock auf diesen Markt, auf dieses Produkt, auf diese langen Nächte, sage ich mal, hat. Also so ein bisschen wie ein Startup gründen. Jedes kleine Produkt, was wir hier bauen, bauen wir mit vielen kleinen Teams. Und diese Teams setzen sich auch regelmäßig neu zusammen oder setzen sich auch nur zu dritt an den Tisch. Da ist vielleicht mal eine Designerin mit einem PO und einem Entwickler zusammen und dann müssen die sich halt überlegen, was sie machen.
Da kommt halt niemand von außen und hat irgendwie so ein Backlog und sagt denen, hey, wäre doch mal schön, diese Entwicklungsidee umzusetzen, sondern das überlegen die sich zu dritt im Zweifel selbst. Und da ist es natürlich gut, wenn einer von den dreien irgendwie eine unfassbare Motivation dafür hat und so ein bisschen hustelt und auch irgendwie mal Dinge macht, die eben nicht zu so einer typischen Jobbeschreibung dazu gehören. Also so ein PO oder so eine Designerin bei uns, die gehen dann halt auch hin und machen Kundeninterviews, die bereiten dann vielleicht Kunden-Events vor, die überlegen dann, okay, können wir irgendwie ein Meetup besuchen in Frankfurt und können da vielleicht Kundenfeedback einsammeln. Können wir mal irgendwie drei Organisationen einladen und irgendwie einen Workshop machen? Und dann eignen die sich halt auch Skills an, die sonst eigentlich nicht zu dieser Rolle dazu gehören und dann eben halt auch damit zu interagieren und das zu fragen. Aber das geht nur, wenn man diese Motivation hat. Ob man das jetzt nachher Hustler nennt oder irgendwie anders, das ist eigentlich komplett egal.
Bianca Prommer [00:35:41]:
Sehr, sehr spannend. Was ich noch gerne wissen möchte von dir, im Vorgespräch hast du auch gesagt, bei euch werden auch Ausgründungen ermöglicht. Ja. Was kann ich mir darunter vorstellen? Wie funktioniert denn das?
Also zum einen haben wir festgestellt, wir können gar nicht alles selber machen. Die Dynamik am Markt, die Geschwindigkeit, die man hat und auch dieses Know-how, was man teilweise braucht, das kann man gar nicht immer alles selber vorantreiben. Manchmal haben wir mehr Produktideen, als wir im Alltag umsetzen können. Und es kam irgendwann mal diese Idee auf, dass die Leute, gerade aus dem Entwicklungsbereich kam das natürlich sehr stark getrieben, Dann abends auf der Couch saßen und schon nochmal irgendwie sich kleine Apps entwickelt haben, die im Alltag denen irgendwie geholfen haben, weil sie da irgendwas immer konfigurieren mussten. Oder im Admin-Bereich einer bestimmten Applikation irgendwas so kompliziert war und dann haben die da halt einfach auf der Couch abends halt was entwickelt. Und da ist auch so ein bisschen diese Idee geworden, warum sollen sie diesen Spirit, den sie dort haben, nicht vielleicht auch in ein eigenes Produkt einbringen, was wir bei Seibert vielleicht gerade gar nicht entwickeln können, kapazitätstechnisch oder aus welchen Gründen auch immer. Und dann haben wir gesagt, okay, wir hatten vorher schon so Modelle mit Partnerunternehmen, dass wir gesagt haben, wir teilen einen gewissen Umsatz mit den anderen Partnern zusammen und übernehmen dafür Baufunktionen. Also wenn man halt ein Produkt nimmt und daraus eine Company machen würde, dann gibt es ja sowas wie Produktentwicklung, Sales, Marketing etc.
Und das haben wir einfach mit den anderen Partnerunternehmen aufgesplittet und haben gesagt, warum machen wir das nicht mit den internen Mitarbeitenden auch, dass die sagen, wenn sie eine Produktidee haben, die wir bei Seibert gar nicht selber entwickeln können oder wollen, dass die sich selber ausgründen können. Und dann haben wir einfach eine Partnerschaft mit denen gemacht und haben gesagt, okay, du entwickelst das Produkt doch in deiner Freizeit und wir schließen diesen Partnervertrag, teilen uns in irgendeiner Form die Umsätze. Wir bei Saibyte kümmern uns dann vielleicht Marketing, Vertrieb, ihr macht bitte Produktentwicklung und wir teilen uns das in irgendeiner Form auf und bilden dadurch eine Allianz. Und das haben wir jetzt schon ein paar Mal gemacht. Ich selbst jetzt auch gerade letztes Jahr. Und das ist etwas, was sehr, sehr gut funktioniert, weil man auch, wir sind 500 Leute, man merkt, auch wenn wir trotzdem sehr agil sind und sehr selbstorganisiert, wir sind auch ein bisschen größer geworden und in vielen Themen auch ein bisschen langsamer geworden. Und es ist ein Unterschied, ob sich zwei Leute abends hinsetzen, auf der Couch entwickeln und einfach mal Vollgas geben, ohne irgendwie ein Stand-up zu machen, ein Review zu machen, auf irgendwelche Prozesse zu achten, sondern wirklich einfach so ganz klassisch, wie man das aus Amerika auch kennt, hinsetzen, hardcoden und am Ende entsteht ein Produkt. Und das gibt eine enorme Energie und eine enorme Geschwindigkeit.
Und nicht alles davon ist mega erfolgreich, aber auch da wieder, umso mehr und öfters wir das machen, fördern wir da halt auch von einzelnen Menschen den Innovationsgeist, die Leute gründen, die Leute kriegen Start-up-Erfahrung, dadurch lernen die auch nochmal super viel für den Alltag. Also ich habe auch in den letzten halben Jahren so viel gelernt seit dieser Gründung, was mir im Alltag natürlich total weiterhilft. Und das ist natürlich so eine Win-Win-Situation. Ich habe zum einen jetzt ein Startup mit einem Kollegen zusammen. Also wir sind zu zweit, dass wir das aufgebaut haben und entwickeln da halt jetzt ein Produkt in Kombination mit Saibar zusammen. Und viele andere trifft das jetzt auch. Und wir haben jetzt auch schon die ersten, bei denen das so groß gemacht haben, die jetzt gar nicht mehr hier arbeiten, sondern halt zu 100 Prozent nur noch in diesem Startup, in diesem Verbundunternehmen dann sind.
Bianca Prommer [00:38:50]:
Wow, das heißt, du bist noch angestellt, gleichzeitig hast du das Startup, also quasi ein, ja also so, wie man das nennt, so ein Zeitpreneur nennt
man das mittlerweile, ja ganz neu, modern. Genau, so
Bianca Prommer [00:39:04]:
Genau, also mein Kollege auch, also trifft das genauso, Der macht das auch so nebenbei. Es ist natürlich jetzt noch nicht besonders groß dadurch, weil wir natürlich unsere Zeit auch ein bisschen aufteilen müssen. Aber das macht es ja auch gerade so schön. Ich habe sozusagen alle Zeit der Welt zu lernen nebenbei. Und wir können das Produkt entwickeln und beide Seiten profitieren davon. Dadurch hat Salbert etwas entwickelt, was sie sonst so nicht entwickelt hätten.
Bianca Prommer [00:39:29]:
Cool, finde ich großartig. Bevor wir jetzt gleich zum Abschluss kommen, noch eine Frage, die ich da auch habe. Also, auch gibt es da Methoden, mit denen auch du bzw. Euer Innovationsteam arbeitet, wie Design Thinking, Lean Startup? Gibt es da irgendeine Empfehlung von dir? Womit sollte man sich beschäftigen?
Aus unserer Brille heraus beschäftigen wir uns mit sehr viel und von daher gibt es gar keine richtige Empfehlung. Also wir haben ein Repertoire von gefühlt 100 verschiedenen Methoden im Koffer und wenden das an, was gerade notwendig ist. Also die können jederzeit irgendwie einen Workshop aus dem Koffer zaubern, was eben gerade notwendig ist. Und ob das jetzt so Richtung Mom-Test-Interview-Fragen ist, ob das ein Design-Thinking-Workshop ist, gibt ja auch von Google ganz viele solcher verschiedene Formate, auch so Produktideen zu evaluieren, so eine Produkt Week auch zu machen und Phasen auch zu durchlaufen eines Produktes. Machen wir da eigentlich alles? Da gibt es jetzt keine Priorisierung. Wir sagen, wir machen das immer so oder immer so. Ich glaube, was immer ein bisschen drüber schwebt, dass wir versuchen, sehr lean und sehr agil zu sein und das eben so smart wie möglich zu machen. Das folgt jetzt aber keinem speziellen Muster in irgendeiner Form, sondern wir gucken uns das dann wirklich separat an, was gerade benötigt wird und das Innovationsteam kommt dann, also deswegen auch das Enabler-Team, die kommen dann und helfen einem.
Also wenn ich jetzt sage, hey, wir müssen hier in dem Startup vielleicht noch eine neue Produktidee entwickeln, wie könnte ich denn jetzt mit Kunden mal Interviews führen, was sollte ich denn da machen, dann würden die mir halt helfen, diese Interviewfragen zum Beispiel auszuarbeiten oder eben ein Konzept zu entwickeln, wie ich Leute anspreche oder eben auch zu recherchieren, wo der Markt dafür da ist und so weiter oder Produktanalysen oder Konkurrenzanalysen zu machen, also solche Geschichten dann eben auch.
Bianca Prommer [00:41:16]:
Schön. Wenn du jetzt abschließend Unternehmen, unseren Zuhörenden, einen Rat geben dürftest, für Innovationsermöglichen, für erfolgreiche Innovationen, Welcher Rat wäre das denn?
Den Namen des Podcasts nochmal lesen. Also, ich glaube, das beschreibt es ganz gut. Also Innovationen einfach machen. Ich weiß, dass das unfassbar schwierig ist. Ich weiß, dass das viel Zeit, Geld, Ressourcen kostet in irgendeiner Form. Und dass man diese DNA auch nicht von jetzt auf gleich in irgendeiner Form umsetzen kann. Ich würde aber, also es lohnt sich sehr, diese vielen kleinen Schritte zu etablieren. Also wirklich auch mal Personal einzustellen und zu sagen, lass doch mal einen Abler einstellen, die diesen Geist fördern.
Google hat da auch ganz viele von denen mittlerweile. Die haben so Innovationsgurus bei sich eingestellt, die eigentlich nichts anderes machen, außer diesen Entwicklergeist zu fördern, diesen Innovationsgeist zu fördern. Und Das würde ich einfach mal, ob groß oder klein, also das geht auch in einem ganz, ganz kleinen Unternehmen. Also mit 15, 20 Leuten geht das genauso wie mit einem 10.000-Personen-Unternehmen. Und es gibt keine Ausrede dafür. Also Innovation einfach mal machen, in kleinen Schritten anfangen. Es muss ja nicht gleich jedes Team davon betroffen sein, aber vielleicht einfach mal in einem kleinen Geschäftsbereich, der vielleicht auch irgendwie überschaubar ist, der vielleicht auch Gewinne abwirft, wo man sich das vielleicht auch mal leisten kann, einfach mal anfangen und sich zu überlegen, okay, was können wir tun? Wo können wir Innovationen fördern? Mit wem müssen wir darüber reden? Was gibt es für Methoden? Und wenn man das selber nicht kann, dann halt vielleicht irgendwie auch mal eine externe Beratung einkaufen und vielleicht mal die ersten kleinen Schritte gehen. Da muss man ja jetzt nicht jemanden über die nächsten zehn Jahre beschäftigen, aber vielleicht irgendwie mal so für drei Monate eine Anlaufunterstützung zu geben, da die ersten Schritte zu gehen und dann eben halt einfach mal in diesen Spirit auch reinzukommen.
Ansonsten tauscht euch aus, also redet mit anderen Organisationen, gründet Zing Zangs, guckt mal euch herum, ob irgendwelche Meetups stattfinden, ob, also gerade viele Produktionsunternehmen hier in Deutschland, zumindest die, die sehr innovativ sind, haben meistens solche Innovationswerkstätten gegründet oder tauschen sich teilweise sogar sehr intensiv mit der Konkurrenz aus, was da am Markt gerade passiert und setzen Leute zusammen, damit die sich austauschen und schauen, was können wir tun, wo können wir uns verbessern. Also Know-how-Austausch. Also macht ein bisschen die Luke auf und schaut mal, wo ihr euch austauschen könnt mit anderen Leuten, weil das bringt euch immer mehr als sich zu verschließen und zu gucken, ob man in seinem Keller selber eine Innovation herfordern kann.
Bianca Prommer [00:43:41]:
Finde ich super. Ich habe gestern erst und dann kommen wir zur abschließenden Frage. Die Raiffeisen Landesbank, also Raiffeisen gibt es ja in Deutschland auch, bei uns ja in Österreich auch, hat ja eigentlich einen recht verstaubten Charakter. Und dann gibt es die Raiffeisen Landesbank Oberösterreich, die gerade ganz, ganz viel investiert, genau in diese Innovationsermöglicherinnen und Innovationsermöglicher, die ganz viele Schulungen anbietet, Programme startet. Und was die sehr smart machen, ist, die bilden quasi intern Design Thinking Expertinnen und Experten aus und laden dann von externen noch Leute dazu ein. Also von anderen Banken, von anderen Firmen, von Studierenden auch zum Teil, genau diesen Austausch glaube ich zu fördern. Das finde ich einfach eine schöne Idee auch.
Ja, können wir alle nur vom profitieren, wenn wir das machen. Also bewegt euch da einfach ein bisschen und probiert es einfach mal aus. Ihr habt nichts zu verlieren. Das kann ich wirklich nur an den Tag legen. Was man vielleicht wirklich nicht machen sollte, ist dieses ganz typische, was hier in Deutschland noch sehr aktuell ist, ist dieses Ideenmanagement bzw. Dieser extreme KVP-Prozess, wo es so extrem prozessualisiert wird, wo man symbolisch gesehen in der Werkshalle eine Idee hat, auf einen Zettel ausfüllt, den in so einen Briefkasten reinwirft, der dann bewertet wird und man am Ende guckt, wie viel Geld kann man jetzt einsparen oder welche Innovationen kommen da jetzt raus. Das ist jetzt nicht so der tolle Weg, sondern das muss viel innovativer, viel smarter in den Alltag in irgendeiner Form integriert sein.
Bianca Prommer [00:45:14]:
Dann steigt auch wieder die Beteiligung bei. Ich höre in letzter Zeit, dass diese ganzen Ideen-Management-Plattformen und KVB-Prozesse extremst am Engagement leiden, also kaum was zu Tage fördern. Warum auch? Die bekommen oftmals nicht einmal Feedback zu ihren Ideen oder erst nach langer Zeit. Dann bekommst du dann mal 50 Euro. Ich komme ja auch aus der Automobilindustrie und bei uns hat es das ja auch gegeben. Dann hast du dann mal 50 Euro bekommen. Ja, ganz nett, Aber warum sollte ich mich
damit beschäftigen? Man macht es nicht wegen den 50 Euro, man macht es nicht wegen dem Geld, sondern beteiligt die Leute, bringt die dann mit rein, lasst die ein kleines Team leiten, wenn die so eine coole Idee haben. Also die Leute müssen involviert werden an so einer Stelle und müssen in diesen Prozess eingebunden werden und müssen auch an dieser Idee mit partizipieren können. Und ich meine nicht, dass die am Ende 100 Euro kriegen, sondern dass die dieses Team vielleicht dann leiten können oder weiter in diesem Entwicklungsprozess engagiert sind. Daran zu arbeiten lohnt sich definitiv.
Bianca Prommer [00:46:14]:
Das finde ich noch einmal einen spannenden Abschluss, wozu wir ja noch einmal fast eine ganze Podcast-Folge machen können.
Vielleicht machen wir nochmal eine zweite irgendwann.
Bianca Prommer [00:46:23]:
Ja, genau. Also vielleicht setzen wir genau da dann drauf an, weil ich glaube, dass das wirklich ein großes Thema ist, also dieses ganze Ideen-Management-Thema. Zum Abschluss jetzt noch. Wenn unsere Zuhörerinnen und Zuhörer mehr über dich erfahren wollen, was du so anbietest, und du hast ja auch einen Podcast, wo und wie findet man dich denn?
Also am einfachsten erstmal bei LinkedIn, einfach nach meinem Namen suchen, Florian Schneider und da sehe ich gerne einfach mal mit mir vernetzen. Ich poste da auch regelmäßig Dinge in den letzten zwei, drei Wochen jetzt gerade ein bisschen weniger oder auch die nächsten Wochen ein bisschen weniger, weil ich dann viel auf Reisen sein werde, aber ab Sommer kommt auf jeden Fall ein viel neuer Content Und ansonsten, du hast schon den Podcast angesprochen, Modern Work to Go heißt der, wo wir viel über Arbeitskulturen, Technologien, Leadership sprechen, wie man das miteinander verbinden kann. Das Thema Innovationsmanagement ist da ein ganz kleiner Baustein davon und passiert dann sozusagen ganz organisch in der Organisation. Wir sprechen dann auch viel darüber, wie moderne Führung funktioniert, wo moderne Organisationen funktionieren und da gerne auch mal reingucken. Wir haben einen Instagram-Kanal und auch einen YouTube-Kanal mit dem gleichen Namen.
Bianca Prommer [00:47:28]:
Schön. Verlinken wir natürlich selbstverständlich in den Show Notes. Florian, vielen, vielen Dank, dass du heute Gast im Podcast warst. Es war eine absolute Freude. Und vielleicht folgt bald der Teil 2 dann auch. Danke dir.
Hoffentlich. Vielen Dank für die Einladung. Tschüss! Tschüss!
