前回は人的資本経営が何故大切なのか、従来の日本企業の経営とどう違っているのかを解説しました。人的資本経営とは単に社員を大切にする経営ではなく、社員一人ひとりの強み、弱みやモチベーションの状態などをしっかり把握すると共に、その能力を育成するための投資を行うことを通じて社員の力を企業の力にしっかり結びつける経営手法ということです。かつ、この人的資本経営がうたわれている背景には、企業の価値を生み出す源泉が従来の設備や機械から人の力にシフトしているということも説明いたしました。今回はこういった人的資本経営が広がっていく中で、我々一人ひとりのビジネスパーソンがどんなことに気をつければよいかを考えていきます。

まずは会社と社員の関係から考えていきましょう。これまでの会社と社員の関係とは会社側からすると、ややもすると採用してあげるという感覚です。社員からすると採用して頂くという、そんな意識が強かったと思います。特に規模が大きい会社になるとその意識は余計強まると思います。しかし、これからこの人的資本経営が広まると会社と社員の関係に大きな変化が生まれてきます。会社の価値を創り出す源泉が人、すなわち社員であるわけですから、社員はもっと大きな顔をしてもよくなります。おそらくもっと対等な関係に変わっていくと思います。お互いが選び選ばれる関係と言ってもいいかもしれません。社員からすれば、この会社はどのくらい一人ひとりの社員に目を配って育成のための投資をしてくれそうか、そしてやりがいを持って働けそうかを慎重に見極めて会社を選んでいく。会社側からすると、優秀な人材に選んでもらえるように人材育成プログラムをしっかり作って職場環境や労働環境を整える。こういったなかでお互いが選び選ばれる関係になっていくように思います。

社員にとってすごく過ごしやすい環境に見えますが、実はそうでもない点があるんで注意が必要です。確かに会社は社員一人ひとりに気を配って育成のための投資を惜しまないですが、そのかわりある種当然なんですが、結果を求めてきます。社員に投資する代わりに会社の力となってビジネスに貢献することを会社側は求めてきます。これまでの日本の会社は終身雇用が一般的でした。ですので、一度会社に採用されてしまえば、大きな失敗さえせずに、大過なく過ごしてさえいれば、給料がそこそこもらえたということもありました。ただ人的資本経営が広がってくるとそうのんきなことも言っていられなくなります。会社が自分の強み、弱みを把握して、力を付けるための●●を用意してくれる。その代わり社員はその会社の努力に応えることが当然必要になります。

ある種緊張感を持った関係に変わってきます。会社の期待に若干応えられない面があってもクビになることは無いと思いますが、給与や昇進、待遇の面では大きな差が付くようになってくるように思います。ただ逆に力がある人、俺が頑張る、私は頑張るという人にとってはとても魅力的な環境が到来します。日本の会社はまだまだ年功序列が色濃く残っています。何故かというと社員の一人ひとりの能力を会社がしっかり把握しないで、ある種年齢で大雑把に把握してきたからです。一度、会社が社員の能力をしっかり把握をしてその力を使うようになると、年齢の意味はほとんど無くなってしまいます。若くても実力があればそれに見合うポジションや待遇などを得る事が出来るということです。それが人的資本経営の意味する所です。さらに転職も増えるのではないかと思っています。自分の力を発揮できる会社が他にあればそちらへ移ることも躊躇しない、そんな人も増えてくるのではないでしょうか。

一方会社側も、社員すなわち人的資本にどんな配慮をしているのか、それを積極的にＰＲして良い人材を募るということをすると思います。少し前にアメリカでワー・フォー・タレントという言葉が流行りました。有能な人材をめぐる戦争という意味ですが、日本でも少子高齢化ですから優秀な人材をめぐる企業間の競争は激しくなってきております。このように人的資本経営が広がってくると、我々社員一人ひとりにとっても環境が大きく変わって来ることが見えてきました。

ではこれからの時代、我々はどんなことに気をつければよいのか、会社と対等な関係に変わってしまって、会社から多くの機会が提供される反面成果が厳しく問われる、こんな時代に一体我々ビジネスパーソン一人ひとりはどんなことに気をつければいいでしょうか。これからの時代、我々には２つのジリツが必要だと思います。自分で立つ自立と、自分を律する自律です。自分のビジネスパーソンとしての人生には自分で責任を持たなくてはいけません。自分で立つ自立、これが必要になってきます。一方で、自分のキャリアを自分で開発していくことも当然必要です。これまで一旦会社に入ってしまうと、自分のキャリアをある種会社に任せてしまっているケースが多かったように思います。自分のキャリアは意思を持って自分で開発をする。会社と意見がもし合わなければ勇気を持って転職をすることも必要になってきます。ビジネスパーソンとしての人生、主人公は当然自分です。なので自分を律する自律も必要になります。

今日のまとめです。前回、今回と人的資本経営について考えていきました。社員の立場からすると２つのジリツ、自ら立つ自立と自らを律する自律、この２つのジリツが極めて重要になってきます。是非ご自身の将来を考える際の参考にして下さい。

今回は人的資本経営についてです。あまり聞きなれない言葉かもしれませんが、今、企業経営者の間でとてもホットな言葉です。最近では新聞や雑誌に使われることも段々増えてきたのではと思っています。ラジオをお聞きの皆さんも聞かれたことがあるかもしれません。人的資本経営、一言で言うと社員をど真ん中に据えた経営を行う事を指しています。当たり前のことではないかと思う方もいらっしゃるかもしれません。日本の会社の多くは従来から社員を大切にする経営を行ってきました。ですので、この人的資本経営は日本企業が本来得意とする経営手法といっても大きな間違いではありません。

ただこの言葉がなぜ今注目されているかと言うと、これを本当の意味で実践しようとすると従来の日本の会社の経営に大きな変革が必要となるからです。では一体どんな変革が必要になるのか、それをこれから話します。まず人的資本という耳慣れない言葉ですが、人に関する資本、人に関わる資本というような意味です。なぜわざわざ資本という言葉を使っているのか。資本と言うとどんなイメージでしょうか。ビジネスの世界で言うと会社の資本金を思い浮かべる方が多いのではないかと思います。資本金、すなわち会社が事業活動を行う為に元になるお金です。それを使ってオフィスを借りたり、机を買ったり、工場の設備を買ったりします。特に会社を始める時は、なけなしのお金を如何に有効に使うか、無駄なくビジネスに直結するように使うか、経営者は知恵を絞ります。帳簿を毎日見ながら、どのぐらいのお金がどこにどう使われていて、どれだけ残っているんだろうと気を配ります。

人的資本という言葉は、経営者は人、すなわち社員に対してもお金と同等の、それ以上の気を配りながら経営をしなさいということを意味しています。今、自分の会社にどんな社員がいて、それぞれがどんな強みを持っていて、その強みをどう発揮してもらうのが会社にとって一番良いのか。さらに言うと、それぞれの強みがちゃんと発揮されるような職場を提供出来ているのか、社員ひとりひとりが本当に活き活きと働いているのかということをしっかりと確認しながら経営をしなさいということです。さらに言えば、社員の力を高める為の投資をしっかり行うべきであるという意味も含まれています。経営者は社員に関する費用、すなわち人件費はコストであってなるべく低く抑えたいと思いがちです。しかし、人的資本の発想は全く違っていて、社員は単なるコストではなく、投資をして育成するものだと考えます。したがって投資をして育成をして力を発揮してもらう為にしっかりお金をかけなさいということを主張します。ですので、まずはひとりひとりの社員の状態をしっかり把握をして、それぞれの力を伸ばす為の研修、それを受ける機会を作って、かつ、活き活きと働きやすい環境を整備する、その為に経営者はもっと気を使ってお金をかけなさいということです。

実際、日本の現状を見てみると多くの会社で社員は大事だと言っています。ただひとりひとりのモチベーションの状態や、ひとりひとりの社員の強みや弱みをしっかり把握出来ているかというと、そうでもない会社が多いです。また、社員の力を伸ばす為の研修の機会を経営者が率先して作っているかと言うと、心許ない会社が多いです。日本では従来から人を大事にする経営が行われてきました。ただ、その人を大事にする、大切にするという意味がややもすると単なる精神論で、掛け声だけで終わっていて、具体的な施策になっていないケースが実は多いように思います。ですので、今日の冒頭に人的資本経営を本当の意味で実践しようと思うと、日本企業に大きな変革が必要となると申し上げたのはこのような理由からです。

ではなぜ今この人的資本経営が話題になっているのか、最後にその背景を説明します。人的資本経営が重要である理由、それはビジネスの価値を生み出す源泉が機械や設備から人にシフトしているからに他なりません。従来はビジネスで言うと、どんな設備を持っているか、どんな機械を持っているかによって企業の競争力が左右される時代が長らく続いてきました。ただ最近では設備や機械よりも人の力、もっと言えば人の智慧、それが大きなウェイトを占めるようになってきています。世界の上場企業の時価総額を見てみると、その企業が持っている資産、すなわち物の価値では説明がつきません。人の力が企業の価値を左右する時代が来ています。すなわちビジネスの世界で成功しようと思うならば、設備や機械ではなく人、すなわち社員の力をどのように引き出すかに注力すべき時代になっていると言っても過言ではありません。人的資本経営という言葉は、こういった時代背景の中で今後の経営の在り方を示すものとして今注目を集めています。

人的資本経営をしっかりやっていないと、いい人材を採れなくなってくる、そんな時代が来てしまったと思います。人的資本経営という言葉がこれからの企業経営にとって重要なキーワードになります。明日は人的資本経営において私達ひとりひとりがどのようなことに気を付けるべきかについて考えてみたいと思います。

前回から「日本的経営」とは何だったのかというテーマでお話ししています。まずアメリカの文化人類学者ジェームズ・アベグレンが1950年代後半に行った先駆け的な研究が、日本的経営の特質を終身雇用や年功制といった雇用慣行に見出したことを振り返りました。

　一方で、こうした雇用慣行を日本的経営の特質とする見方には、様々な批判も行われました。例えば、米国でも一部の産業の大企業では長期勤続傾向が見られることから、終身雇用は必ずしも日本企業に固有の特質とは言えないという批判がありました。また、終身雇用や年功制が適用されているのは、大企業の男子正規従業員や公務員に限られており、大多数の中小企業の実態には当て嵌まらないという批判もありました。

　しかし、終身雇用や年功制は「慣行」、すなわち当然行われるべき慣わしに属するものだという点に注意する必要があります。確かに雇用が不安定な企業では勤続年数が短くなる訳ですが、その場合でも経営が安定している限り雇用を継続する慣わしがあり、わざわざ短期的な雇用契約を結んでいる訳でもなければ、それは終身雇用慣行のもとにあると見るべきでしょう。逆に勤続年数は長くても、短期的な雇用契約が前提であり、契約期間ごとに労働条件の見直しが行なわれているような状況では終身雇用慣行の存在は認められない訳です。

　この意味で、終身雇用や年功制は、確かに日本的経営を特徴づける要素だったと私は思います。しかし、前回注意を促しておいたように、それが競争優位の源泉であったのかどうかは別の問題であり、ましてやマクロ経済変動の要因に短絡させることはできません。では、終身雇用や年功制には、どのような優位性なり問題点があると言われてきたのでしょうか。

　まず、終身雇用のメリットについては、言うまでもないことですが雇用を安定させる効果が挙げられてきました。また、終身雇用による長期勤続のもとでは、当該の企業に特殊な熟練の蓄積を可能にし、それがまた雇う側にとっても雇われる側にとっても、益々勤続の長期化を合理的な判断にするという側面が指摘されてきました。さらに、長期勤続を前提にした雇用関係のもとでは計画的なジョブローテーションが行われやすくなり、それが多様な職能に通じた人材を育成し、あるいは異なる職能部門間での知識共有を促すことによって部門間コミュニケーションを円滑にする効果を持ってきたという点が挙げられてきました。しかし、一方で終身雇用は、景気変動に応じた雇用調整を妨げる硬直的な慣行として度々批判に晒されてもきました。

　年功制については、一般的に世帯の支出が結婚、出産、子供の養育といったライフイベントに伴って増えていくため、年を経るごとに着実に昇給する賃金体系が生活保障的な機能を持っていること。年を経るごとに熟練が高まる業務である場合には生産性に即した合理的な賃金体系であること。また、非競争的な賃金体系であるため、従業員による互いの知識やノウハウの共有を妨げず、協力的な業務プロセスを促す効果があること、などのメリットが挙げられてきました。一方で年功制は、能力と無関係に賃金を決定するため、従業員間の競争を通じた生産性の向上を妨げる制度として度々批判され、90年代後半には成果主義的な賃金体系の必要性が叫ばれることになりました。

　こうした雇用慣行は、これまで度々、崩壊したと言われることがあったのですが、実際のところ変化したのでしょうか。アベグレンは、日本的経営に関する最初の著作『日本の経営』の発表から50年近い年月が経過した2004年に『新・日本の経営』という本を刊行し、様々な批判を受けてきた日本の雇用慣行が変化したのかを検討しています。そこでアベグレンは国際労働機関（ILO）のデータに基づいて日本の平均勤続年数が1992年の10.9年から2000年の11.6年へと長期化していることを示し、終身雇用慣行が雇用制度の中核にあることに変化はないとしています。ただし、終身雇用の外にいるパート労働者の総数は増大しており、その労働力人口に占める比率は1985年の11％から2000年には21%にまで上昇したことに触れています。また、1986年に労働者派遣法が制定され、2004年の改正によって製造業務も対象に含まれたことにより派遣労働者が増大した点にも言及した上で、こうした新しい制度の導入は終身雇用に変わるものではないと述べています。

　2000年代までの雇用慣行の変化については、我が国の経済学者らが「賃金構造基本統計調査（賃金センサス）」の個票データを用いた詳細な分析を行っています。それらを要約してみると、1990年代以降、終身雇用には顕著な変化は生じていないけれども、年功賃金については、それを維持する企業と成果主義的な賃金体系にシフトする企業に二極化する方向で変化してきたようです。

　では日本の雇用慣行は、今後どのような変化を迫られることになるのでしょうか。この点を考える上でまず注意しなければならない環境の変化は、生産年齢人口が1995年をピークに減少し続けていることによる人材不足です。非正規雇用や派遣労働によって労働力不足に対応できる可能性は、生産年齢人口が減少していく状況下では当然限定されます。また、これらの雇用形態への依存度を高めていくと、組織内部で中核的な人材を育成・確保していくことが困難になるという別の問題を発生させます。おそらく、この課題を解決する上で鍵になることが期待できる方法は「ダイバーシティ経営」、すなわち性別、年齢、国籍、障がいの有無などを超えて多様な人材を登用して、その能力を発揮させる取り組みでしょう。終身雇用が維持されてきた日本企業では従業員が組織文化を高いレベルで共有してきましたが、その特質は多様な人材を活かそうとする取り組みとの間でコンフリクトを発生させることも少なくなかった筈です。終身雇用が持つ中核的な人材の育成機能を維持しながら、雇用形態の多様性のみならず人材の多様性を取り込んでいくことは、日本企業にとって重要なチャレンジになると思われます。

　次回は、企業間関係とガバナンスの側面から、日本的経営の特質と変化を考えてみたいと思います。

今回のまとめ： 日本的経営を特徴づけてきた雇用慣行のうち、終身雇用には大きな変化は起こりませんでしたが、それは今後、生産年齢人口の減少に伴う人材不足への対応において新たな課題に直面することが予想されます。

これから何回かに亘って、「日本的経営」とは何だったのかというテーマでお話をしてみたいと思います。ここで言う日本的経営とは、高度経済成長期に注目された日本企業に固有の雇用慣行や商取引の特徴を意味しています。因みに高度経済成長期とは、概ね1950年代の後半から1973年のオイルショックまでの期間を言います。

　「何だったのか」という問い方は、既に日本的経営を過ぎ去ったものとして語っているかのように聞こえるかも知れませんが、そうではありません。この問いの意図は、そもそも何であるのかが忘れられている日本的経営の特質を再検討してみることにあります。その特質が既に過去のものになったのかどうかは、追々みていくことにします。そうすると、こういう古めかしい問いの現代的な意味も追々ご理解いただけると思います。

　はじめに２つの点に注意していただきたいと思います。まず、一口に日本企業と言っても、その実態はもとより業種、企業規模、立地などの属性によって異なり、あらゆる企業に共通する特徴などはないということです。しかし、日本に発祥した企業の経営を欧米の企業のそれと比較した過去の研究は、歴史的・文化的な背景に由来すると見られる明らかな特徴を見出してきました。日本的経営とは、そうした特徴に基づいて構成された理念的なモデルであり、日本企業とは、このモデルが多かれ少なかれ当て嵌まる企業に他ならないと言うことです。こういう社会科学的な認識方法の基本も弁えず、企業の多様性を拡げてみせた上で、「日本企業という企業は存在しない」などと放言して悦に入っている経営学者もいますが、こういう言明は単に人を驚かせるための言葉遊びに過ぎないと言うことを知っておくと良いでしょう。

　第二に、高度成長期に注目されたと言うことが端的に示しているように、日本的経営に対する関心は、経済的な業績に帰結する優位性に向けられてきた訳ですが、実のところ日本的経営にはどのような特質があるのかという問いは、それが競争優位の源泉であるのかという問いとは別次元の問題だということです。ところが、この２つの論点はしばしば混同されてきました。その結果、高度成長期に見出された日本的経営の特質は大した根拠もなく高度成長を支えた要因として称賛され、その同じ特質がバブル経済崩壊後の不況期にはまた大した根拠もなく低成長の要因として攻撃されることにもなったのです。言うまでもないことかと思いますが、景気変動は経済政策、特に金融政策の影響を強く受けるものであって、その要因を企業経営の良し悪しのみに帰することはできません。従って、日本的経営に対するこのような評価は、経営の特質を競争優位または劣位の要因と同一視すると同時に、それをマクロ経済変動の要因に短絡させるという二重の間違いをおかしている訳です。以下では、この点に注意しながら、日本的経営に関する議論を振り返ってみたいと思います。

　日本的経営に関する議論は、アメリカの文化人類学者であるジェームズ・アベグレンの研究から始まっています。アベグレンは、日本がアジア的な性格を維持しながら、欧米以外の国で唯一、工業化を達成できたのは何故かという問題意識に立って、1955年から1956年に日本企業の工場を対象とする調査を実施し、主に大企業で観察された雇用慣行を分析しました。その結果は『日本の経営』という本にまとめられ、1958年に出版されています。アベグレンは、特に「一旦入社した従業員は引退するまでその企業で働き続けるものだと考え、企業側も極端な状況が生じない限り、一時的にも従業員を解雇しない」という慣行に着目し、これを「終身（ライフタイム）のコミットメント」と呼びました。これは終身雇用として知られている雇用慣行です。

　またアベグレンは、日本企業における従業員の処遇は、昇給や昇進が基本的に勤続年数によって決まる制度に従っていることを指摘しました。これは「年功制」として知られている処遇制度です。さらにアベグレンは、戦後GHQの指令によって組織された企業別労働組合の影響力が労使交渉においては限定的であり、概して経営に対して協力的である点にも言及しています。

　一方、アベグレンは、この終身雇用と年功制の下では、大規模な従業員を抱えるとともに昇進の機会を与える必要が生じるため、業務上の機能を持たないポストを増やし、意思決定権限を細分化させる結果になり、業務効率を犠牲にせざるを得ないなどの問題が発生することも指摘していました。こうした分析を踏まえて導かれた結論は、「欧米と人間関係の制度が違う国で工業化を進めるためには、それによって効率性が犠牲になると思えても、その国の習慣や方法をかなりの程度まで許容する必要がある」というものだったのです。日本的経営に関する議論は、初めからそこに優位性を見出していたかのように誤解されていることがありますが、研究の端緒を開いたアベグレンの結論はそうではなく、言わば工業化を達成するための必要悪として捉えたものだった訳です。

　ところが、高度成長期を通じて日本的経営に対する関心が高まるにつれ、その特質は優位性の源泉と見られるようになりました。1970年代になると終身雇用、年功賃金および企業別労働組合からなる日本企業の雇用慣行は、経済成長をもたらす「三種の神器」と呼ばれるようになったのです。日本の産業が製品・サービスの高付加価値化や省エネルギー化を実現する構造転換によってオイルショックを乗り越えると、日本的経営に対する関心は益々高まり、1980年前後には、エズラ・ヴォーゲルの『ジャパン アズ ナンバーワン』、ウィリアム・オオウチの『セオリーZ』など、雇用慣行を基盤とする日本企業の集団的な経営の優位性を説く文献が相次いで出版されました。

　ここまでの話は、1970年代を経験された方にはお馴染みかも知れません。次回は、日本的経営の特質とされた雇用慣行が、その後変化したのかどうかを追跡してみたいと思います。

今回のまとめ： 「日本的経営」とは、終身雇用や年功制などの雇用慣行を要素として構成された理念的なモデルです。

前回から「海外から見た日本」というテーマについてお話しています。

私自身、外国人社員の方々と一緒にお仕事をする機会が非常に多いです。これまでのキャリアの２／３の時間がグローバル企業で、アメリカや海外の会社の部門で働いていました。また、今も日本の会社ではありますが、２／３以上が外国人という環境で働かせていただいています。そのため、よく「外国人社員の皆さんと仕事をするにあたって気を付けることは何ですか？」「外国人社員と働くのは難しくないですか？」と聞かれることがあります。私はそういうふうに言われると、「実は日本人社員の皆さんと働くことと全く変わらないし、時としては外国人社員の皆さんと働く事で助かっていると思う事もありますよ」と、お答えすることがあります。これはなぜなのかについて少しお話します。

もちろん、私の出会ってきた外国人社員の皆さんをステレオタイプで扱ってはいけませんが、私がお付き合いしてきている方々は全て何かの理由で日本を選んで来て下さっています。もしも単なる経済的な価値、収入だけで考えていくとすれば、今や他に魅力的な国はたくさんあります。例えば、最近では一人当たりの平均賃金という観点で、台湾や韓国を選ぶ方も出始めつつあります。そんな中で、逆に日本を選ぶ理由があるわけです。そういった方々は日本に対して興味があったり、関心をお持ちであったり、日本で働く事によって何かを得たいと思っていると捉える方が多いと思います。

私は自分のスタッフの方々とよく一緒にランチに行くのですが、そこで何を聞かれるかというと、外国人の方から「ミシマってどうだ」と。このミシマっていうのは三島由紀夫のことです。「三島由紀夫のこの本について、私達はこう思うのだけれど、日本人のお前はどう思う？」、「三島に対する川端の影響に関しては、作品のどこに影響が出ていると思うか？」「阿部公房の『砂の女』は傑作だと思うが日本人としての考え方は？」などの質問を受けます。

こうした質問から言えることは、こういった方達は、一番多感な頃に日本を深く学んでいて、日本に対する自分自身の接点・繋がりをお持ちで、貴重な時間を日本で働く事を通して日本で何かを得たい、何かを感じたいと思って来てくれているということです。単なる金銭的な理由からだけではなく、"価値"で日本を選んで来てくれているのではないかということです。

最近の若い外国人の方々は、日本の伝統的な文化・文学だけではなくて、アニメやポップカルチャーに対する憧れを持って日本に来ていらっしゃる方もたくさんいらっしゃいます。

今、デザイナーとして私が一緒に仕事をしている方は香港の出身ですが、幼少時代にドラゴンボール、ワンピース、ナルト、進撃の巨人、セーラームーンを見て、日本の漫画で育ち、Ｊ－ＰＯＰ、アニソンを聴いて、日本の現代カルチャーに憧れて日本にやって来て、鬼怒川温泉でアルバイトをしていながら日本の人達と交わり、そこで日本でもっと学びたい、日本の自然を自分のデザインに活かしたいと、今日本でデザイナーとして活躍されていらっしゃる方がいらっしゃいます。こういう人達が実は私達以上に日本というものを理解し表現してくれていて、日本というものを海外へ発信してくれているということを私達は知っておいた方がいいのではないかなと思います。

大切なことは、我々がこのような人たちを。「あの人は外国人だから」というような視点で向き合うよりも、日本の文化や色んな物に対して興味を持ってくれている、日本人よりも日本人的な仲間なのであり、彼ら彼女達の目を通して、我々自身が学ぶことがたくさんあるという捉え方を持つことではないかと思います。そして、何よりも日本に対する愛情を持ってくれていること、そういった方々に対しては敬意と感謝の思いを持って向き合うことが大切だと思います。

これから日本の会社は外国人人材を雇っていかなければなりません。この方々を単なる労働者というように見るのか、尊敬すべき将来の仲間というふうに捉えるかでとても大きな差が生まれてくるように思います。

では今日のまとめです。

今回４回に渡り、「ChatGPT」のインパクトや、海外の日本に対する見方ですとか、更には外国人のスタッフがどういった背景で日本にいらっしゃっているのかについてお話をしました。おそらくどのテーマも20年前には触れられなかったテーマではないかと思います。特に「ChatGPT」の前半２回の話は、おそらく去年の今頃でも話の出ていなかったことだと思います。

まさに激動の時代です。ひょっとしたら50年後にあの時がまさに全てが変わるスタートだった、と言えるような時代の分岐点に私達が今いるのかもしれません。そうしたことを頭の隅に置きながら、日々過ごしていくのがいいのではないかと思います。

ご清聴ありがとうございました。

「海外から見た日本」をテーマに、私自身が東南アジアを訪問して感じたことについてお話します。

昨年来、東南アジアはフィリピン、マレーシア、インドネシア、タイ、ベトナムの５か国を訪問しました。昨年後半からコロナの期間凍結していたグロービス経営大学院の活動を再開したことに伴うものです。久しぶりの海外ということもありますが、考えることが多々あったため、皆さんに共有したいと思います。

国によって多少なりの違いはありますが、共通して感じるのは「アジアの国々の成長に対する意欲」です。「働けば豊かになれる」「良い生活が送れる」と多くの人達が心から信じていて、恐らく1960年代から70年代の高度成長期の日本と同じような状況だろうと感じました。それから、テクノロジーの導入の早さを感じます。

例えば、朝の通勤時間や夜の帰りの時間、多くの人が道端でスマホのアプリをいじっています。そうするとバイクタクシーがやって来て、運転手のゼッケン番号を確認してすぐ乗ってバイクで目的地に向かいます。これは本当によく出来ていて、自分が乗るバイクが今どこにいるのか、あと何秒で着くのか、何番なのかが全てリアルタイムで分かるようになっていて、現金のやり取りは一切なし。全てスマホ上で決済が行われる仕組みになっています。ただ一方で、平気で道路を逆走したり、交差点で通行人を全然考えずに自動車やバイクが右折・左折したりするため、正直言って交差点を渡るのは命がけです。普通に道路を運転していると、逆走するバイクがどんどんやってきて、日本では毎日ニュースになってしまうような状況です。テクノロジーを素早く導入して利用していますが、マナーや安全・安心面に於いては、また別問題のようです。

今回、東南アジアを訪れて感じたことは、日本に留学をしたい或いは日本のビジネススクールで学びたいという人達が予想以上にいるということでした。今は円安もあるため、先進国の中でもビジネスの場としての日本の魅力はもう低いのではないか、日本には誰も来ないのではないかという議論がありますけれども、現地に行くと日本は色々な面で依然として魅力的なようです。

その理由の一つとして、社会的な安定性があるようです。安全で安心して暮らし学べるということ。二つ目は経済力もある一方で文化の深さと広さがあるということが挙げられます。例えば、欧米のような即物的で経済合理性至上主義というよりは、精神性や倫理観をも大切にしている日本に対し、東南アジアの国々の皆さんは親和性を感じてくれているようでした。

それから他国との比較において、日本では社会的な階級差が少ないこと、リーダーシップの階層が現地現物や現場を大切にしているといった所も高く評価されています。そして最後に、日本の場合には、何のために命を使うのかという"志"的なものに対する意識がキャリア形成上において重視されていて、欧米の様な金銭的報酬が成功の尺度と考える国々に対して、日本は自分たちに近いという感覚がアジアの方々にはあると感じました。そういった意味から、日本は依然として魅力的な場だと映っているっていうことを感じます。

最近は東南アジアの発展が目覚ましいという印象がある一方で、日本が後れを取っていってしまっているという不安を感じている方も日本には多いかもしれません。しかし、もっと自信を持っていいのではないかと思いました。

私自身、日本で海外からの留学生に様々な授業を提供してキャリア作りのお手伝いをしていますが、日本に１年近く住んでいる留学生たちに日本に住んだ感想を尋ねると、"dualism"、 つまり日本の持つ二元性の深さと魅力について多くの皆さんがお話になります。これはどういう意味かと問うと、例えば日本では先進的な技術がものすごくある一方で、伝統的な文化や美がきちんと残されているということ。確かに経済的には進んでいるけれども、倫理観もしっかり根付いていて、普通の人達がとてもしっかりしている。そのような意味での倫理観の高さが日本の美徳であると皆さんおっしゃいます。

最後に、これは様々なご意見があるかもしれませんが、今の世界の二大大国であるアメリカとも中国とも日本はきちんと向き合う姿勢を保っている点を評価している人もいました。最近、中国に対して日本は厳しい姿勢を見せるべきではないかという意見があるかもしれませんが、欧米との比較においては、やはり日本は中国との貿易も維持してきていて、アメリカとも中国ともきちんと向き合っている姿勢が、東南アジアの皆さんから見るととても魅力的に見えているようです。

では、今日のまとめです。

日本にいるとアジアの国々が日本をどう見ているのかはあまり見えてきません。メディアもなかなかそういった観点では採り上げませんが、大切なことは、日本のストロングポイントをしっかり把握して日本らしさを大切にしていくということではないでしょうか。それが世界の中で日本が認められ、尊敬されていくために必要なのではないかと思います。

これまで３回に渡って、話すスピードが内容にどういう影響を与えるかということについて話をしました。ラジオやテレビのＣＭは通常のスピードより速めの方が視聴者の関心を引いて評価を高めるという傾向にありますし、それとは逆に社会的な問題に関心を持ってもらいたいというメッセージを流す場合には、寧ろゆっくり目なスピードな方が、そのトークの内容により重要性を感じてもらえるという話をしました。

今回はＣＭや大学の講義ビデオといった一方的にメッセージを伝達するのではなくて、互いにコミュニケーションを取り合える状況では速い話し方の方が良いのか遅い話し方の方が良いのか、どちらの方が良いのかということについて話をします。ＣＭとは違って、例えば、営業活動や接客は相手と直接会ってコミュニケーションをするという事になります。その中で、例えば、接客をしてもらう場合だと、速いスピードで話してもらう方が心地よいと感じますか、それとも逆ですか。その時と場合や、状況、好みなども色々あるかとは思います。こういった接客にしてもそうですが、速い話し方の人の方が評価が高くなるのか、そうではないのかという事について、いくつか研究が行われています。

今回ご紹介する研究ですが、ヘルトスタインとドームとクラウンという３人の研究者が行った実験について話します。アメリカの大学生の男性17名と女性28名を被験者にして、彼らにショートスピーチを聞いてもらいました。これは事前に準備した被験者とは別の６人から集めたスピーチです。その後、それぞれの男女の被験者は聞いたスピーチが速いと感じたか遅いと感じたかということについて聞かれました。それぞれのスピーチを聞いて、そのスピーチの話し手がどの程度魅力的かという事についても質問されました。魅力というのは、この人は知的に感じるか、どの程度魅力的に感じられるかといった項目です。更に、それぞれの被験者がどれくらいのスピードで話すかを記録する為にショートスピーチをしてもらいました。

結果についてですが、どういったスピーカーへの評価が高かったかは男女共に同じ結果が見られました。非常に面白い事に、自分に似た話し方のスピードを持つ人をすごく魅力的だ、知的だと判断したという結果になりました。もう少し正確に言うと、被験者は自分と話し方のスピードが似ていると主観的に判断した人により高い評価を与えました。これは類似性の原理と言われるものですが、簡単に言えば、人は自分と似た人に好意を持ったり、高い評価を与えたりするというものです。この辺りはすごく有名な話だと思います。

営業のテクニックで新規のお客さんと話をするときは、例えば共通の趣味や出身地、出身校が同じだとか、そういった何らかの相手との共通点を見つけるというテクニックがあります。そうするとお客さんの方もなんとなく自分に親しみを感じてくれるというものです。これは、そういった効果があるということは研究結果が裏付けています。例えば、ミシガン州立大学のコンドンとテキサス大学のフラノという二人の研究者が行った実験ですが、226人の学生に子供の躾の方針や大学教育、外国の映画の好みなど12個のトピックに対して考え方を調査しました。その後、それぞれの被験者に他の人の回答表を見せて、その見せられた人に対する印象を聞きました。その結果ですが、自分との類似度が高ければ高いほどその他人に対する評価が高くなるという傾向が見られました。例えば７点満点で自分との類似度が33％しかない人に対しては、７点満点で平均で2.8点しかスコアを付けませんでした。それに対して、類似度が67％であればスコアは７点満点で半分以上の3.9点、類似度が100％の相手に対しては5.5という高いスコアを付けました。このように人は共通する部分が多い相手に心惹かれるといった傾向がありますが、今回紹介した話のスピードについて、それも同じように自分と似たような話のスピード感を持っている人を高く評価する傾向があるというのは、こういった類似性の原理から説明が出来きます。

今日のまとめです。今回もトークのスピードの速い遅いというものが、どのように他の人の評価に影響するのかということについてお話をしました。一方的に流すＣＭや授業講義ではなく、営業の様に相手との双方向のやり取りがされる場合では、相手の話すスピードをよく観察して、その相手に合わせるように調整することが大事だと言えるのではないでしょうか。

今回も引き続いて、話し手のスピードが聞き手に与える影響についてお話をします。前回までの復習ですが、トークについては、人は少し速めの速度でも中身を理解できるという話をしました。また、ラジオやテレビのＣＭなどでは、日常の会話スピードよりは少し速めの速度でトークした方が、かえって視聴者のその宣伝している製品を高く評価してくれる傾向があるという話をしました。ですので、ＣＭは通常、一般の人が話すよりも少し早口にトークする傾向があります。そうすることでそのＣＭの魅力も高まり、かつ、時間短縮もでき、広告費も節約できます。

ただ、今回は、そういった早口のトークは広告として伝えたい内容によっては、逆にあまりふさわしくない場合もあるということを話したいと思います。広告というものは、企業だけじゃなく、色んな組織とか団体が広告を打ちます。例えば、地球環境の保全についての団体の広報担当者だったとします。そうした場合に、前回にご紹介したような早口のＣＭ、こちらの方が視聴者のインパクトが強いので早口のＣＭの方が効果的なのかと考えてしまいますが、実を言うとそれはあまり上手い方法とは言えません。

早口でＣＭをすると印象には確かに残るのですが、その内容を重要なものだというふうに受け取ってもらえないような可能性もあります。聞き流されてしまうということです。これについては、過去に行われた実験を基にどうしてなのかということを説明したいと思います。ミシシッピー州立大学のシェリー・ロビンソンという方を中心とした４人の研究グループによる実験なのですが、話すスピードの速い遅いというものが、聞き手側の理解度に与える影響と、話したトピックがどれだけ重要性を持っていると視聴者に受け止められるのか、これについて調べた研究です。

大学生を対象に、アメリカの国立の植物園についての講義ビデオをこの実験では視聴してもらいました。その時に講義ビデオは３つ用意していて、通常の速さで話すバージョンと通常よりも1.5倍の速度、あと２倍の速度で話すバージョンを用意しました。講義を受けてもらった後、講義のトピックについての理解度を測るテストとその講義の内容で話された国立の植物園の重要性について、被験者に評価をしてもらいました。

その結果ですが、通常のスピードで話をした時の方が、1.5倍と２倍速の速度で講義した場合に比べて、内容の理解度のスコアもそのトピックを重要だと考えるかどうかというその度合いも高くなりました。講義の内容がどの程度社会に重要性を持っているかを被験者に聞いた時の平均値は、通常のスピードだと10点満点で平均7.6点ありました。それが1.5倍速だとスコアが６にまで落ちてしまいまして、２倍速だと5.7にまで落ちてしまいました。つまり速いスピードで講義を受けると、理解度も講義を受けたテーマそのものを重要だと感じる度合いも下がってしまったということです。以前、講義の動画を早回しで再生しても、理解度に大きな違いがなかったと話したと思います。今回ご紹介した実験は、それとは違う結果になったということです。

この調査をしたロビンソン自身が推測していますが、講義や資料のタイプの違いが原因ではないかということです。倍速で流しても、学生の理解度は変わらなかったものは、ある程度学生も知識があり、かつ、それほど内容を深く考えなくても良いような講義でした。今回の講義は国立の植物園という政府の１つのプロジェクトです。ですので、自分にとってそういった知識や馴染みのないことについても評価判断をしないといけないというのは、凄く考えることに負担がかかります。早回しの講義だと、その判断材料の全てに注意を向けるということができず、何らかの不満を感じてしまって、それが国立の植物園の重要性に対する評価判断にもネガティブな印象を与えたと推測されます。

この研究結果から言えば、大学の学びや問題意識をしっかりと身に付けてもらいたいという時には、学生には倍速とか1.5倍速で視聴されてしまうのはあまり良くないということが分かります。学生にとってはタイパが悪いと言われるかもしれませんが、通常のスピードで受けてもらった方が良いと言えるかと思います。あと環境問題や啓発メッセージ、意見広告などはテレビやラジオでＣＭを流す場合も、一般の商品とは違うやり方が必要になります。予算の制限があり、短い広告しか流せない場合でも、可能な限りゆっくりとしたスピードでメッセージを流した方が、この場合は良いということになります。その場合は、なるべくメッセージの中身を絞り込むなどの工夫が必要だと思います。

今日のまとめです。今回も、引き続きテレビやラジオでのトークのスピードの速さが視聴者に与える影響について話しました。商品の販売ではなく、社会問題や視聴者に問題意識を持ってもらいたいと思うようなＣＭでは、普通のＣＭとは逆にゆっくりしたペースで内容を絞り込んだメッセージを流す必要があります。

・今回も、アントレプレナーシップ教育者向けのFD（ファカルティ・ディベロップメント）、言わば"アントレ教育者の教育"について紹介しながら考察を深めてみたい。

・まず、冒頭で配布されたワークシートがたいへん良く出来たものであった。講義を受講するにあたり、学生は毎回このワークシートを埋めながら振り返りを行う。記入する内容は、「なぜ自分はこの講義を受けているのか？」「自分が望むインパクトは何か？」「自分はどうありたいのか？」という問いから始まる。次に、「本日の取り組みで得たことは？」「それが自分の目的にどう寄与するか？」「自分の目的のために、何を／誰を知っているか？」という手段に関する事項を埋め、最後に「今日得られたアイデアは？」を記す。

・続いて、自分のアイデアに基づいて行動してみて、「行動から何を学んだか？」「それは自分のアイデアをより良くすることに寄与したか？」「次に何をするべきか？」を書く。最後に、「アイデアをより良くするため、次に取るべき３つのアクションは？」を書かせ、それに必要な「ネットワーク」や「リソース（時間・資金など）」を整理させる。

・このワークシートを、毎回の講義毎に振り返って記入し、何枚も重ねていくことで、自分自身の問題意識や目標、それに向けた活動、得られた成果と改善策、次のアクションを客観的に把握できる。アントレプレナーシップとは不確実性のマネジメントであり、始めから「こうすれば良い」と判っていることは実は多くない。従って、思いついたらまず行動してみて、その結果を振り返って次の行動へと繋げるという進み方が特徴で、それが通常のビジネスのPDCAとは全く異なる（むしろ真逆）。それをしっかりと学生に教えるところがアントレプレナーシップ教育で最も重要な点だ。

・他には、例えば自分のリーダーシップ・スタイルを知るために、予め18の設問に答えて、その結果得られた自分のタイプ（支配／感化／安定／慎重の4タイプ）やチームメンバーのタイプを知ったうえで、グループワークに取り組ませる。すると、メンバーの反応や発言の理由を理解しようという気持ちが生まれ、その結果、チーム内の相互理解が進み、成果の質が向上することを体験的に学ばせる。

・また、講義中のミニテストは、知識を記憶しているかではなく、その知識はどのように使うことが効果的かを問う内容にしていたり（＝答えは一つではないことを教えている）、チーム内に人事部長を設定し、その人は毎回他のチームの活動に対してフィードバックし、良いフィードバックだと良い点数（成績）が付されたり、あるいは、各チームの取り組みが順調だと成績の点は良くならず、むしろ失敗してそこから学ぶと良い成績が付く、といった工夫が随所になされている。

・アントレプレナーシップ教育は、日本がこれまで行ってきた教育の中心にある価値観と大幅に異なることが改めてよく判り、これからはもっと教育の中に普遍的にアントレプレナーシップ教育の要素を増やす必要性を強く感じた。

・QBSは、他のビジネススクールと比べてアントレプレナーシップ教育の機会が豊富に準備されているので、興味ある方はぜひHPを覗いてみてほしい。

【今回のまとめ】

・アントレプレナーシップ教育は、これまでの日本の教育における中心的価値観と大幅に異なる。不確実な未来を切り開くためには、もっとアントレプレナーシップ教育の要素を増やす必要がある。

・去る３月中旬に、米国バブソン大学の教員を招いて、アントレプレナーシップ教育者向けのFD（ファカルティ・ディベロップメント）を行った。言わば"アントレ教育者の教育"である。

・バブソン大学といえば、アントレプレナーシップ教育と研究において、世界で常にトップクラスに評価されている大学で、トヨタの豊田章男前社長も卒業生だ。このバブソン大学が長く取り組んでいるのがSEE（シンポジウム・フォー・アントレプレナーシップ・エデュケーター）という教育者向けのプログラムだ。通常は年2回、バブソンのキャンパスに世界中のアントレ教育者を集めて開催されるのだが、今回は国（JST）の事業の一環で、QREC（九大のロバート・ファン／アントレプレナーシップ・センター）の主催により福岡で開催した。

・3.5日のプログラムでは、アントレプレナーシップ教育の基本事項について座学や簡易グループワークを行いながら学び、最後日にはグループごとに「アントレプレナーシップ教育をより普及させるためには？」という課題に対してアイデアを提案する"ロケット・ピッチ"を行った。

・そもそも、"アントレプレナーシップ教育"とは何を教えるのか？日本では、起業に際してビジネスプラン作成や新規事業企画に限定した"狭義の起業家教育"が数多く行われているが、アントレプレナーシップ教育は、もっと普遍的な内容から構成される。

・まず、何よりも重要な"アントレプレナリアルな考えや行動とは何か？"を深く理解させる点だ。不確実性が高い環境において、企業や社会・人々が抱える"痛み"の原因を特定し、イノベーティブなアイデアで解決する一連のプロセスで必要な考え方や行動（Entrepreneurial Thought & Action）とはどのようなものかを深く理解するのだ。これは、ビジネスの現場でしばしば目にするPDCA（計画・実行・チェック・改善）サイクルとは大きく異なる。あえて一言で表現すれば、"不確実性のマネジメント"である。

・この他、下記のような項目の講義から構成され、これらを教育者が如何に効果的に教育するかについて講義やディスカッションが行われた。

リーダーシップスタイルとチームの成果

アイデア創出とデザイン思考

価値提案とミッションやパーパスとの関係

学生主体のアントレ教育の組み立て

起業機会の発見と評価

ビジネスモデル

ラピッド・プロトタイピング

失敗からの学び

効果的なピッチ方法

・4日間を通じて、バブソンの教員の講義運営は素晴らしく、最初は不慣れで戸惑っていた受講者をどんどん授業に引き込んで積極的に発言させ、最後にはグループ毎に魅力的な成果物（アントレ教育の普及方策のアイデアとプレゼンテーション）が生まれたのが印象的だった。

・次回は、引き続きこのアントレ教育者向け教育プログラムの特徴について紹介しながら考察してみたい。

【今回のまとめ】

・去る3月中旬に、米国バブソン大学の教員を招いて、アントレプレナーシップ教育者向けのFD（ファカルティ・ディベロップメント）、言わば"アントレ教育者の教育"を行った。一言で言えば"不確実性のマネジメント"であり、これは、従来の教育の中心的価値観とは大きく異なっている。