「日本的経営とは何だったのか」というテーマで、これまで雇用慣行と企業間関係に見出されてきた特徴、そしてその変化を論じてきました。今回は、コーポレート・ガバナンスの側面から日本的経営について考えてみます。

　まず日本企業におけるコーポレート・ガバナンスの特徴は何かを論じるに当たって、ガバナンスに関する２つの理論を紹介しておきます。ガバナンスに関する理論が焦点としてきたのは、「企業は誰のものか」という問題です。

　この点に関するガバナンス理論のうち１つは「株主主権論」と呼ばれるもので、企業は株主のみが所有し、従って企業の基本方針を決定する権限は株主に帰属するという立場をとります。この立場が支配的な経済システムは「株主資本主義」と呼ばれており、その典型は米国や英国の経済システムにあるとされています。

　もう１つは、ステークホルダー（利害関係者）論と呼ばれるもので、会社は株主だけではなく、経営者、従業員、顧客、地域社会など多様なステークホルダーのものでもあり、従ってステークホルダーの利益に配慮して統治されるべきであるという立場をとります。この立場を軸とする経済システムの理念は「ステークホルダー資本主義」と呼ばれています。この理念は、国際機関である世界経済フォーラムが2020年1月に開催した年次総会（ダボス会議）で提唱したことにより広く知られるようになりました。

　さて、日本企業の伝統的なガバナンスを振り返ってみますと、これまで見てきたように従業員の雇用を重視する一方、メインバンク制と株式の持ち合いによって経営に対する株主の影響力は抑制されてきました。従って、その特質は明らかに株主主権論に立つガバナンスとは異なっており、ステークホルダー論の立場に近いものとして理解されてきました。

　しかし、1990年代は米国や英国の経済が好調であったため、デフレ不況に苦しむ中で経営改革に取り組む日本企業の間では、特に米国式のコーポレート・ガバナンスに対する関心が高まりました。では、そもそも株主の利益を最優先事項とする米国式のコーポレート・ガバナンスとは何だったのでしょうか。

　米国におけるコーポレート・ガバナンスは、アドルフ・バーリとガーディナー・ミーンズが1932年に刊行した『現代株式会社と私有財産』の中で指摘した「所有と経営の分離」の問題に端を発しているとされています。これは、株式会社の発達に伴って株式が多数の株主に分散的に所有されるようになると株式所有に基づく支配が困難になり、支配株主に代わって株式をほとんど持たない専門的な経営者が経営を支配する状態になることを意味しています。そこで、いかにして株主主権を取り戻し、経営者に株主の利益に適った行動をとらせることができるかという問題が提起されることになった訳です。

　1970年代後半以降になると、この問題を市場原理によって解決しようとする方法が採られるようになりました。それは経営者の報酬をストック・オプション（新株予約券）などによって株式価格と連動させる方法であり、言い換えれば経営者を株主にすることによって自動的に株主主権を復活させようとするものでした。実際に1980年代以降、経営者の報酬を株価と連動したボーナスやストック・オプションの形で支払う企業が急速に増加し、その結果、CEOと従業員の年間所得の格差は、1950年代には20倍程度であったものが、1990年には85倍、2000年には531倍にまで跳ね上がったとされています。岩井克人教授はこのような状況を踏まえて、当初のコーポレート・ガバナンスは、経営者に忠実義務や注意義務といった信任義務を課すことによって、その行動を律しようとするものだったけれども、この経営者自身の利益に訴える方法は結果的に経営者を倫理性への配慮から解放してしまったと述べています。

　2000年代には、その帰結が信じ難いほどの不祥事として相次いで発覚することになりました。2001年には、大手総合エネルギー商社であったエンロンが倒産しましたが、それは同社の経営者が株価を吊り上げるために大規模な粉飾決算を行い、巨額のボーナスを受け取っていたことが発覚したことに端を発するものでした。2002年には大手電気通信事業者であったワールドコムが、同様の不祥事によって倒産しました。

　米国のコーポレート・ガバナンスでは、経営陣とは独立した社外取締役が、執行役員を監督・管理し、財務管理と財務報告の適切性を監督する役割を担うものとして位置づけられてきたのですが、これらの不祥事は社外取締役という役職が一種の虚構に過ぎないことを劇的な形で示した訳です。

　米国のコーポレート・ガバナンスに対する関心が高まっていた我が国では、2002年に商法改正が行われた際、「米国型」のガバナンス・システムを採用できるようになりました。しかし、この商法改正が行われた時点では、既にエンロン事件などから米国式のコーポレート・ガバナンスの有効性は疑問視されており、これを採用した日本企業は結局少数に止まりました。

　さて、地球環境問題に起因する激甚災害の多発などを背景として、今日の企業には本来業務に根ざした社会的責任（CSR）の遂行が期待されています。企業がこれに対応する方向に見えてくる課題は、多様なステークホルダーの利害を考慮できるガバナンス・システムの構築です。

　それは容易な課題ではありませんが、もともとステークホルダー論との親和性を持っていた日本的経営には、この課題に取り組む上での優位性があるかも知れません。松下幸之助など優れた日本の経営者は、しばしば企業を「社会的な公器」とする経営思想を語ってきました。そのような原点となる経営思想に回帰することが、この課題に挑戦する日本企業の進むべき方向ではないかと思います。課題を解くための鍵は、「世界標準の経営」などという虚構にあるのではなく、日本企業の内部にあるのです。

「日本的経営とは何だったのか」というテーマでお話をしています。この前は２回に亘って、終身雇用、年功制といった雇用慣行を日本的経営の特質として捉えたジェームズ・アベグレンの議論を紹介し、こうした雇用慣行の変化について検討しました。この議論は日本の労働市場の特質に関連している訳ですが、今回は労働力以外の投入要素を調達するための市場の特質を見ておきます。１つは、部品・資材などを調達する生産財市場であり、もう１つは資金調達を行うための資本市場です。言い換えると、こうした市場での取引に関連する企業間関係について日本企業の特質とその変化を見ておこうという訳です。

　まず、生産財市場における取引構造の特徴ですが、この点については自動車産業や電気・電子機械産業を対象として浅沼萬里教授が1980年年代に行った研究を挙げなければなりません。そこで指摘された特徴とは、親会社を頂点として第一次下請、第二次下請といった形で生産財を供給する子会社が階層的に組織される下請構造を持っているということです。こうした下請構造のメリットは、長期的な取引関係を維持することによって、市場取引そのものに係るコスト、取引コストを抑制する効果を持つという点に見出されました。こうした下請構造は、トヨタ生産システムの根幹をなす「ジャスト・イン・タイム」、つまり「必要なものを、必要なときに、必要な分だけ作る」ことを可能にする柔軟なサプライ・チェーンの基盤として理解されました。その結果、下請構造の制度的な背景である系列組織が、国際的な関心を集めることになった訳です。

　一方、資本市場における特徴の方は、メインバンク制と、株式持ち合いの2点に見出されてきました。メインバンク制とは、企業が特定の金融機関１行との間で主要な財務上の取引を行う関係です。企業にとってメインバンクは支払い決済口座を取り扱う銀行であり、国内の社債発行に際しては受託銀行となり、また大株主でもあり、借入を行う際には最大の債権者にもなるといった多様な役割を担います。

　株式の持ち合いというのは、複数の株式会社がグループを作って互いの株を所有し、敵対的買収によるグループ外からの経営権の支配を排除する仕組みです。この仕組みは、戦後、メインバンクを中心とする企業グループによって形成されてきた日本の経済システムの最大の特徴とされてきました。

　これらメインバンク制と株式の持ち合いは、いずれも企業とその株主が互恵的な関係に立つ仕組みであると言えます。この関係の下では、株主は自らの短期的な利益の獲得を理由に企業の経営方針に対して過度な干渉を行うことがないと期待されます。そのため企業は長期的な成長を目標とする設備投資や研究開発投資に動機づけられると考えられ、1990年代の初め頃までは、この点が日本企業のビジネス・システムの優位性として注目された訳です。ただし、こうした通説に対しては、米国企業などよりも日本企業の方が景気変動に対して近視眼的（myopic）に反応しており、設備投資や研究開発投資を削減する傾向があるという反証も挙げられています。メインバンク制や株式の持ち合いは、企業の自立的な経営を担保するものであるとしても、それが長期的な視点に立った経営判断を可能にしたと一概に言うことはできないと思います。

　さて、ではこうした生産財市場と資本市場に見られた日本企業の特徴は、90年代後半以降、どのように変化してきたのでしょうか。　

　アベグレンは、日本企業が最も大きく変わったのは財務の分野であるとして、それが企業間関係に及ぼした影響について述べています。すなわち高度成長期に成功を収めた日本企業は、市場シェアを目標として高水準の設備投資を続けるため資本コストが低い銀行借入を行なってきました。バブル期には土地と株式の担保価値が上昇したため、これに基づいて大量の借入が行われていたのですが、デフレの時期になると債務の実質額が増大する一方で、資産価値が下がるため企業は事実上の債務超過に陥りました。そこで企業は経営目標を市場シェアからキャッシュフローに変え、手元現金を債務返済に使うようになりました。この結果、資金調達に当たっての銀行への依存度は低下し、メインバンク制の影響力は大幅に弱まったというのです。

　1996年に金融ビッグバンの一環として社債の発行が完全自由化されたことも、銀行借入への依存度を低下させる要因になったと言われています。

　また、岩井克人教授は、銀行合併を契機として企業グループが再編され、それぞれのグループ内の株式持ち合い比率が低下したことや、一方でグループを超えた提携や合併が頻繁に行われるようになったことから、株式持ち合いは崩れつつあるという見方を提示しています。

　一方、生産財市場における取引関係の特徴とされてきた階層的な下請構造についても、その優位性が相対的に低下したことを窺わせる傾向が指摘されています。例えば、2007年版『中小企業白書』は、1990年代以降のグローバル化やIT化の進展により、下請企業が長期安定的な取引関係から多数の取引先との多面的な取引関係に移行してきたと報告しています。この傾向は、一般的にインターネットの普及とIT化の進展が取引コストの削減効果を持つことから、取引関係における系列組織への依存度が低下したことを背景にしていると考えられます。

　こうして資本市場の特徴であったメインバンク制と株式持ち合いの影響力は、いずれも低下し、生産財市場の特徴であった系列組織内での取引に対する依存も低下しました。日本企業は、系列組織に代表される従来の企業グループの枠を超えて、新たな企業間関係を構築する課題の前に立っています。この課題に対する取り組みの方向については、機会を改めてお話しします。

今回も、ハイテク・クラスターとして著名な米国テキサス州オースチンの成長と、そこでIC2という組織が果たした役割について解説する。

　去る２月末に久々にオースチンのIC2を訪問して、副所長のGreg Pogue氏との間で、技術商業化の教育プログラムの在り方、および学生のアントレプレナーシップ醸成方法に関して意見交換を行ったので、その一端を紹介する。

　

　IC2がイノベーション・エコシステムを形成するには、6つのM（Management、Member、Maker、Mentor，Market，Money）が重要だったと言う。まず最初のManagementは、スタートアップ企業を立ち上げて成長させるために不可欠な経営チームを指し、この中核メンバーが業務のオペレーション計画や資金調達、事業戦略を策定する。この人材育成で、テキサス大学のビジネススクールが担う役割は大きい。

　次のMemberは、各種ビジネスの業務を担う人材で、事業開発やマーケティング、コミュニケーション（ソーシャルメディア活用などを含む）、エンジニアリング（技術と製品開発）などを行う。

　次のMakerは少しユニークだ。この10年程度で話題になった"メーカー・ブーム"と同様と理解できる。すなわち、自らのビジネスアイデアに基づいて、3Dプリンターやレーザーカッターなどを活用して素早くプロトタイプを制作し、ユーザー・ニーズに合致するか否か仮説検証を重ね、製品イメージを具体化していく初期の活動を担う人材と、それら人材が集まってモノづくりができる"メーカー・スペース"の存在が重要になる。

　次のMentorは、近隣に在住する成功した起業家で、スタートアップ初期"わからないことだらけ"の状況をどのように切り抜けて事業を創るか相談に乗ってくれ、場合によってはエンジェルとして投資をしてくれる。

　次のMarketは、スタートアップがターゲットとする市場を指す。リスクを取って挑戦するに値するだけの規模の市場があり、そこに参入して勝つための競争優位性をスタートアップが持てるかがカギとなる。

　最後のMoneyは、行政の補助金や大学のギャップファンド、エンジェルもしくはベンチャーキャピタルのシード投資を指す。とにかく初期フェーズは不確実でリスクが高いので、これら初期のリスクマネーの調達が重要になる。

　これら6つのMを地域内でスムーズに切れ目なく供給できると、その地域エコシステムは成熟していると言えるのだ。加えて、産学官民連携の中心に位置する"インフルエンサー（ビジョンを示し、周辺の関係者に影響力をもたらして巻き込む人物）"の存在が極めて重要であり、オースチンではそれがジョージ・コズメツキーであり、組織としてのIC2だったのである。

　

　Pogue氏曰く、エコシステム形成の初期はオースチンでも時間がかかったそうだ。そして成功の鍵は、スタートアップ支援サービスと６つのMの近接性を高めることだという。それによって学生たちは、たとえ経験が不足していても必要なリソースを手に入れやすくなり、結果的に「これなら自分でもやれるかも・・・」と思い始めて（＝自己効力感を持つ）、結果的に起業に結びつくのであり、それが現在までのオースチンの成長の鍵だったのだ。

【今回のまとめ】

　ハイテク産業を育成しようとすると、6つのMが地域内に近接して存在することが重要で、そのような環境が整っている地域のエコシステムは成熟していると言える。

今回は、米国テキサス州オースチンで、ハイテク産業の育成に大きな貢献を果たしたIC2という組織を紹介したい。（※IC2はInnovation Creativity & Capitalの略）

　もともとテキサスは、農業や石油産業、宇宙軍事産業などが中心だったが、戦後、産業のハイテク化を目指して産学官が連携したことで、オースチンは世界的なハイテク・クラスター（ハイテク産業集積地）として知られるようになった。

　その過程では、テキサス大学オースチン校のビジネススクール教授だったジョージ・コズメツキーという人物が大きな役割を果たしたことが知られている。

　コズメツキーは、かつてビジネス界で活動していた際に、テレダインという電子機器関連のスタートアップを設立し、ベンチャーキャピタルから投資を受けて大成功させた経験を持つ。その後、テキサス大学のビジネススクールで教鞭を取る中で、技術の商業化を担う人材育成に高い関心を持ちつづけていたが、当時は同大学卒業生の就職先がオースチン近辺にはあまり無く、州外に流出していたことに問題意識を持ち、産学官が連携して実践的な人材育成と地域内への定着を図るため、大学の外にIC2を設立した。

　

　実は、「なぜ学外に組織を設置したのか？」という点が興味深い。当時のテキサス大学は、アカデミックな価値を強く追求し、大学はビジネスに関わるべきではないという意見も多かったそうだ。そのような状況で、コズメツキーらが「技術商業化」や「スタートアップ育成」を掲げても学内で協力を得られず、どうにも動きづらかった。そこで、思い切って学外に出て大学と距離を置き、行政や地元産業界・金融界などと連携しやすい環境を得ようとしたのがIC2（1977年設置）なのである。

　

　その後、1980年代半ばにオースチンがMCC（Microelectronics and Computer Consortium）およびSEMATECH(Semiconductor Manufacturing Technology Institute) という国レベルの科学技術プロジェクト誘致に成功したことで、IC2はハイテククラスターの核として知名度を上げていった。その後、ATI（Austin Technology Incubator）という技術商業化を担うベンチャー企業の支援組織を立ち上げ、地元商工会議所や自治体、産業界を巻き込んで成功させてきた。

　ここで重要なのは、IC2およびオースチンが、国プロ誘致など外の力に頼る「外発的成長」に留まらず、地域内から産業を生み出す「内発的成長」を志向したことだ。つまり、地域内の各ステークホルダー自らが覚悟を持って自律的に動く意識を持つことが極めて重要なのだ。

　その後、ATIから成功する企業が出たり、その後、Dell Computerの成功や半導体産業の集積などもあって、オースチンはハイテク・クラスターとして世界的に知られるようになったのである。

　次回は、さらにオースチンの成長とIC2の役割について解説する。

【今日のまとめ】

　米国テキサスのオースチンは、シリコンバレーに似た環境を人為的に形成することに成功した都市として知られる。そこでは、IC2というテキサス大学をスピンオフした産学官連携組織が果たした役割が重要であった。

今日は人獣共通感染症に立ち向かう新たなアプローチであるワンヘルスの概念、そしてこれに関する産業運用について話します。新型コロナウィルスは世界に大きなインパクトを与え、我々の生活を一変させましたが、新型コロナウィルスを含む人獣共通感染症は、実はこの100年の間に急激に増えています。色んな原因が考えられますが、主なものとしては人口の増加、人や物の移動距離の増加です。飛行機や鉄道、車など色んなものが便利になって、その分人が今まで行かなかった所に行けるようになりました。また、家畜密度の高まりであったり、防菌剤の多用であったり、あとは自然環境としては地球温暖化や森林破壊などによる自然破壊などが原因になっています。

なぜこういうことが原因で人獣共通感染症が増えたかというと、今まで行かなかった所に人が行ったりして、逆に今まで森林だった所が伐採で砂漠化になったりして、本来病原体というものはあったものの、それと接触する機会が無かったものが、人や動物が病原体と接触する機会が増えて、その結果、人獣共通感染症というが増加していったと言われています。恐らくこの傾向は今後、益々増えていく可能性が高いです。

そこで人の健康、動物の健康、そして生態系の環境をひとくくりにして捉えて、人獣共通感染症対策を講じるアプローチをワンヘルスと言います。この考えの発端になったのは、2004年にアメリカで開催された、「１つの世界、１つの健康」と題した会議でした。それまでの主流は、いわゆる対処療法で、何かそういう感染症が発生したら、それに対する処置を行ってきました。ただ、近年の人獣共通感染症の増加は、我々が経験して今なお感染者が出ている新型コロナウィルスの例を見ると、発生してからの対処では大きな影響を社会に及ぼすという事が分かりました。そのため、発生から拡散の経緯を含めた根本的な治療の必要性が高まってきています。つまり、発生の原因となる自然環境の健康と病原体を保有して運ぶ媒介者としての家畜や野生動物の健康、そして人の健康のこの３つの健康を同様に健全なものとしなければ、甚大な人獣共通感染症の予防が出来ないという考え方が共通の認識とされています。ただ、現代社会では、人間は主なタンパク源を肉類、卵、乳製品など家畜産物に大きく依存していますし、最近ペットを飼う方も増えてきています。なので、人間と動物との関係を切っても切れないものになっているのが現状です。

一方、先に説明したように、様々な事が原因となって人獣共通感染症のリスクが増える傾向にあります。ただ、これは別の見方をすればビジネスチャンスでもあり、例えば新型コロナウィルスのワクチンはまさにこれにあたります。他にはワンヘルスを考える上で必要なテクノロジーとしては、猫や犬や牛などのいわゆる動物用の迅速な検査キットです。この動物用の迅速な検査キットは、ペットや家畜の健康状態の診断を支援して、人獣共通感染症の疾患の陽性やまたは陰性の結果が早期にもし分かれば、人獣共通感染症の監視と制御に役立ちます。特に途上国では、動物のヘルスケアに対する意識がそんなに高くないので、人獣共通感染症が見過ごされがちですが、こういう動物用の迅速な検査キットがあれば、それを回避する事が出来る可能性があります。

また、人獣共通感染症で最も多いのは、虫が媒介する間接伝播です。そこで防虫です。虫を防ぐのは人獣共通感染症の抑制には威力を発揮します。防虫には、防虫ネット等を使ういわゆる物理的防除と殺虫剤を使用する化学的防除とあとは虫を虫で殺すという天敵を使う生物的防除がありますが、これらのニーズも今後高まってくるでしょう。

福岡県はワンヘルスについて、非常に先進的な取り組みをしています。令和２年（2020年）、県議会において、ワンヘルスの実践に関する条例として、これ日本は初めてですが、福岡ワンヘルス推進基本条例というのが設立して、翌2021年に施行されています。この条例では福岡県におけるワンヘルス実践の仕組みを作るための６つの基本方針の他に、ワンヘルス宣言事業者登録制度やワンヘルスセンターの整備等をすすめる事も定められています。

今日のまとめです。人間はタンパク源を肉類、卵、乳製品などの家畜産物に大きく依存しています。また最近では、愛玩動物、すなわちペットを飼う方も増えてきています。このような現代社会において、人間と動物は切っても切れない関係です。一方で、地球温暖化、人の移動距離の増加など近年の環境変化により、人獣共通感染症が広がるリスクは高まっています。それだけではなく、動物や生態系の健康を一体として捉えるワンヘルスの取り組みが今後益々重要になり、それに関連して多くのビジネスチャンスを生み出す可能性があります。

今回と次回でワンヘルスについての話をします。これまでワンヘルスの重要性は指摘されていましたが、新型コロナウイルスを機にますますその重要性が高まっています。ワンヘルスというのは人の健康と動物の健康と自然環境の健康と、その３つを１つの集合体として取り扱う考え方です。今日はワンヘルスという考えが必要になった背景、人獣共通感染症について詳しく話します。

人と動物に共通する感染症のことを人獣共通感染症といいます。もう少し具体的に言うと、同一の病原体、たとえばウイルスや細菌などによって人から人はもちろんですが、人から人以外の脊椎動物や、人以外の脊椎動物から人へ感染する病気のことです。この人獣共通感染症は人の感染症の約60％を占めていると言われており、ＷＨＯ世界保健機関で確認されているものだけでもなんと200種類以上もあります。

身近な例でいうと今でも感染者が出ている新型コロナウイルスがこれに当てはまります。新型コロナウイルスは中国の武漢の海鮮市場で動物から人に伝染し、その後人から人へ感染したという説が有力です。ただどのように動物から人へ種を越えた感染が起きたかというのは未だに直接的な証拠がなくよくわかっていません。

少し前の話ですが狂牛病を覚えていますか。これも人獣共通感染症の１つとされています。これは1986年にイギリスで発見された牛の病気ですが、正式名称は牛海綿状脳症といって異常プリオンといわれるタンパク質が牛の脳内に蓄積してそれに感染した牛は神経過敏になったり攻撃的あるいは沈鬱状態となって、乳量の減少であったり食欲減退などによって消耗し、最終的に死に至るという怖い病気です。この病気はどうやって伝播するかというと、それまで肉骨粉、家畜を処理する際に出るくず肉や骨、内臓、血液等を加熱処理して乾燥させて粉末にしたものをいわゆる家畜の牛のえさとして使用していました。狂牛病はこの感染牛から作られた肉骨粉を感染していない牛にエサとして与えたところ、エサを食べた牛の感染が認められたということです。これは牛と牛の間だけではなく、狂牛病に感染した肉を食べた人間が狂牛病の人バージョンともいえるクロイツフェルト・ヤコブ病という病気に罹患したことが、狂牛病が大きくとりあげられた理由です。通常肉骨粉は加熱処理される段階で完全に殺菌されるんですが、これの原因物質である異常プリオンタンパク質というのは加熱処理や化学殺菌などの処理にも抵抗性があり、いわゆる生肉から飼料、エサを製造する工程を経ても感染力が無くならず、結果それを食べた牛なり人なりに感染が広がっていきます。本来牛は草食動物、草を食べますが、生産性を高める安価な方法として栄養満点の動物性タンパク質である肉骨粉を与えることで栄養が早くつくというものでした。しかし、これを機に日本を含め世界各国で家畜牛に動物性由来成分をエサとして与えることを法律で禁止しています。じつは今でも日本では家畜牛のエサは全て植物性のものです。草やトウモロコシや大豆。人獣共通感染症が我々の生活に大きく影響を与えた事例の１つです。

狂牛病は食べ物を介しての伝播でしたが、他にどのような伝播の仕方があるかということについて話します。伝播には大きく分けて直接伝播するものと間接的に伝播するものの２つの方法があります。直接伝播は実際動物とかに噛まれたりなめられたり引っかかれたり、あとは動物の排泄物や体液などに触れることによって伝播するものがあります。代表的なのは狂犬病がこれにあたります。一方、間接伝播はダニ類、蚊、蝿、蚤など病原体を媒介する虫によるものや、汚染された水や土などから媒介するもの、そして狂牛病のように動物性の食品から媒介するものが挙げられます。蚊が媒介するものとしては日本脳炎やデング熱、蝿が媒介するものとしては、これも昔大変報道されましたが、Ｏ157などが挙げられます。

それは動物にも罹る病気が実はこういう虫などを介して人にも罹ってしまうという非常に怖い病気です。これまで皆さんが聞いたことがある感染症は実は人獣共通感染症が結構多くあります。人獣共通感染症は人だけを気をつけてもだめですし、動物だけを気をつけてもだめで、人と動物、そしてそれらをとりまく生態系全体の環境、健康を考慮した対策が必要になります。この考えに基づいて、全ての健康を追求する取り組みをワンヘルスといいます。これについては次回詳しく話します。

今日のまとめです。人と動物に共通する感染症は人獣共通感染症と言われ、新型コロナウイルスもこの１つです。人獣共通感染症は人が動物に触れることによる直接的な伝播や、虫や食品を媒介して感染する間接的伝播があります。人獣共通感染症への対策を講じる上で人、動物、生態環境を一体として考えるワンヘルスの概念が重要になってきます。

ここまで３回にわたり「リスキリング」をテーマにお話してきました。「学び直し」の中でも、特にスキルに特化した学び直しを指します。時代に合わせて求められる人材も変化していくため、国をあげて「リスキリング」によって必要な人材を育成していくことに力を入れています。特に、地方にこそそうした取り組みが必要であり、どんどん進歩していくテクノロジーを使いこなすためのビジネスの基本となるスキルの学び直しが必要というお話でした。今日は、そうしたスキルをどのように身に着けたらよいのかについてお話しします。

「学ぶ」と言って真っ先に思い浮かべる方法は、本を読んだり、動画を見たりする方法だと思います。ただ、ビジネスのゴールは何かという事を考えると、やはり実際に人を動かしていくことだと思います。つまり、「物を売る」というビジネスでは、相手の人が納得して購入のボタンをポチッと押してもらう必要がありますし、組織の中で考えても、何か自分の部下や上司が理解をして一緒に動いてくれない限りは、ビジネスのゴールには近づきません。

先週も触れましたが、ＡＩについての話も含めて、ChatGPTなど機械（プログラム）を動かしているのは人間です。全てのビジネスには相手がいます。動画や本から学ぶことは当然知識を貯めていくためには重要なことですが、知識だけでは相手を動かすことはできません。そこには様々な機微があるわけです。そのためには、単なる「知識」から実際に相手を動かすことのできる「知恵」に変えていく必要があります。その方法として、実際に人と向き合い、自分以外の誰かと一緒に学ぶ、あるいは自分以外の誰かと激論する必要があります。そうすることで、「わかる」から「出来る」へ、単なる「知識」から「知恵」へと繋がっていきます。これは１人では出来ません。コミュニケーションの中で学んでいくしかありません。その仕組みをどうやって作っていくのかが非常に重要です。

では、これをどこでどうやって学んでいったらいいのでしょうか。従来は、人材育成となると会社の中で研修したり、あるいはＯＪＴと言って仕事をしながら学んでもらったりするというのが一般的でした。しかし、そこにはリスクがあります。いつも仕事をしている人と向き合って勉強して、喧喧諤諤議論をして、関係性が悪くなると仕事がやりづらくなってしまったり、上下関係があると評価を気にして議論ができなかったりします。出来るだけリスクフリーな環境で行うためには、先日触れたデータの中にもあったように、「仕事の外に学ぶ場所を作る」以外では、本当の意味での学びは出来ません。どれだけ外に出られるかが大事ではないかと思います。中で学ぶとなると、どうしても会社の中でしか通用しない常識、前提がたくさんあります。しかし、外と向き合っていると「うちの会社の常識は外では非常識」というような違いに気付くわけです。そのギャップに気付いて初めて違うものをどうやって納得させるのか、動かすのかについて考えだします。まさに「無意識の隠れた前提」に気付くことに繋がると思います。また、今のビジネスはかけ算です。直線上に仕事があるのではなく、外にあるものをどうやってかけ算して新しい価値を生むかが大切なため、周りにどんな情報があるのか、世の中どう変化しているのかを知るためにも、やはり壺の外に出ないと見えてこないことがたくさんあります。したがって、他人のものさしにどれだけ触れられるかがやはり大事な成長の１つの鍵になります。「本を読む」「動画を見る」だけではなく、どれだけ外に出るチャンスを会社、あるいは上司が、あるいは自分自身の意識として作っていけるかが今問われています。もちろん自分で積極的に学びに行くことも大事ですが、会社がそういう機会を与えることも大切です。これは、特に地方の中小企業にとって、仕事外で学ぶように社員に伝えることは、勇気のいることです。仕事がまわらなくなってしまっては困ってしまいます。しかし、そこは腹をくくってやるしかない、そういう時代が来ているということです。なぜならば、企業は個人の集合体です。１人が見えている視野はそれほど大きくはありません。しかし、集合体になった瞬間にいろんな視野が入ってくるわけです。それがまさに企業の底力になってくるため、多様な情報を取り入れていくことが新しいビジネスに繋がるという覚悟と、そのための学ぶ時間を費やすという事に対しての理解が必要だと思います。そうした取り組みは結果的に企業に返ってきます。これがまさに投資です。今、人的資本・人的資源という話がありますが、まさにそこに対してどう投資をしていくのかというのは、お金だけではなく、実はどれだけ時間を提供できるかも非常に問われていることだと思います。こういうリスクフリーな会社の外の場所に社員をどんどん出していくということ、外に触れさせることこそがおそらく今求められている「ワークライフバランス」なのではないかと思います。

では、今日のまとめです。

「学ぶ」ということは、「使えるスキル」、「人を動かせるスキル」であるということがビジネスのゴールに繋がっていくと思います。そのため、リスキリングをしていく中では、「分かる」と「出来る」は違います。「知恵」と「知識」の違いがあります。どんどん外に出ていき、別のものさしに触れることを通じて学ぶことが本物の即戦力、ビジネスを変えていく力に繋がるのではないでしょうか。

スキルをもう一度身に着けていく「リスキリング」を国策として推進しているということについてお話ししています。前回は、「リスキリング」が実は地方の企業にこそ求められていて、若手だけではなく、経営者こそ学ぶべきだという内容でした。

今日は、何を学んだらいいのかについて少し深掘りをしていきます。

「リスキリング」という言葉は、デジタル人材をどう育てるか（ＤＸ）、ＩＴの社会の中でプログラミングが出来る人をどう育成するかという話から始まっています。その前提にあるのが、いわゆる労働の中身が変化し、これまで人がやっていた仕事がロボットに置き換えられるという危惧です。しかし、それがリスキリングの全てなのかという点には疑問を持つ必要があると思います。今までは何でも学べばいいという話でしたが、今回のリスキリングは産業的な戦略に基づく学び直しの仕組みです。やはり会社、ビジネスがどう変わっていくかというところから逆算的に、どのようなスキルが必要になるかを考えることが大事です。どうしてもテクノロジーの成長に合わせてそれをどうやってプログラミングをしていくのか、ＤＸしていくのか、そういう人材をどう作っていくのかというところにフォーカスしがちですが、ＡＩの進歩も日進月歩で急速に進んでいます。そうすると、「これからプログラミングの能力が必要だ！と学んだことが、ＡＩの進歩によりまたＡＩに取って代わられる可能性もあるわけです。そうすると、この分野に関してはもうイタチごっこです。今回のリスキリングの議論は、どうしてもそこにフォーカスしがちで、国の政策も地方の政策もそうした人材の育成を推進していますが、その前提にビジネスの力について考える必要があると感じています。これも「リスキリング」なのではないかと思います。

みなさんは、ChatGPTを使ったことがありますか。本当に会話形式で質問をすると瞬時に答えてくれます。「レポート調に書いて」と指示するとレポートで書いてくるし、「詩にして下さい」というと、詩で書いてくれるわけです。まだ精度という点で言えば不十分な点もありますが、どんどん進化しています。精度はもちろんそのＡＩがどれだけ勉強していくか、どれだけの情報を搭載しているかということではありますが、実は精度を決めるのは人間側なのです。要は、ChatGPT一つとっても、彼らと向き合えるときに僕らがどんな問いを投げかけたかによって変わって来るわけです。私たちが出した問いに対してChatGPTは忠実に答えを見つけ出してくるため、問いが間違っていたら全く意味がありません。つまり、ChatGPTを上手く使いこなせている人というのは、問いの立て方が上手な人です。さらに言うと、その問いの前提にある様々な前提条件や背景、例えばどういう目的で使いたいのかというプロトコルを事前にChatGPTに説明出来ている人です。使う側のスキルが求められているということです。ChatGPTが回答を導き出すために、問いを立て、課題を発見していく力は人間の側にしかないのです。そして、更にはそこから出て来た情報を元に、最終的にリスクを取って決断出来るのは人間の側にしかありません。ということは、テクノロジーの知識を持つこと、或いはその技術を持つことは勿論必要なことですが、それが「リスキリング」の全てではなく、実はその前提にある経営そのものの力、思考そのものの力、物事の課題は何なのか、どうやって解決するのか、どうやって決断するのか、或いはこのＡＩや人間とどうコミュニケーションしていくのかというビジネスとして当たり前の力が問われているということです。ところが、私たちがこれまで仕事をしてきた中で、社会人生活の中で、この部分を学んだことはあまりないのではないでしょうか。ここが勝ち負けを決める大きい差になる部分ではないかと思います。したがって、テクノロジーの時代が進んできたからこそ、使う側の力が大きな差になり、より求められていきます。

人間にしか出来ないスキルは何かという面も含めて学び直していかない限りは、本当に新しい産業や時代を創っていくために次のビジネス展開に向き合える人材にはなっていきません。テクノロジーがどんどん進化していくことに対しての恐れもあると思います。しかし、それを私達がきちんと学び、スキルを身に付けていくことで恐れも無くなっていきます。私たちはこのコンピュータたちとつきあっていかなければならないという現実に向き合っていくしかありません。従来は、責任感やミスをしないための注意深さ、誠実さが求められてきましたが2050年に向けて、問題発見力、予測する力、革新性、決定力が求められるようになります。テクノロジーを学ぶことは当然スキルとして必要ですが、それ以外にも本来ビジネスとして人間がやるべきことをどうやって耕していくのかがこれからの差になるリスキリングすべきスキルではないかと思います。

では、今日のまとめです。

「リスキリング」はテクノロジーやＤＸの世界の話だけではありません。やはりそれを使っていく人間がどうやってビジネスをしていくのか、その基礎力を鍛えていかない限りは実現できないと思います。その力を付けるために、やはり我々は逃げることなく自分自身が変わっていく、向き合っていく必要があります。

後日掲載いたします。

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