Lean Leadership

De rotte appel van het team is een teamlid wiens negatief gedrag een grotere of kleinere stempel drukt op de rest van de groep. Er is maar één zo'n rotte appel nodig om het hele bedrijf te verwittigen. Rotte appels zijn medewerkers die niet meer meewerken, chronisch ontevreden zijn, emotioneel labiel zijn of anderen pesten. Het zijn een soort virussen: ze vernietigen de teamdynamiek en zorgen er uiteindelijk voor dat de hele organisatie lamgelegd wordt.

Een evaluatiegesprek of een performance review is een formeel assessment waarbij een leidinggevende het werk van een medewerker evalueert.

In het evaluatiegesprek of beoordelingsgesprek bespreek je de prestaties van je medewerker. Je maakt de balans op, zodat de medewerker heldere feedback krijgt. Hij of zij kan dan aan de slag met eventuele aanpassingen.

Voer je deze gesprekken enkel uit wanneer er zich problemen voordoen in het functioneren van de medewerker? Of doe je dit op regelmatige basis?

Als goede leider toon je tijdens zulke gesprekken empathie, maar ook daadkracht. Duidelijkheid staat voor op!

Tijdens een evaluatiegesprek maak je samen met je medewerker een eindbalans van de afgelopen periode. Tijdens dit gesprek bespreek je de actiepunten. Die stelde je vast tijdens informele gesprekken. Evaluatiegesprekken zijn voor beide partijen vaak erg spannend. Een goede voorbereiding zorgt er dan ook voor dat het gesprek vlot verloopt. We geven je alvast enkele tips en handvaten om van je evaluatiegesprekken een succes te maken.

Dwight Eisenhower was een opperbevelhebber tijdens de tweede wereldoorlog. Later werd hij de 34e president van de Verenigde Staten.

Hij ontwikkelde een model dat helpt om prioriteiten te stellen voor al je taken.

Je taken kan je onderverdelen in vier verschillende kwadranten:

• het stresskwadrant: dringende taken die je meteen moet uitvoeren. Je werkt hier re-actief.
• het kwaliteitskwadrant:  belangrijke taken waarvoor je een zekere tijd kan nemen om ze af te werken. Je kan pro-actief werken.
• het kwadrant van de misleiding: dringende taken die misschien wel belangrijk lijken, maar dit in feite niet zijn.
• het vluchtkwadrant: onbelangrijke taken die ook niet dringend zijn. Van deze taken kan je best wegvluchten.

Moet Ik Dit Nu Doen?

Je kan dit model op de volgende manier toepassen:

1. Verzamel al je taken.
2. Plot minimaal 1x per week al je taken in de 4 kwadranten.
3. Begin met de taken in het stresskwadrant, want die moeten nu gebeuren.
4. Ga verder met de taken in het delegeerkwadrant, want die deadlines naderen ook.
5. Spendeer de rest van je tijd in het kwaliteitskwadrant en werk aan jezelf.

In deze aflevering van de podcast spreken Maarten en Caroline over hun onderneming, Lean Leadership. En over hun plannen in 2022.

Begin deze week gaf Maarten een trainingssessie over teamoverleg. Op een bepaald moment kreeg hij de opmerking: "Teamoverleg goed en wel... maar wat als iemand van mijn collega's de afspraken rond orde en netheid niet volgt? Ik vind dan dat mijn teamleader die persoon daarop moet aanspreken." Toen Maarten de vraagsteller vroeg waarom hij niet zelf die feedback aan zijn collega durfde geven, ontspon zich een interessante discussie. Een discussie over durven feedback geven...

De volgende elementen zijn belangrijk bij het geven van feedback:

• Beschrijf veranderbaar gedrag.
• Beschrijf concreet en specifiek gedrag dat je zelf hebt gezien of gehoord.
• Gebruik een ik-boodschap.
• Geef aan welk effect dat gedrag op je heeft.
• Laat je gesprekspartner reageren.
• Vraag om het gewenste gedrag.
• Verken samen oplossingen of achtergronden.

www.leanleadership.be

Mindfulness wordt vaak gedefinieerd als ‘het bewust aandacht geven aan het moment, zonder hierover te oordelen’. Daarmee leert men om (negatieve) gedachten en gevoelens te beschouwen als voorbijgaande gebeurtenissen in plaats van feiten, zodat zij hier gemakkelijker afstand van kunnen nemen. Het helpt daarbij in het herkennen van automatische, soms onbehulpzame, patronen. Meer bewustwording in deze patronen kan leiden tot meer keuzevrijheid, om automatische reacties te doorbreken en te leren reageren op een behulpzamere manier.

• welke virtuele attributen Maarten meebracht;
• de drie dingen die mindfulness niet is, ook al hebben veel mensen daar een andere perceptie over;
• wat het wel is;
• een definitie;
• op welke 3 punten of polen je focust tijdens een meditatie oefening;
• dat pannenkoeken bakken op zaterdagochtend ook een vorm van mindfulness is;
• een concrete meditatie oefening;
• het doel;
• hoe je de principes naar de werkvloer kan brengen;
• hoe je dit in je dagelijks leven kan toepassen;
• happiness at work;
• dat je niet zo zeer gelukkiger wordt van mindfulness, omdat het leven geen "walk through to the parc" is;
• neuroplasticiteit, waardoor de structuur van je hersenen verandert;
• dat het niets met spiritualiteit te maken heeft;
• dat je klaar moet zijn om de confrontatie met jezelf aan te gaan;
• dat mindfulness niet voor iedereen en niet voor elk moment is;
• welke link er is met de gemba walk;
• waarom het net vandaag zo actueel is.

Een Gemba Walk is een georganiseerde rondgang op de werkvloer. "Walk" is Engels voor wandeling. "Gemba" is de plaats waar de medewerker waarde toevoegt aan het product of de dienst. Voor een productieomgeving is dit een productielijn. Voor een voetbalploeg is dit het veld. In een boekhoudkantoor is dat de kantooromgeving waar met cijfers en data gegoocheld wordt.

Om te begrijpen wat er op de werkvloer gebeurt, moet je als leider regelmatig de werkvloer bezoeken.

Tijdens een rondgang observeer je het proces en de medewerkers. Je bestudeert wat er precies gebeurt. Je bevraagt welke moeilijkheden er zijn, en ook waar medewerkers het meest trots op zijn.

Een rondgang helpt om systemen - zoals 5s of werkplekorganisatie - of projecten te ondersteunen.

• waarom een Gemba Walk geen K-pop dansje is;
• dat gemba een heel mooi Japans woord is;
• het woord "walk" dat wandeling betekent, maar veel meer is dan een wandelingetje;
• dat Caroline haar vooringenomenheid over Lean totaal niet klopt, en ook dat zij stilaan tot de juiste inzichten komt;
• wie Taichi Ohno juist is, maar zonder te veel in detail te gaan;
• wat de valkuilen zijn bij een rondgang op de werkvloer;
• waarom die rondgang zo concreet mogelijk moet zijn;
• de link met Mindfulness;
• hoe je nog beter verbinding kan maken met je medewerkers, want dit is niet zo makkelijk;
• wat kan bijdragen tot een succesvolle gemba walk;
• waarom een gemba walk niets met 'betrappen' te maken heeft.

Het DISC-model is een model dat menselijk gedrag en drijfveren in kaart brengt.

Het werd ontwikkeld door de Amerikaanse psycholoog William Marston in 1928. Die bedacht ook ook Wonder Woman. Hij inspireerde zich op de theorieën van Carl Jung.

• waarom Maarten stiekem uitkeek naar deze aflevering;
• wat organisaties vooral van DISC verwachten, maar misschien is dit niet terecht;
• hoe het DISC-model er juist uitziet;
• wat de 4 hokjes of kwadranten zijn van het DISC-model, zodat je voor jezelf je voorkeursgedragsstijl kan inschatten;
• of Trump een rood profiel heeft, en waarom dit niets met zijn politieke standpunten te maken heeft;
• waarom een boekhouder meestal een blauw profiel heeft;
• waarom het merendeel van de bevolking een groen profiel heeft, maar enkel in onze kontrijen;
• hoe het komt dat gele profielen van verandering houding;
• waarom DISC je inzicht geeft in wat je energie geeft, maar ook wat je energie kost;
• wat het verschil is tussen natuurlijk DISC-profiel en het aangepast DISC-profiel;
• hoe het DISC-model kan helpen om met anderen samen te werken;
• het voordeel, maar ook het gevaar van hokjes-denken;
• wat het DISC profiel met Wonder Woman te maken heeft.

Betrokkenheid is een emotionele verbinding met het werk, het bedrijf, de organisatie waar je voor werkt.

Betrokkenheid tonen bij de organisatie waar je voor werkt betekent dat je een hart hebt voor de zaak. Je leeft mee, je denkt mee en nog belangrijker: je voelt mee. Het kenmerk van betrokkenheid is dat het van binnenuit komt. Maar je kunt ook betrokken zijn op andere mensen of op wat er in de wereld gebeurt.

• wat betrokkenheid betekent;
• hoe Maarten in het begin van zijn carrière met hart en ziel voor een werkgever werkte;
• hoe het product, de dienst en de maatschappelijke impact kunnen bijdragen tot betrokkenheid;
• hoe ook collega's en de werksfeer betrokkenheid kunnen vergroten;
• hoe transparante en de juist gekozen doelstellingen een belangrijke rol spelen;
• hoe autonomie een belangrijke factor is om je betrokken te voelen;
• dat Caroline zich in haar rijk gevulde carrière ook betrokken voelde;
• in een betrokken omgeving moet er ruimte zijn om stommiteiten te begaan en ook om plezier te maken;
• de invloed van een integere en beschermende manager;
• wat betrokkenheid niet is;
• hoe je betrokkenheid kan creëren;
• hoe alles verbonden is;
• hoe een goed functionerend performance systeem kan bijdragen tot betrokkenheid.

Webpagina van deze aflevering: klik hier

Psychologische veiligheid is een veilige haven of een veilige omgeving waarbinnen mensen complexloos naar een verandering durven kijken én hun gedrag durven aanpassen. Een omgeving waarin zij de kennis en tijd krijgen om gewoon te worden aan die verandering.

Meer leren over lean en leadership? Klik dan hier om lid te worden van het Lean Leadership Lab en ontvang bonusmateriaal bij elke aflevering.

Suggesties, opmerkingen, feedback? Stuur een mailtje naar [email protected] of [email protected].