これまで「アフターコロナ」についてお話ししています。まず、良質な睡眠と食事で生活のリズムを整えること、そして「考え方」も整えていこうということで、前回は「自己効力感」の高め方についてお話ししました。今日は少し視点を変えて、最近よく耳にする「ウェルビーイング」や「幸福経営」が「自己効力感」と実は密接に関わっているということについてお話しします。

「ウェルビーイング」とは、簡単に説明すると、肉体的にも精神的にも社会的にも全てが満たされた状態のことを指します。まさしく理想的な状態です。もう少し分かりやすく言うと、「幸せ」ということなのですが、「ハピネス」とも少し異なり、ハピネスが一時的な幸せも含めて言うのに対して、「ウェルビーイング」とは、こうした肉体的、精神的、そして社会的にも満たされた状態が長期的に続くことを意味します。

非常に曖昧な言葉のようにも思えてしまいますが、「ウェルビーイングの実現」と関連性の深いものとして、「ポジティブ心理学」という領域があります。これは1990年代に日本に入ってきたのですが、当時の日本はバブル崩壊後で絶不調だったこともあり、「ポジティブに生きよう」という考え方は受け入れられませんでした。しかし、最近になり、こういった「ウェルビーイング」に関する話も含めて、「ポジティブ心理学」が脚光を浴びています。

「ポジティブ心理学」とは、アメリカのマーティン・セリグマン博士が提唱したもので、５つの要素が大事だと言われています。

１． ポジティブ・エモーション

嬉しい、楽しい、感動したなどのポジティブな感情を持っているかということ。

２． エンゲージメント

時間を忘れて積極的に没頭できることを持っているかということ。

３． リレーションシップ

お互いに助け合うような人間関係を持っているかということ。

４． ミーニング・アンド・パワーポーズ

自分の人生に意味や目的を見出せているかということ。

５． アチーブメント

成功体験などによって達成感を得られているかということ。

ここに「自己効力感」が出てくるわけですが、こういった要素から見ても一時的な何かによって得られる満足感ではなくて、持続的な幸福度を表すものだということが分かるのではないかと思います。

今、この「ウェルビーイング」は、社会はもちろん、企業においてもその重要性が指摘されています。なぜ利益を追求する企業が、「ウェルビーイング」に注目しているかというと、ウェルビーイング（幸福度）が高いと仕事の生産性も高くなるということが、世界的な調査によって示されています。例えば、ウェルビーイングが高い営業職の方の売り上げが30％程アップする、仕事のスピード感も作業内容によっては３倍ほどの差が出るという話があります。やはり幸福度の高い人は、成果を上げやすいという調査結果が出ているわけです。こういった点からも今、企業でウェルビーイングが注目されています。

そして、「多様性を受け入れよう」という社会的な情勢もあり、「働き方改革」という言葉もよく聞かれるようになりました。そうした面も考えると、「幸せに働いてもらうためにはどうするか」ということを企業としては注目せざるを得なくなっているということではないかと思います。

日本ではまだ聞き慣れない言葉ですが、「ＣＨＯ（チーフ・ハピネス・オフィサー）」という役職が欧米などでは導入され始めています。企業において、そういう役職ができるほど働いている人達の幸福度が、企業にとっても利益に繋がっているということです。幸せに働ける環境があると、その会社のことが大好きになりますし、好きな会社のためには自分達も一生懸命がんばろうという気持ちになります。そして、その中だからこそ「自分はできる」と感じて自己効力感も高まり、やる気が高まるという好循環が生まれます。双方にとってwin-winの関係になり、世界でもウェルビーイングが注目されているわけです。

ところで、「世界の幸福度ランキング」というものがあります。フィンランドなどの北欧諸国が高い成績を収めている一方で、日本は何位かご存じですか。

日本は幸福度ランキング54位でした。日本よりも上位にある国の中には、日本よりも経済力も低く、税金も高い国が多くあります。では、なぜそれでも日本よりも幸福度が高いのかと言うと、払った分だけ社会保障等の制度が充実していて、自分達の税金が何に使われているのかが明確で、税金の支払いがポジティブに受けとめられているからだそうです。日本の幸福度ランキングの低さの理由として、日本は自分の人生をコントロールできるという感覚が低いと言われています。お金や地位や名声があっても、逆にそれに縛られて思うように生きていけなければ、幸せを感じることはできません。何もかも投げ打って自由に生きていきたいと思うこともあるわけです。つまり、必ずしもお金や地位など、一般的に幸せと思えるようなツールが本当の幸せに結び付くとは限らないということです。そこには、やはり「自分でできる」など「コントロールできる」「自分が関与できる」という『自己効力感』が関係しています。

ここまで「アフターコロナ」の話と絡めて、「自己効力感」という言葉を説明してきましたが、こうして見ていくと、これからの人生を幸せに生きていくためにも、やはりこの「自己効力感」は大きなキーワードの1つになってくるのではないかなと思っています。

「アフターコロナになって今自分たちがどういう状況か」というお話をしています。

まずは、体を整えることが大切です。きちんと睡眠をとり、しっかりと食事をして生活のリズムを整えていきましょう。そして、体とともに「自分の考え方」を変えていく必要があります。そのためには、まず口に出して言ってみることが非常に大切です。自分の考え方を明らかにして、変えられるところは変えていくこと、そしてそれを実際に口に出して伝えてみることで周りからの評価がついてくるため、さらに自分の考えが進んでいきます。

今日は、「自分はできる」という自己効力感を高めることについてのお話です。似た概念として「自己肯定感」という言葉もあります。『自己肯定感』はよりベースの話で、『自己効力感』が「自分は出来る」という自信を指す言葉だとすると、「自分が出来る・出来ないに関係なく認める」、「自分で自分を認める」、「存在価値を認める」というのが『自己肯定感』です。「自己肯定感」がしっかりある方は、成功体験によって「自己効力感」を比較的高めやすいといえます。そのため、両者に関連はありますが、上述のような違いがあるということを知っておいてください。人間の行動や成果に対して自分なら出来ると考えることを「自己効力感」といっています。しっかりとした「自己効力感」をもっていくと、様々なところでチャレンジすることが出来ます。

では、自己効力感を高めるにはどんな方法があるのでしょうか。一般的には以下の４つの方法が紹介されています。

１． 自分自身が成功体験を積んで「出来た」という実感を持つこと。

２． モデル学習（自分と近い他者の成功体験を見て、自分にも出来そうだと思うこと）。

３． 他者から自分に能力があると言われることで「出来るはずだ」と思う。

４． これらを集めてワクワク感、生き生きした感情、昂揚感をもって「やってやるぞ」と思うこと。

この４つが「自己効力感」を高める直接的な方法と言われています。

とはいえ、自分が「出来た」と感じる成功体験を積むためには、どうしたらいいのでしょうか。この場合、何か大きなことを成し遂げなければならないと大げさに考える必要はありません。日々の小さな努力で出来たことでかまいません。やろうと思ったきっかけや、それを続けることが出来たという小さな成功体験が非常に大切なのです。そこを自分で認めて「出来た」と自分にフィードバックすることが大事です。少し頑張れば出来ることを毎日少しずつ頑張っていくことも大事なことなのです。

また、自分と似ている人の成功体験に興味を持ってみることも、代理体験として有効になります。自分にも出来そうだと思えるような体験を見たり聞いたりする機会を多く持つようにしましょう。これには前提として、「他人に興味を持って他人と関わること」が大切になります。私が所属しているグロービス経営大学院では、仲間と一緒に頑張って成果を出すことが推奨されていて、入学式でいつも学長が発している言葉を借りると、「集団出世主義」という言葉があります。努力をしている人の中で自分も一緒に努力をして、みんなが出来ているから自分も出来そうだと思うことが大事です。そこにいることによって、周りの人からも「あなたにはこういう良いところがあるからきっと出来るよ」というフィードバックをもらえます。そうすると、先ほど言った３つ目の「他者から自分に能力があるということを説明されて自信を持てる」という体験に広げていくことができます。まずは自分がそういう場所に身を置いてみるということ、人と積極的に関わっていくということが非常に大事になります。

自分で努力することも大事ですが、企業や組織で考えた時に、スタッフやメンバーの自己効力感が高まれば、その組織全体も非常によい状況になります。こういった組織でも出来ることはたくさんあります。

まず、目標設定のレベル感をしっかり上司が考えることです。もともと自己効力感の高い方には少し難しいストレッチ課題を与えた方がワクワクして、４番目の自己効力感を高めるための昂揚感を得やすくなります。逆に、自己効力感が低そうな自信がなさそうな方には、小さめのハードルをいくつか用意しておいて、何度も達成感をもってもらうことが大事です。そして達成する度に、「こうだったからあなたはこれが出来たよね」ということを論理的に説明して、本人の良いところや強みをきちんと認識してもらえるようなフィードバックをすることが大切です。自分の努力と組織での後押しの両輪で自己効力感の高い個人や組織を作ることができます。

では、今日のまとめです。

「自分は出来る」という自信に繋がる「自己効力感」は、自分の努力、そして組織からの後押しによって高めることができます。これによって新しいチャレンジ精神をもってアフターコロナ対策にも活かしていきましょう。

今回はサステナビリティ経営を企業が実践する意義とそのメリットについて話していきます。前回はサステナビリティ経営とは、企業活動が社会・環境・経済に大きな影響を与える事を、これを企業が自覚して、これらの要素が持続可能なように配慮する事によって、企業経営の持続性を向上させる経営と定義しました。実際、このサステナビリティ経営は、2020年代または2010年代の後半から多くの企業で取り組まれ始めていますが、その企業の取り組みについて、近年様々な調査や研究の成果があがっています。これらの事例調査や研究を見る限り、やはりサステナビリティ経営に企業が取り組む事はメリットがあると指摘出来そうです。このメリット、いくつか指摘されていますが、主要なものをあげると次の４つになります。

まず１つは、リスクの削減になります。近年、社会や環境への配慮が不足した企業経営によってもたらさせる不祥事。例えば、生産過程における環境汚染や従業員への人権侵害等は数多く指摘されていると思います。サステナビリティ経営では、経営そのものに社会・環境・経済への配慮というものを組み込むため、リスクを減らす事が出来ます。実際にサステナビリティ経営を実践している企業を調べてみると、これらの企業では、経営戦略やマーケティング戦略を定める時や、企業の従業員の方の人事評価を行う際に社会・環境・経済の課題解決への貢献が評価ポイントとして盛り込まれている場合が多いです。つまり、企業が経済的利益を求める活動や行動と社会・環境・経済の課題解決に向けた行動が同時進行するような仕組みが整えられています。

１つ目はどちらかというと、企業のネガティブな要因を排除するという点でしたが、もう１つの方はむしろ、企業の売り上げにポジティブな影響を与える効果として、サステナビリティ経営に取り組む事が新しい市場や顧客の創造に繋がると言われています。実は、世界的経営の歴史を紐解いてみても、大ヒット商品や歴史的な経営戦略の成功の背景には、その企業がそれまで解決出来ていなかった社会問題を自社の製品やサービスによって解決したためにそれらが生まれたという例が非常に多くあります。例えば、少し古い話になりますが、かつて日本中で大ヒットし、富士重工業、スバルが自動車メーカーとしての地位の基盤を作ったスバル360という自動車があります。この自動車がここまで売れた背景には、実は、それまで一般市民が自分の所得で無理なく買える自動車が日本に存在しなかったという社会課題があり、これを解決出来る製品であったという事があります。つまり、誤解を恐れずに言えば、社会課題というのはひるがえせば高いニーズとも言えます。特に人が解決出来ていない問題であれば問題であるほど、大きな社会課題となっている場合が多いので、それはひるがえせば、誰も手をつけていないニーズとも解釈出来ます。そして、前回話したように、サステナビリティ経営では、世界や社会に対してすべき事をベースとして、企業に社会・環境・経済の持続性に貢献出来る事を探す事を非常に強く求めています。つまり、企業に社会課題の解決を通じた新事業の創出により積極的に取り組む事を促すため、サステナビリティ経営はおのずと新しい市場や顧客の獲得に繋がるということです。

そして３つ目は、組織の活性化というメリットです。この組織の活性化は、大きく分けて２つの方向性からもたらさせると言われています。まず、サステナビリティ経営では、従業員に対する様々な配慮、例えば、多様な従業員の特性に配慮した職場作りや社内コミュニケーションの透明性の確保、人事考課の公平性の担保の実践を企業に求めます。したがって、サステナビリティ経営は従業員の働きやすい職場、そして組織作りに貢献し、いたっては組織の活性化に寄与するという事が指摘されています。次に、自社事業の社会的な意義を向上させるサステナビリティ経営の実践は、社員１人１人の仕事の社会的意義を向上させるという側面をもちます。そして自社事業を通じて、社会課題の貢献に繋がっているという事を社員が知る事は、自分の仕事が社会における良い事の実践に繋がっているという認識を生み出し、仕事に対するモチベーションを上げる効果が指摘されています。つまり、サステナビリティ経営に取り組む事は、自社の組織の活性化にも繋がると言えます。

そして最後の４つ目は、投資家による評価の向上です。近年、サステナビリティ経営に取り組む企業は、一部の投資家からその社会的な意義だけではなくて、社会や環境への配慮不足を起因とした不祥事の発生リスクが低く、社会課題の解決を事業化する事による成長可能性が期待出来るという、まさに実利的な側面から投資対象として高い評価を受け始めています。サステナビリティ経営に取り組む事は、投資における高い評価を受けるという面においても有利となる可能性をもっていると言えます。

今日のまとめです。企業活動が、社会・環境・経済に大きな影響を与える事を自覚し、これらの要素が持続可能なように配慮する事によって企業経営の持続性を向上させるサステナビリティ経営。その実践は、企業のリスク低減や新規顧客の獲得、組織の活性化など様々なメリットをもたらす事が期待出来ます。次回は、その実践における課題についお話していきます。

今回から２回にわたってサステナビリティ経営をテーマに、そもそもサステナビリティ経営とは何か、サステナビリティ経営に企業が取り組む意義、またはメリットは何かについて話していきます。サステナブルあるいはサステナビリティという言葉は最近様々な場所で見ることができるかと思います。サステナビリティまたはサステナブルというのは今のブームの言葉ともいえるかもしれません。このブームといえるサステナビリティを経営に取り入れたものがサステナビリティ経営となるのですが、これはいったい何を意味するのでしょうか。まずはこのあたりを話していきます。

ＳＤＧｓとサステナビリティ、実は接点が結構あります。ＳＤＧｓのＳもそうですが、サステナビリティは持続可能性という意味の言葉がありそれを形容詞化したものがサステナブルになります。サステナビリティ経営とは、直訳すれば長期にわたり持続可能な経営となります。長く続く経営ということです。このように説明するとたまに学部の学生からは長期にわたり倒産しない経営ですか、老舗の話ですかという質問がきますが、サステナビリティ経営はこれとは少し異なります。企業の経営と成長が長く続くための経営という面では老舗の経営と共通した意味がありますが、サステナビリティ経営において、持続可能性への配慮やアクションが求められる範囲は企業の経営に限らずより大きなものになります。簡単に言えば企業の事業の存続や企業そのものの存続だけではなく、社会や環境経済、それそのものへの持続可能性への配慮や貢献が求められるのがサステナビリティ経営になります。簡単に定義すればサステナビリティ経営とは企業活動が社会や環境や経済に大きな影響を与えることを自覚して、これらの要素も持続可能なように配慮することによって自ら自社の経営の持続性を向上させる経営となります。つまり、社会や環境への負担というものを考えないで、これらを一方的に利用して自社の利益を追求するような経営をするのではなく、社会環境経済にとっても自社にとっても良い、いわば企業と社会環境経済がwin-winになる経営、これを目指すことがサステナビリティ経営の本質であるといえるかもしれません。

これまでこのように社会環境経済と企業の経営がwin-winになる経営を目指す概念、これは非常に多く提示されてきました。特に1980年代以降は様々なものが提示されています。たとえば企業が事業を通じて社会課題の解決に対応することで経済的価値と社会的価値の両方を創造することを試みたアプローチである「共通価値の創造」、マイケル・ポーターが提唱したCSV（Creating Shared Value）と呼ばれるものですが、これもその１つになります。また、身近なものでは事業活動における環境負荷の発生を抑制して、さらにグリーン調達や環境配慮製品の提供などを通じて持続可能な消費と生産を促進する環境配慮経営、これもその１つであると考えられます。ただしサステナビリティ経営は社会環境経済の持続性に対して以前の概念よりも積極的な貢献を求めている点、ここが大きく異なります。特に違う点は企業の基本的な経営の視点を企業の事業や資源をベースにしたインサイドアウトなアプローチから、社会が直面する持続可能性に関する課題に焦点をあてたアウトサイドインのアプローチにシフトすることを企業に求めている点が、サステナビリティ経営がそれまでの概念と大きく異なる点であると指摘できます。

ここが一番理解しにくいところだと思います。まず、これまでの視点であるインサイドアウトのアプローチとは、簡単に言えば企業が今持っている商品やサービス、技術力などの経営資源をもとに解決できる社会的課題を探して取り組むアプローチといえます。他方で、新しいアウトサイドインのアプローチとは企業の外部、すなわち世界や社会で解決すべき課題は何か、これを中心に考えてその解決をするために自社がやるべきこと、設定すべき目標を定めていくというアプローチになります。より簡単に言えば、インサイドアウトなアプローチが今できることをベースとしている点に対して、アウトサイドインのアプローチは出来る、出来ないはいったん横に置いておいて、世界や社会に対してすべきことをベースとして社会環境経済の持続性に貢献できることを探すアプローチになります。世界的な社会課題の解決にはどこかで「できっこない」をやらなくてはという発想も必要になり、今お話したアウトサイドインのアプローチが求められ、これをサステナビリティ経営では求めていることになります。

今日のまとめです。サステナビリティ経営とは企業活動が社会環境経済に大きな影響を与えることを自覚し、これらの要素が持続可能なように配慮することによって企業経営の持続性を向上させる経営となります。サステナビリティ経営では世界的な社会課題の解決に対して企業がより積極的な役割を果たせるようにアウトサイドインのアプローチが求められています。

前回は消費には大きく２つあって、実用的消費と快楽的消費という話をしました。実用的消費というのは消費をすることによっていわゆる実用的な、具体的な目標とか目的を満たすための消費、必要だからそれを買うということです。それに対して快楽的消費というのは感情面に重きを置いていて、絶対必要かどうかと言われるともしかしたら必要ないかもしれないけれど、消費をすることで楽しい、嬉しい、心地よいといった気持ちを得られるものが快楽的消費という話でした。ただ、商品によっては実用的消費と快楽的消費とどちらの側面も持っているものもあり、消費をする目的やその動機付けによって実用的か、或いは快楽的かどちらに重きを置かれるかということが変わって来きます。

同じ商品カテゴリー、インスタントコーヒーを例に挙げると、ブレンディのオリゴ糖入りの腸活コーヒーというインスタントコーヒーがありますが、これは実用的な消費です。お腹のお通じを良くするという健康的な目的があります。もう一つはインスタントコーヒーでも、スターバックスが出している個包装のスターバックスヴィアというインスタントコーヒーがありますが、これはそういった効能を求めているというよりは快楽的消費の側面が強く、少し特別感があるインスタントコーヒーを楽しみたいという快楽的消費の側面が強いと言えるかと思います。

実用的消費と快楽的消費、どちらが魅力的に感じますか。例えば、高級な京都の宇治の抹茶を使ったアイスクリームか、シュガーレスで体脂肪を減らす成分が入った健康志向のアイスクリーム、どちらの方が食べるときに気分が上がりますか。人によってはもちろん健康志向のアイスクリームを求める方もいらっしゃると思いますが、個人的にはどちらかというと快楽的消費だなと思います。一般に快楽的消費の方が実用的な消費よりもずっと魅力的に感じます。しかし、快楽的消費は止めておいた方がいいのではないかというように消費をする時のブレーキも実は働きやすいです。消費者にとって快楽的消費はとても魅力的ですが、罪悪感も持ちやすいです。ですので、消費をする時に正当化というか、納得のいく説明付けというというものが実用的消費に比べるとやりにくいです。

そのため、一般的に実用的消費の方が優先されることが多いです。どうすれば快楽的消費を増やしてもらえるのかと言いますと、何かの納得のいく説明が出来る時、正当化が出来る状況の時です。例えば、自分へのご褒美をすることはありますか。こういった何か自分にとって大事なことをした、周りに貢献した、頑張ったというとき、自分自身を元気づけるようなときに自分へのご褒美をするということが多いかと思います。

この話についてキレツとゼンクという二人の研究者による2006年に行われた実験があります。アメリカのコロンビア大学の学部生を対象にして行われた実験で、被験者に対してアナグラムという作業、バラバラのアルファベットから意味のある言葉を作るという作業をしてもらいました。その時に余り難しくないアナグラムをしてもらったというグループと、かなり難しい負担が重いアナグラムをしてもらったグループ、この２つに分けました。そして、作業をしてもらった報酬として、実用的消費の商品、低カロリーでフレッシュなフルーツサラダと、快楽的消費の商品、トロッとした濃厚で美味しいチョコレートケーキ、どちらか一つを選んでもらいました。実験の結果、作業の負担が軽かったグループは実用的な商品を選ぶ傾向が高かったのです。具体的には63％の人が低カロリーのフルーツサラダを選びました。チョコレートケーキを選んだのは37％しかいなかったということです。それとは逆に作業の負担が重かったグループは濃厚なチョコレートケーキを選ぶ人が増え、50％の人がチョコレートケーキを選びました。こんな大変な作業をしたから、ちょっとくらい自分にご褒美をあげてもいいんじゃないかというふうに思ったのかもしれません。このように人は何か負担の重い作業をしたとか、努力をしたと感じた時に、自分の好きなものを食べたり、好きなことをしたりする権利があると感じる傾向が強くなります。それが快楽的な消費をするための強力な正当化となったのです。

今日のまとめです。今回は前回に引き続いて、実用的消費と快楽的消費について話しました。快楽的消費の方が消費者にとっては魅力的ですが、実用的消費とは違って、消費をする時になんらかの正当化が必要になってきます。快楽的消費の対象となるような商品が、それを買ったり消費したりするということを何か正当化させてあげるメッセージを出して消費者の罪悪感を軽くしてあげれば、消費を拡大させる可能性が高まるということです。

今日はマーケティングで用いられる重要な考え方として、実用的消費と快楽的消費という２つの消費の違いについて話します。実用的消費とあと快楽的消費、それぞれどういった意味があるのでしょうか。色々なイメージが浮かんでくると思います。いずれもお客さまが物あるいはサービスを消費する時に、その物やサービスがどのような利益を使う人に与えてくれるのかという事について注目しています。まず、実用的消費について説明します。実用的消費は、功利的消費とも呼ばれています。英語では、utilitarian consumptionと言われています。この実用的消費ですが、簡単に言えば何かある具体的な目標や何らかの目的を満たすための消費です。消費の目的として、実用性に重きを置いています。

例えば、収録の仕事で福岡から東京に出張に行くとします。恐らくこういった場合、出張には飛行機を使うと思います。他にも色んな交通手段があると思いますが、飛行機を使うのはどうしてでしょうか。出張はタイトなスケジュールで動かないといけない場合が多いですし、福岡から東京に日帰り出張だと、飛行機以外の交通手段だとかなり厳しいです。こういった出張で飛行機を使うという時に、実用的消費として飛行機を使ったと言えます。限られたスケジュールで動かないといけないという時に飛行機はその必要性を満たしてくれるということです。他にも実用的消費に典型的な商品としては、洗濯機などの家電製品、また、洗剤や歯みがき、あるいはビジネス用のソフトウェアや仕事着、制服、ミニバンといった必需品といわれるものが当てはまります。

次に快楽的消費について説明します。英語では、hedonistic consumptionと呼ばれています。快楽的消費は、実用的消費に比べて、消費をする人の感情や気持ちに重きを置いています。具体的には、物やサービスを使用する時に、感情的に楽しさや喜びをもたらすものです。例えば、お花を買うとします。お花を花びんに生けて、自分の部屋に置いたらなんとなく華やかな楽しい気分になります。ほとんどの人にとっては、花を飾る事で楽しさや雰囲気の良さを味わいたいということです。部屋の中の酸素の量を増やしたいから、お花や植物を買うというわけではないはずです。

香水もそうです。さわやかな香りを自分で楽しみたい、外出する時におしゃれとしていい香りを身にまといたいといった時に使われます。快楽的消費の典型的な物としては、お菓子やお酒、スポーツカーなど一般的に必需品的な物ではなくて、贅沢品とされる物が多く当てはまります。

こういった事で実用的消費と快楽的消費について、何となくイメージが掴めたかと思いますので、１つ質問をしたいと思います。飛行機に乗るという事は、実用的消費の面からというものがほとんどだと思いますか、それとも、快楽的消費の側面もあると思われますか。飛行機というのは、乗る事そのものからもたらされる楽しみや喜びといったものもあります。実際、コロナの状況が深刻だった2020年に、ＡＮＡである企画がありました。ハワイへの旅行気分を味わってもらおうという事で、成田空港発着の体験飛行、ＡＮＡ　ＦＬＹＩＮＧ　ＨＯＮＵという企画だったそうです。その時コロナという事もありまして、なかなか飛行機が飛んでいませんでしたが、この企画は約90分間の体験飛行で機内食などを体験してもらうという企画でした。実際に飛行機に乗ってもらって、90分間飛行して、それは定員に対して150倍の申込が殺到したそうです。エコノミークラスが１万4,000千円からで、ファーストクラスが５万円からの参加費だったという事なので、あまり安いものではありませんでした。

この企画は、飛行機に乗る事そのものの快楽的消費の側面をうまく利用した企画だったという事が言えると思います。このように同じ商品やサービスでも消費をする時の目的によって、実用的消費の側面が強くなったり、あるいは逆に、快楽的消費の側面が強くなったりします。ですので、自分達が売りたい製品やサービスの広告や宣伝を考える時には、お客さんが実用的側面か快楽的側面かどちらの側面を重視しているのかという事を掴む必要があります。

今日のまとめです。本日は、実用的消費と快楽的消費について話をしました。消費の目的や動機付けの違いによって同じ商品やサービスであっても、実用的消費と快楽的消費のいずれが重視されるかが異なってきます。この事は、製品の開発やロモーションを考える時にしっかりと把握する必要があります。

前回はアフターコロナになり生活が戻りつつある中で、体力が追いついていかない人も多くいるのではないかというお話をしました。基本的なことですが、良質な睡眠や食事を大切にして、生活のリズムを整えることからはじめましょうという内容でした。

体を整えることはもちろん大切ですが、今日は、認知・考え方の修正についてお話します。みなさんは「認知行動療法」という言葉を聞いたことがありますか。これは心理療法の１つの技法なのですが、ストレスで固まって狭くなってしまっている考え方や行動を柔らかく解きほぐすことで、その結果自由な考え方や行動ができるようになるためのプロセスをお手伝いする心理療法です。その過程として、人間の反応としての認知、感情、身体（体）、そして行動の４つの側面に注目します。

ここで１つの事例を紹介したいと思います。

『Ａさんは、依頼された資料を上司に見せた際、その資料をちらっと見た上司から「あ、あとでコメントするから」と言われました。それに対し、"きっと自分の資料は全然ダメだったのだ"と思い、劣等感がこみ上げてきて非常に落ち込んでしまいました。さらに胸がつかえるような気持ちの悪さを感じて、トイレにしばらくこもってしまいました』

この事例のＡさんの「自分はいけてないのだ」という判断が『認知』です。そこから劣等感で落ち込んでしまったというのが『感情』。そして胸のつかえ、気持ちの悪さというのが『身体（体）』で、トイレにこもってしまったという結果が『行動』です。

では、この４つの中で比較的自分でコントロールしやすいもの、もしくは変えられないものは何か思いつきますか。

落ち込んでいるときに「落ち込むな」といわれても難しいですし、「胸のつかえを感じて気持ち悪くなった」というのを、「つかえるな、気持ち悪くなるな」と言われても難しいです。感情や体の反応は条件反射的に出てしまうものですので、これらを自分でコントロールすることは非常に困難と言われていますが、まだ『認知・考え方』からつながっている『行動』に関しては比較的自分で変えられる余地があるものと考えられています。この『認知』と『行動』というものを変えていこうというのが「認知行動療法」です。

比較的変えやすいとは言っても、認知は長年積み重ねてできてきた考え方のため、これを変えるのはそう簡単ではありません。そこで、ここを専門的にアプローチしていくのが「認知行動療法」という心理療法です。今日は、皆さんが少しでも日常生活の中で自分の認知や考え方を変えていくヒントになればと思っています。

話をアフターコロナに戻しますと、コロナ禍で染みついてしまった感染に対する恐怖や不安、そして中には大切な人や生活の一部などを失って憂う気持ちが心を支配している人も多いかもしれません。そういう感情を起こさせている認知・考え方を修正していくことが今回のポイントです。2020～2022年という足かけ３年に渡って戦ってきたコロナですが、まずここを元気に今生き延びているということだけでも自分は頑張りました。頑張ってこうやって今生きていて日々送っていることも頑張ってきた成果なわけです。皆さん何かしらの努力を強いられたはずですから、これは頑張ったと自分を褒めていいと思います。それに対して、現状何が変わったのかというのを、正しい情報、そこまで怖がる必要はないんだというきちんとした情報を仕入れて、それを自分で言語化したり文字化したりすることも大事だと思います。さらに誰かと実際に声に出してお話をしてみるというのも効果的です。そうすると、コロナ禍と今との差が明確にわかってきます。そして、今までできなかったことでも今は出来ること、やってもいいことがきちんと見えてきます。そこをしっかり計画して行動に移していくように心がけましょう。コロナ禍での変化にも対応できてこうして生き延びられたわけですから、アフターコロナへの変化にも自分は対応できるはずだと自信をもって言葉にして表現してみましょう。人に聞いてもらってフィードバックを受けたりすれば、自分の自信にもつながっていきます。これが「自分は出来る」という自己効力感につながっていきます。

では、今日のまとめです。

アフターコロナだからといってすぐにもとの生活に戻ることを他人に強要してはいけません。とはいえ、いつまでも制限のかかった生活を続けることは、結果的に自分自身の機会損失にも繋がってしまいかねません。普通の生活にスムーズに戻るために、睡眠食事を正しくとり、体の調子を整えた上で、自分の認知や考え方も変えて前向きに踏み出しましょう。

今日は、アフターコロナをどう過ごすかについて、新型コロナウイルスの流行が落ち着いてきた今、日常生活に戻る中で注意すべきことについてお話します。

5月に感染症の２類から５類に変更になり、少しずつ日常が戻りつつあります。去年の夏にも、アフターコロナについて想像してみるというお話をさせていただきましたが、その時にはすぐに元の生活に戻れる人と、まだ戸惑いを感じられる方がいるということで、それぞれのペースや考え方を尊重して受け入れていきましょうということを想像でお話しました。実際今、アフターコロナと言っていい時期にきたと思いますが、皆さんの周囲はどう変化したでしょうか。３月中旬にマスクの着用が個人の自由になりました。その時点では電車内ではまだ誰もマスクを外していませんでした。今はどうかというと、私が済んでいる東京では、混雑していない電車の中では外している方を多く見かけるようになりました。マスクを外している方、いざという時に付けられるように顎にかけている方もいらっしゃいました。外を歩いている人は、かなり多くの人がマスクを外して連れの方と楽しそうにお話している姿を見掛けるようになり、昔の風景に戻ってきているなと感じます。

特にお子さんのように若ければ若いほど、その人生の中でマスク着用を義務づけられている時間の割合が大きいので、外す方が勇気の要る行動になります。また私たち大人であっても、様々な状況から外せない方、外したくない方もいらっしゃると思います。私は飲食店やジムに行くことがあるのですが、アクリル板もなくなりましたし、入口の消毒検温セットも無くなった場所が増えています。いつまでも抑えた活動をしていては、経済的にも、あと多くの人の精神的にも保たないと思いますから、ある程度この時点で元の生活に戻ろうとするのは必然的な流れだと思いますが、ただ先ほどの話のように、急にマスクを外して何も感染対策をしていない状況に、生活のしにくさを感じる人たちがいらっしゃるのも事実だと思います。そういう抵抗を少しでも弱めるために、そうした方の感染対策は尊重する一方で、心理的なハードルとしてストッパーになっていることをすこし和らげて、少しずつ日常生活に戻っていくためにできることはないかと考えてみます。

すごくベーシックな話ではありますが、やはり生活のリズムを整えることがとても大事です。特に良質な睡眠と食事をきちんとしたタイミングでとることは、人間が生きていく上では非常に大切です。これは自分の反省も踏まえてですが、リモートワークになると身支度や通勤の時間がカットされるため、多少遅く起きてもいいという甘えが出てしまいます。そうすると、遅寝遅起きの習慣が身についてしまいます。この状態で急に出社するとなると、元の早起きをしないといけません。でも、人間は急には切り替えられないため、どうしても遅寝早起きになってしまいます。朝も時間がないため、朝食ももろくに食べずに、パワーがわかないまま仕事をすることになります。コロナ禍において、私たちは省エネモードで生活をしていました。移動の頻度や距離、人と会う頻度や人数、あらゆるものが少なくなっていたので、パワーをあまり使わずに生活できていたと思います。これがアフターコロナになって一気に活動が増えるわけですから、勿論これまでより体力を使うようになるわけです。若い方はまだいいですが、私も含めてある一定以上の年齢の方々は当然ながら3年という年をとっているわけなので(笑)、当然ながらコロナ前と同じことをやっていても疲れるのは当然なのです。この点を考慮して、しっかりと体力を蓄えてパワーを出せる状態にしておく必要があります。

無理矢理、以前と同じことをしようとしている方が多いのではないかと思いますが、この３年間を取り戻すという意味でも、しっかりと生活のリズムを整え、まずは体力を回復させること、ここを馬鹿にしてはいけません。睡眠・食事・適度な運動も含めてきちんと体力面を回復していくこと、それがちゃんとできているかどうかを確認していただくといいと思います。これからだんだん季節も梅雨そして夏といった形で消費する時期になってきます。今のうちにしっかりと立て直しをしていただければと思います。

前回は、「頭脳循環」についてお話ししました。優れた技能や知識を持っている高度な人材が外国に行き、そこで一定期間勉強したり働いたりして、そこで習得した高度な知識を母国に持ち帰り、母国の経済成長に貢献するというお話でした。これは、もともとシリコンバレーのIT産業を中心に起きた現象でした。ただ現代の日本では、「頭脳循環」は大学、つまりビジネスの世界とは異なるアカデミアの研究力を上げるための政策になっています。文部科学省の政策には、「頭脳循環を加速する戦略的国際研究ネットワーク推進事業」という非常に長い名前の政策もあります。これは海外のトップクラスの大学と日本の大学の関係を強くするために日本人研究者を海外へ派遣する、あるいは海外の研究者に日本に来てももらい、日本の大学で活動してもらおうという狙いの政策です。これには毎年10億円以上の税金が使われていますが、他国に比べると極めて予算規模が小さいと心配されています。単純な比較はできませんが、例えばイギリスにも似たような政策があり、これには毎年250億円程度が計上されています。ＥＵでは７年間で約12兆円の予算が付けられています。リスナーの皆様の中には、国民の税金を使ってなぜ大学の研究力を上げなければならないのか、技術開発って民間に任せておけば良いではないかと思われる方もいらっしゃるかもしれません。日本の場合は特に民間企業の研究開発活動が活発なため、そういうものは民間企業に任せて、政府は民間企業を補助するべきではないか、大学の研究力が上がったからといって国民１人１人の生活が豊かになるのかしらという疑問が出るかもしれません。しかし、民間企業の研究開発活動というのは、基本的には特定分野に集中します。対照的に大学の研究は、科学研究の裾野を広げる、つまり長期的にはイノベーションの選択肢を広くするという効果があります。それに加えて、大学は高度人材が育つ場でもあるため、先端的な知識を身に付けた高度人材が大学で高度な研究環境の中で育っていくと、育った人材が民間企業で活躍することで、産業界の発展にも貢献すると言えます。従って、大学の研究力を上げていくということは、長期的には国民１人１人の幸福に繋がっていきます。その研究力を上げていく方法として、グローバル規模で研究者の往来を盛んにして「頭脳循環」を活発にしようというのが政策です。

ただし、最近のように国際政治が大きく変化すると「頭脳循環」にも思わぬ落とし穴があるということが、徐々に分かってきました。人材の移動によって先端知識が他国に普及していくということは、国際関係が良好な時期にはwin-winな結果をもたらしますが、現在のように国際情勢が不安定な時期には、国の安全を脅かすと警戒されるようになってきました。その典型的な例がアメリカのトランプ政権時代に実施されたチャイナイニシアチブという、一種の中国排斥プログラムです。トランプ政権は、アメリカの利益、特にアメリカの知的財産や企業秘密の保護を非常に重視しましたが、その一環としてアメリカと中国を行ったり来たりしながら知識移転やイノベーションを進めていた研究者達を標的にしました。彼らが技術を盗んでいるのではないかと摘発を大々的に行いました。しかし、摘発された研究者の内、有罪判決を受けたのは、たったの４分の１程度で、多くは濡れ衣や言いがかりに過ぎなかったようです。結局、チャイナイニシアチブは、中国と共同研究を行う研究者への偏見を煽っただけで、スパイの摘発もあまりできなかったため、バイデン大統領になって中止されました。ただ問題を複雑にしているのは、有罪になった研究者の多くは、中国共産党の頭脳循環プログラム、俗に「千人計画」と呼ばれるプログラムに参加していたということです。「千人計画」に参加していても必ずしもスパイ活動を行っているということではありません。これは中国の「頭脳循環プログラム」で、中国が必要とする知識を持つ高度人材に中国に滞在してもらい、中国で研究活動や人材育成をしてもらおうというごくごくまっとうな頭脳循環プログラムです。ただし、中国とアメリカでは国情が大きく異なるため、中国共産党の支援を受けた研究者がアメリカの安全保障を最優先できるのかというと、それは少し難しいのかもしれません。これが例えばＥＵとアメリカや、日本とアメリカといった外交関係が良好な国の間の話であれば、それほど大きな問題にはならないでしょう。しかし、米中問題のように国際社会での覇権争いというものが関わってくると、こうした頭脳循環は安全保障を脅かす恐れもあるとたちまち問題になってしまいます。

日本の大学の研究力を高めてイノベーションの裾野を広げていくという意味では、頭脳循環はなるべく広い範囲で活発にしていく必要があります。その一方で、国際政治は複雑化していて国の安全保障が強く意識される現代のような時代には、頭脳循環にも強弱を付けたり、あるいは慎重に循環ルートを設計しなければならないと思います。今日のお話は晃洋書房から出ている「アメリカ産業イノベーション論」の第12章に詳しく書いてあります。興味のある方はぜひご覧下さい。

今日は「頭脳循環」というお話です。

医学の世界では、脳の血流や血液循環に関する言葉のようです。しかし、まったく同じ言葉なのですが、イノベーション研究では、国際的な知識移転のことを「頭脳循環」と呼びます。優れた技能や先端的な知識を持ついわゆる高度人材が、出身国を離れて外国へ行き、そこで一定期間勉強したり働く経験を通して、更に高い知識を修得して、その後に帰国して母国へ先端知識を移転したり経済成長に貢献する現象のことを「頭脳循環」と呼びます。

高い頭脳を持った人達がいくつかの国々をぐるぐるとまわるプロセスの中で知識が普及したり、イノベーションが生み出されたりするため、このような名前が付いたのだと思います。これは高度人材を送り出す出身国（母国）にとっても、彼らを受け入れてくれる国（ホスト国）にとっても、長期的にはリターンが期待できるため、win-winの関係だと言われています。ただ同じ現象のことを、昔は「頭脳流出」と言っていました。「頭脳流出」というと、人材流出を想像してしまいあまり良いイメージではありませんでした。人材が集まって来るホスト国（典型的にはアメリカのような国は）ますます発展していく一方で、人材が離れていく国は、どんどん取り残されていってしまい、その結果先進国と発展途上国の格差はますます拡大してしまうと心配されていました。第二次世界大戦の直後から20世紀の終わりまで「頭脳流出」は格差を広げる悪い現象だとネガティブなイメージで語られてきました。

ところが、20世紀の終わりから21世紀へと時代が変わるころ、母国を離れた高度人材は、ある程度の期間が過ぎると出身国へ帰国したり、母国に投資をしたりしてビジネスの拠点を作り、先端知識を持ち帰ってくれるということが報告されるようになります。彼らは国を捨てたのではなく、海外の進んだ知識を修得して母国に持ち帰ってくれ、母国の産業発展に貢献してくれているのだという認識が広まるようになります。

こうした研究を先導した研究者の中でおそらく最も有名なのは、アメリカの経済学者、アナリー・サクセニアンという人です。彼女はシリコンバレーで活躍する外国人高度人材、具体的には台湾、イスラエル、インド、中国出身のエンジニア達のコミュニティを詳細に調査しました。そして1980年代頃から変化が起こっていること、つまり母国にも先端知識やビジネスモデルが巡り巡って帰ってくる。つまり、「頭脳循環」へと変化しているということを指摘しました。「頭脳流出」という勝者総取り、つまりゼロサムゲームから、「頭脳循環」というwin-winな関係へと変化していったという研究がたくさん出てきました。

具体的には、1980年代になるとそれまでシリコンバレーで活躍していた台湾とイスラエル出身の高度人材達が帰国し始めます。彼らはシリコンバレーで学んだ知識を台湾やイスラエルへ持ち帰りハイテクスタートアップ企業を起こして、そこに投資マネーも一緒に流れてきました。そして10年も経たないうちにイスラエルのテルアビブや台湾の新竹工業団地というのは、世界的に有名なハイテク産業の集積地へと成長していきます。次に1990年代になると、アイルランド系高度人材が続々と帰国して、アイルランドのダブリン周辺ではソフトウエア産業が急成長し、雇用が大きく増えました。2001年にアメリカでITバブルというのが崩壊するのですが、その時シリコンバレーでは多くのエンジニアが失業しました。それを契機に、中国出身の高度人材が大量に中国へ帰っていきました。ちょうどその頃中国は力強い経済成長を続けていた時期だったため、帰国のトレンドというのはITバブルの崩壊が収まった後も続いていきます。帰国した彼らは北京や深圳といった都市で、ハイテクスタートアップ企業を続々と設立していきます。インドの場合は、帰国する人達はそれほど多くはないのですが、シリコンバレーとインドの間には先端的な知識や投資マネーが流れる太いネットワークが張り巡らされているようです。インドとアメリカの間には、遠距離協力というのが強化されていきました。それが今日のIT大国インドを作り上げていきます。このように、高度人材が複数の国を行き来することで先端知識が移転され、投資マネーも流入して、産業競争力が向上して経済成長にも繋がるというのが、「頭脳循環現象」です。もともとはシリコンバレーのような産業界、つまりビジネスの世界で起こった現象です。

では、今日のまとめです。

高度な技能や知識を持つ人材が外国で更に高い知識を修得した後に帰国し、母国の経済成長に貢献する現象を「頭脳循環」と呼びます。もとは発展途上国だった国々が短期間で科学技術力を高めて、めざましい経済成長を実現したことから、「頭脳循環」は注目を集めました。