De voor- en nadelen van dogma's. Je krijgt het ongekende vermogen om dogma's te gebruiken om onnodige risico's te vermijden.

Sinds jaar en dag verkondig ik dat er geen persoonlijkheid bestaat, maar dat wat wij onze "persoonlijkheid" noemen alleen maar onze aangeboren evolutionaire gedragspatronen zijn. Dat klopt nog steeds op één punt na.

Kennelijk was ik door de psychologie gehypnotiseerd om te denken dat persoonlijkheid ging over persistente karaktertrekken die je je leven lang hebt. Maar die definitie is alleen maar bedacht om persoonlijkheid wetenschappelijk te kunnen onderzoeken. In werkelijkheid gaat persoonlijkheid over wat jou uniek maakt.

Want als dat anders zou zijn dan zou de zin: jij hebt veel persoonlijkheid nergens op slaan. Psychologen kunnen onmogelijk uitleggen hoe het kan dat de ene persoon meer persoonlijkheid heeft dan de ander.

Maar wanneer je persoonlijkheid definieert als alle waardevolle unieke gedragingen die jij doet, dan kan je wel stellen dat de een meer persoonlijkheid heeft dan de ander omdat de een nu eenmaal meer uniek waardevol gedrag vertoont.

Dit onderwerp bespreek ik met dr. Marius Rietdijk van de Vrije Universiteit.

Veel leiderschapsboeken en trainingen spreken over inspireren, motiveren en richting geven. Mooie woorden, maar wat betekenen ze concreet in de dagelijkse praktijk van een leider? Hoe weet je of je zelf als leider het juiste doet? En hoe zorg je dat je team daadwerkelijk beter presteert? Precies daar komt Organizational Behavior Management (OBM) in beeld.

OBM vertrekt niet vanuit vage idealen, maar vanuit observeerbaar gedrag. Het stelt de vraag: welk concreet gedrag laat een leider zien dat zorgt voor betere resultaten? In plaats van leiderschap te beschrijven als een eigenschap of persoonlijkheidstrek, maakt OBM het meetbaar en trainbaar. Daarmee verandert leiderschapsontwikkeling van een abstracte zoektocht naar charisma in een systematisch proces van gedragsverandering.

OBM werkt met drie grote stappen:

1. Specificeren van leiderschapsvaardigheden – we brengen de sleutelvaardigheden terug tot gedragingen die iedereen kan waarnemen.

2. Meten van het huidige gedrag – niet door meningen of indrukken, maar door data en observaties.

3. Versterken met positieve bekrachtiging – gericht belonen van het gewenste gedrag zodat leiders dit duurzaam ontwikkelen.

Voorbeelden laten zien hoe krachtig dit werkt. Een teamleider in de fabriek leerde via OBM niet alleen opdrachten uit te delen, maar ook systematisch successen te erkennen. Een voetbalcoach beschreef zijn speelwijze niet meer in abstracte termen, maar koppelde concrete gedragingen aan spelers, waardoor prestaties zichtbaar verbeterden. En managers in een zorgorganisatie ontdekten dat hun “duidelijke communicatie” vaak juist onduidelijk werd ervaren, totdat OBM hen hielp de vaardigheid stap voor stap meetbaar te maken.

Het mooie is dat OBM leiderschap niet afhankelijk maakt van talent of persoonlijkheid, maar van leerbaar gedrag. Iedereen kan leiderschapsvaardigheden ontwikkelen, mits we helder definiëren wat dat gedrag inhoudt en hoe we het versterken. Daarmee biedt OBM een praktisch, wetenschappelijk onderbouwd alternatief voor de eindeloze discussies over wat een leider “zou moeten zijn”.

Zie ook: www.invloedvergroten.nl

Wees hard voor wat je zacht maakt, en zacht voor wat je hard maakt, laat geen klein gif uitgroeien tot een slang, de wijze spaart de wereld door onverbiddelijk te zijn.

Welzijn begint met intolerantie! Met deze podcast leer je waarom.

In deze podcast wordt verwezen naar ABC-NLP. Meer over ABC-NLP vind je hier: https://www.abcnlp.nl/

Deel deze podcast gerust met anderen!

Met deze hypnotische meditatie programmeer je je onbewustzijn om meer gebruik te maken van je boerenverstand. Maar wel het juiste boerenverstand. Dat wil zeggen wel oude wijsheden maar geen nieuw populisme.

Dit is hypnotische meditatie #318 in een serie van 365 hypnotische meditatie. De eerste is #1 Initiatie en dat is ook het beste begin punt.

Mocht je meer willen leren over de Taoïstische achtergrond van deze hypnotische meditaties, kijk dan hier: https://www.joostvanderleij.nl/tao

Organizational Behavior Management (OBM) is een wetenschappelijke benadering van gedragsverandering binnen organisaties, gebaseerd op de principes van de toegepaste gedragsanalyse. Het doel van OBM is om prestaties te verbeteren door gewenst gedrag van medewerkers te stimuleren en ongewenst gedrag te verminderen of om te buigen. Dr. Marius Rietdijk, verbonden aan de Vrije Universiteit Amsterdam (VU), is een vooraanstaand expert op dit gebied. In een recent gesprek benadrukte hij hoe OBM zich onderscheidt van traditionele managementmethoden door zich te richten op meetbare, observeerbare gedragingen en de effecten daarvan op organisatieresultaten.

Volgens Rietdijk start OBM met een grondige analyse van huidig gedrag binnen de organisatie: welke taken voeren medewerkers uit, en welke resultaten worden daarmee behaald? Cruciaal is het idee dat gedrag wordt beïnvloed door de consequenties die erop volgen. Wanneer bepaald gedrag consequent positieve uitkomsten oplevert – denk aan waardering, erkenning of tastbare beloningen – is de kans groter dat medewerkers dit gedrag herhalen. Daarentegen neemt gedrag dat niet of negatief wordt bekrachtigd doorgaans af. Door die mechanismen zorgvuldig te onderzoeken en vervolgens systematisch in te zetten, kan een organisatie de prestaties aantoonbaar verbeteren.

Een typisch OBM-traject begint met het vaststellen van duidelijke, uitdagende en haalbare doelen. Vervolgens worden specifieke gedragingen of prestaties geïdentificeerd die bijdragen aan het behalen van deze doelen. Via regelmatige metingen en observaties krijgt men inzicht in de voortgang. Feedback – vaak in de vorm van grafieken, data of persoonlijke gesprekken – speelt een centrale rol. Het is immers belangrijk dat medewerkers precies weten wat er goed gaat en waar zij nog kunnen verbeteren. Wanneer positief gedrag structureel wordt beloond, bijvoorbeeld met complimenten, erkenning in het team of andere voordelen, gaat het zich verankeren in de dagelijkse werkpraktijk.

Dr. Rietdijk wijst erop dat OBM niet alleen draait om cijfers en meetinstrumenten, maar juist om het motiveren en ontwikkelen van mensen. Door medewerkers actief te betrekken bij het stellen van doelen en door positieve feedback te geven, ontstaat er meer werkplezier en betrokkenheid. Dit leidt niet alleen tot hogere productiviteit, maar ook tot een cultuur van groei en innovatie. OBM is daarmee een krachtige manier om veranderingen in organisaties duurzaam te verankeren en blijvende resultaten te boeken.

Voor meer details, zie: https://www.managementcybernetics.nl/abstract-concreet

De vraag of je gedrag beter concreet of abstract kunt beschrijven, hangt grotendeels af van het doel en de context van de beschrijving. Concreet taalgebruik verwijst doorgaans naar waarneembare, meetbare en duidelijk gedefinieerde handelingen. Denk bijvoorbeeld aan zinnen als “Hij staat elke ochtend om zes uur op en rent drie kilometer,” of “Zij voert wekelijks een teamoverleg van dertig minuten uit.” Dergelijke beschrijvingen zijn nuttig wanneer je gericht feedback wilt geven, doelen wilt stellen of veranderingen wilt meten. Met concrete informatie kunnen mensen gemakkelijker begrijpen wat er daadwerkelijk moet gebeuren of veranderen, en kunnen zij hierop direct actie ondernemen.

Aan de andere kant kan een meer abstracte benadering van gedrag soms gewenst zijn wanneer je overkoepelende patronen, motivaties of waarden wilt blootleggen. Beschrijvingen als “Hij is ambitieus en werkt voortdurend aan zijn zelfontwikkeling,” of “Zij streeft naar harmonie in teamprocessen,” bieden eerder inzicht in de achterliggende drijfveren en doelstellingen. Deze abstractere manier van beschrijven is nuttig als je gedragingen wilt relateren aan persoonlijke identiteit of organisatiewaarden. Het helpt bij het begrijpen van de bredere context waarin iemand opereert, en biedt ruimte om belangrijke thema’s, zoals persoonlijke groei, intrinsieke motivatie of groepsdynamiek, te adresseren.

In de praktijk is het vaak een kwestie van beide benaderingen combineren. Een concreet voorbeeld kan in een abstracte context geplaatst worden om de betekenis en urgentie ervan te verduidelijken. Wanneer je bijvoorbeeld zegt: “Zij is gericht op harmonie in het team, wat blijkt uit het feit dat zij wekelijks de voortgang van ieder teamlid checkt en problemen gezamenlijk oplost,” combineer je een abstracte eigenschap (gericht op harmonie) met concreet gedrag (wekelijks voortgang checken en problemen samen oplossen).

Kortom, de keuze tussen concrete of abstracte beschrijvingen van gedrag wordt bepaald door het beoogde doel, de context en de gewenste inzichten. Door beide vormen te integreren, krijg je niet alleen een helder beeld van wat mensen doen, maar ook waarom ze het doen.

Zie ook: https://www.uberai.org/

Uber AI: een gesprek met dr. Marius Rietdijk over de vraag of de planeet beter bestuurd kan worden door AI

In een tijdperk waarin kunstmatige intelligentie (AI) exponentieel groeit, rijst de vraag of de planeet beter bestuurd zou kunnen worden door een superintelligente AI. Dr. Marius Rietdijk, een expert op het gebied van ethiek en technologie, buigt zich over deze intrigerende kwestie. Volgens hem biedt AI een unieke kans om menselijke tekortkomingen in besluitvorming en bestuur te overwinnen, maar roept het ook fundamentele ethische en praktische vragen op.

“AI heeft de capaciteit om beslissingen te nemen zonder beïnvloed te worden door emoties, belangenverstrengelingen of beperkte cognitieve mogelijkheden,” zegt dr. Rietdijk. Dit betekent dat een AI-systeem objectieve en datagestuurde beslissingen kan nemen over complexe kwesties zoals klimaatverandering, economische ongelijkheid en internationale conflicten. AI kan patronen herkennen die voor mensen onzichtbaar blijven en beleidsoplossingen voorstellen die evidence-based zijn.

Toch benadrukt Rietdijk dat de implementatie van een dergelijk systeem niet zonder risico’s is. “De grootste uitdaging ligt in de programmering van de AI zelf. Hoe definiëren we wat ‘goed bestuur’ inhoudt? Wiens waarden en normen worden in het systeem ingebouwd?” Hij waarschuwt dat een verkeerd geprogrammeerde AI onbedoeld desastreuze gevolgen kan hebben. Daarnaast stelt hij dat menselijke supervisie essentieel blijft om te voorkomen dat de technologie ontspoort.

Rietdijk pleit voor een hybride model waarin AI fungeert als een ‘superadviseur’ voor menselijke leiders. “AI kan helpen om de menselijke besluitvorming te verbeteren, maar uiteindelijk moeten mensen verantwoordelijk blijven voor de uitkomst.” Hij gelooft dat dit model de kracht van technologie combineert met de ethische verantwoordelijkheid van menselijke leiders.

Hoewel de toekomst van AI en governance nog onzeker is, nodigt dit gesprek met dr. Rietdijk uit tot reflectie over de rol die technologie zou kunnen spelen in een betere wereld.

Atheïsme en agnosticisme zijn termen die vaak door elkaar worden gehaald, maar ze vertegenwoordigen verschillende standpunten met betrekking tot geloof en kennis over het bestaan van goden. Het begrijpen van deze verschillen is essentieel voor een genuanceerde discussie over religie en spiritualiteit.

Atheïsme is het standpunt waarin men niet gelooft in het bestaan van goden. Atheïsten ontkennen het bestaan van goden omdat zij vinden dat er onvoldoende bewijs is om in dergelijke entiteiten te geloven. Er zijn twee vormen van atheïsme: sterk atheïsme, waarbij men actief gelooft dat er geen goden bestaan, en zwak atheïsme, waarbij men simpelweg niet gelooft in goden zonder een expliciete ontkenning.

Agnosticisme daarentegen houdt zich bezig met kennis in plaats van geloof. Agnostici stellen dat het onmogelijk is om zeker te weten of goden wel of niet bestaan. Ze nemen een sceptische houding aan ten opzichte van absolute kennis over het bovennatuurlijke. Agnosticisme kan worden gezien als een erkenning van de grenzen van menselijke kennis en begrip.

Het belangrijkste verschil tussen atheïsme en agnosticisme ligt dus in geloof versus kennis. Atheïsme gaat over wat men gelooft (of niet gelooft), terwijl agnosticisme gaat over wat men weet (of denkt te kunnen weten). Het is ook mogelijk om zowel atheïst als agnost te zijn: een agnostische atheïst gelooft niet in goden, maar erkent dat het bestaan ervan niet met absolute zekerheid kan worden ontkend.

Deze nuances zijn belangrijk omdat ze de diversiteit van perspectieven onder niet-gelovigen laten zien. Veel mensen identificeren zich als agnosticus omdat ze zich ongemakkelijk voelen bij de absolute ontkenning van goden, terwijl anderen zich atheïst noemen vanwege hun gebrek aan geloof, ongeacht kennisclaims.

De verwarring tussen de twee termen kan leiden tot misverstanden in gesprekken over religie. Het is daarom nuttig om duidelijkheid te scheppen over wat elke term betekent. Door de verschillen te begrijpen, kunnen we meer empathie en respect tonen voor verschillende wereldbeelden en constructieve dialogen voeren over deze diepgaande onderwerpen.

In een wereld die steeds meer pluralistisch wordt, is het essentieel om open te staan voor verschillende perspectieven. Of men zichzelf nu identificeert als atheïst, agnosticus, gelovige of iets daartussenin, het belangrijkste is dat we streven naar begrip en respect voor elkaars overtuigingen en twijfels.

Het denken in termen van waarschijnlijkheid in plaats van waarheid, gecombineerd met ABC-NLP (Neuro-Linguïstisch Programmeren), biedt een krachtige benadering om logische en rationele politiek te bedrijven zonder verstrikt te raken in negatieve emoties. Traditionele politieke discussies zijn vaak doordrenkt van vastomlijnde overtuigingen en waarheidsclaims, wat kan leiden tot polariserende debatten. Door te verschuiven van absolute waarheden naar waarschijnlijkheden, kan een politicus meer openstaan voor verschillende perspectieven en nuance in beleidskeuzes aanbrengen.

Denken in waarschijnlijkheden

Politieke besluitvorming wordt vaak bemoeilijkt door het idee dat er één objectieve waarheid is. Dit creëert een zwart-wit-denken waarin afwijkende meningen als fout of gevaarlijk worden bestempeld. Als men echter gaat denken in termen van waarschijnlijkheid, wordt de focus verlegd naar wat meer of minder waarschijnlijk is, op basis van beschikbare gegevens. Dit stimuleert een meer genuanceerd debat waarin beleidsopties kunnen worden afgewogen op basis van kansen, in plaats van op ideologische overtuigingen.

Wanneer politieke leiders het denken in waarschijnlijkheden omarmen, maken ze ruimte voor compromissen en creatieve oplossingen. Ze erkennen dat geen enkel beleid volledig perfect is, maar dat sommige benaderingen een grotere kans van slagen hebben dan andere. Dit vermindert de behoefte aan defensieve houdingen en emotioneel geladen discussies, omdat de focus verschuift naar wat werkt in plaats van wie gelijk heeft.

ABC-NLP en emotionele controle

ABC-NLP biedt specifieke technieken om rationele besluitvorming te ondersteunen door negatieve emoties zoals angst, woede of frustratie te beheersen. ABC-NLP staat voor Antecedent, Behavior, en Consequentie, en legt de nadruk op hoe onze gedachten (A) onze emoties en gedrag (B) beïnvloeden, wat vervolgens leidt tot specifieke consequenties (C). In een politieke context kan een politicus via deze technieken leren hoe hij zijn eigen emotionele reacties kan reguleren en die van anderen kan begrijpen.

Door negatieve emoties zoals boosheid of angst te neutraliseren, kunnen politici beter focussen op logica en redenering. Dit leidt tot discussies die gebaseerd zijn op argumenten en feiten in plaats van op persoonlijke aanvallen of emotionele reacties. ABC-NLP helpt bovendien bij het ontwikkelen van empathie en begrip voor verschillende standpunten, wat leidt tot meer samenwerking en minder polarisatie.

Samen helpen deze benaderingen politici om beslissingen te nemen die rationeel, effectief en vrij van verstorende emoties zijn.